Лучший способ понять, как Red Hat построила многомиллиардный бизнес на открытом ПО — посмотреть на IBM. Об это говорил основатель Red Hat Боб Янг на конференции All Things Open в 2014 году:

Тут нет секрета. Нужно много и тяжело работать, чтобы сохранить клиентов, продумать и понять возможности развития. Чего не делают конкуренты, что вы можете сделать лучше? Один из замечательных примеров, который вдохновлял нас в начале, кроме того, что у меня не хватало денег заплатить за съёмную квартиру, — это пример Лу Герстнера и IBM…

Герстнер пришёл в IBM и словно по волшебству преобразовал компанию за три года… Его проницательность заключалась в том, что он поговорил с целой кучей клиентов IBM и узнал, что им на самом деле не нравится ни один из продуктов компании. Всё нормально, но при каждом личном разговоре выяснялось, что всегда есть какой-то более подходящий продукт от другой компании… Он спрашивал: „Так почему же вы покупаете у IBM?” Клиенты отвечали: „IBM — единственная технологическая компания с офисами повсюду, где мы ведём бизнес”, и в результате Герстнер понял, что IBM продаёт не продукты. Она продаёт сервис.

Он говорил об этом публично, так же и мы в Red Hat говорим: „ОК, у нас нет продукта на продажу, потому что он с открытым исходным кодом и любой может использовать наши инновации не хуже нас самих. Поэтому мы не продаём продукт. Но Герстнер и пример IBM показывают, что клиенты покупают не продукты, а сервис: вещи, которые делают их более успешными”. И это одно из ранних представлений о нашем бизнесе: идея, что мы на самом деле находимся в сфере услуг. Даже когда продавали упакованные в термоусадочную плёнку коробки с Linux, мы рассматривали это как промежуточный шаг к настоящему росту, чтобы мы могли подписывать контракты на обслуживание с реальными клиентами.

История Янга прошла полный цикл, когда IBM купила Red Hat за $34 млрд, на 60% выше цены закрытия акций Red Hat в предыдущий день торгов. IBM надеется, что она тоже пройдёт полный цикл: вернёт магию Герстнера, которая зависела не только от его понимания бизнеса на услугах, но и от эпохального сдвига в корпоративных вычислениях.

Как Герстнер преобразовал IBM

Ранее я писал о преобразовании IBM Герстнера в контексте попытки Сатьи Наделлы сделать то же самое в Microsoft, и о том, что культуру компании чрезвычайно трудно изменить, а её природу изменить невозможно. Из «Монопольного похмелья Microsoft»:

Самое замечательное в монополии: компания делает что угодно, потому что нет конкуренции. Но когда монополия исчезла, компания по-прежнему способна делать что угодно, но только на посредственном уровне, ничего на высоком, потому что стала толстой и ленивой. Иными словами, для бывшей монополии «большой размер» является единственным по-настоящему отличительным активом. Это было ключевым пониманием Герстнера, когда дело дошло до составления плана будущего IBM… в видении Герстнера только IBM имела необходимый размах для доставки решений вместо продуктов.

Однако стратегия, основанная на предоставлении решений, нуждается в существовании проблемы. Другим фактором, который помог преобразованиям Герстнера, стал интернет. К середине 1990-х годов компании столкнулись с совершенно новым набором технологий, которые были номинально похожи на их ИТ-проекты последних пятнадцати лет, но на самом деле совершенно иные. Герстнер описал проблему/возможность в книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?»:

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции — одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе. Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые сделали состояние на технологиях для ПК.

Ещё важнее, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т.д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времён появления цифровой обработки данных в 1960-х гг… Таких терминов, как «информационная супермагистраль» и «е-коммерция», было недостаточно, чтобы описать то, о чём мы говорили. Нам нужны были другие слова, чтобы помочь отрасли, нашим клиентам и даже сотрудникам IBM понять, что мы видели за доступом к цифровой информации и онлайновой коммерции. Это должно было изменить отношения и взаимодействие между компаниями и людьми. В конце концов, наши службы маркетинга и интернета предложили термин «е-бизнес».

Люди постарше наверняка помнят вездесущую приставку «e-» от IBM:


IBM потратила более $5 млрд на маркетинг «е-бизнеса». Герстнер назвал эту инвестицию «одним из лучших позиционирований бренда», которые он видел в своей карьере. Это сработало, потому что это правда: крупные предприятия, большинство из которых всегда взаимодействовали с клиентами косвенно через длинную цепочку оптовых дистрибьюторов и розничных торговцев, внезапно получили возможность — даже необходимость — прямого взаимодействия с конечными пользователями. Оно может простым, как веб-сайт, интернет-магазин или поддержка клиентов, не говоря уже о возможности задействовать в режиме реального времени все остальные части цепочки создания стоимости. Технологические вызовы и возможности бизнеса — проблемы, если хотите — были огромны, и Герстнер позиционировал IBM как компанию, которая могла решить эти новые проблемы.

Это стало привлекательным предложением почти для всех не-технологических компаний: проблема с интернетом в 1990-е годы заключалась в том, что базовые технологии были очень разнообразны и незрелы. Решение каждой проблемы предлагали разные компании, многие из них — стартапы, не имеющие опыта работы с крупными предприятиями, и даже при наличии лучшего предложения у них отсутствовали IT-департаменты, способные управлять и интегрировать множество поставщиков. С другой стороны, IBM предложила универсальные услуги полного спектра (one throat to choke). Они обещали решить все проблемы, связанные с этим новомодным «интернетом». К тому же, все IT-отделы уже были знакомы с IBM.

Такая стратегия также позволяла выжать прибыль из цепочки создания стоимости:



Фактические технологии, лежащие в основе интернета, были открыты и переданы в общественное достояние. Это означало, что IBM могла сформировать точку интеграции и извлечь прибыль. Именно так и произошло: доходы и рост IBM неуклонно увеличивались — часто быстро! — в течение следующего десятилетия. Компания управляла всем: от центров обработки данных до внутренних сетей и операций внешних сайтов и электронной коммерции. Естественно, компания контролировала промежуточное ПО (middleware) для связи системы воедино, и здесь она заработала большую часть своей прибыли. IBM заботилась обо всём, постепенно запирая клиентов в своей экосистеме. Она снова стала толстой и ленивой.

Когда IBM потеряла облако

В последнем абзаце книги «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» Герстнер писал о своем преемнике Сэме Палмизано:

Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, всё ещё сильны.

Палмизано с треском провалился, и нет лучшего примера, чем его объявление 2010 года с планом развития до 2015 года, который сосредоточился на обещании обеспечить к 2015 году прибыль $20 на акцию. Палмизано тогда говорил:

[Консенсус заключается в том, что] продуктовые циклы будут стимулировать рост индустрии. Отрасль консолидируется, и в конце концов потребительские технологии уничтожат всю компьютерную науку за последние 20 лет. Я парень с Восточного побережья. У нас немного другая точка зрения. Циклы продуктов не смогут стимулировать устойчивый рост. Клиенты в будущем потребуют количественной отдачи от своих инвестиций. Они не собираются покупать моду и тренды. У предприятий будет своя уникальную модель. В облаке невозможно предоставлять такие сервисы, как у нас.

К этому моменту Amazon Web Services работала полные четыре года и два месяца. Было верхом глупости не просто издеваться над идеей облака, но фиксировать будущие прибыли перед лицом экзистенциальной угрозы, которая предполагала огромные траты на инфраструктуру.

Герстнер точно определил, в чём ошибся Палмизано: он оказался настолько «зашоренным и самопоглощенным», что не мог представить себе корпоративное решение лучше, чем у IBM. Он не видел фактов. Вот что я писал в 2014 году, когда компания официально отказалась от плана по прибыли на 2015 год:

Реальность… в том, что предприятия, которым служила IBM — и единственная причина наличия бизнеса IBM — покупали индивидуальные технологические решения не для собственного удовольствия, а чтобы достичь своих бизнес-целей. Основная идея Герстнера заключалась в том, что у многих компаний была проблема, которую могла решить только IBM, а не в самоценности индивидуальных решений. И так как универсально предоставляемые облачные сервисы медленно, но верно улучшались, у IBM исчезла монополия на решение проблем.

С тех пор компания несколько лет утверждает, что стремится догнать конкурентов в облачных сервисах, но правда в том, что Палмизано закрыл этот путь, когда не смог инвестировать в него десять лет назад. На самом деле один из самых важных выводов из приобретения Red Hat — это признание того, что потуги IBM в облачных сервисах ни к чему не привели.

Мучения IBM

Так в чём же смысл приобретения Red Hat, и как это связано с Лу Герстнером?

Ну, во-первых, IBM в течение долгого времени не очень хорошо работает: годовой доход в прошлом году оказался самым низким с 1997 года, частично из-за трансформации Герстнера. Конечно, на этом графике ZDNet нужно учитывать, что $79 млрд в 1997 году сегодня равняется $120 млрд.


Источник: ZDNet

В начале этого года компания наконец-то вернулась к росту после спада в течение 22 кварталов подряд, но показатели опять снизились в прошлом квартале: древний мейнфрейм-бизнес IBM вырос на 2%, а бизнес традиционных сервисов — на 3%, но технологические сервисы и облачные платформы остались на том же уровне, а когнитивные решения (т.е. Watson) снизились на 5%.

Между тем, упомянутая приверженность облаку — в основном, бухгалтерская фикция, полученная от повторной классификации существующих бизнесов. Более уместно посмотреть на объём капитальных затрат компании, который в 2017 году составил $3,2 млрд. Это меньше, чем $3,6 млрд в 2016 году. Чарльз Фицджеральд пишет в «Платформономике»:

Мы видим, что капитальные затраты IBM медленно снижаются, как и сама компания. IBM всегда много тратила на капитальные вложения (до $7 млрд в год в более славном прошлом), задолго до облачной эры, поэтому нельзя предположить, что абсолютная величина расходов связана с облаком. Вся большая тройка обогнала IBM по капитальным затратам в 2012-2013 гг. Сопротивляясь их повышению, как у всех других поставщиков облачных услуг, IBM просто не играет в игру с гипермасштабированием облака.

Приобретение Red Hat

Вот где имеет смысл приобретение Red Hat. Конечно, IBM рада завладеть доходным бизнесом с подпиской на RHEL, который генерирует реальные деньги, но настоящий приз — это Openshift, программный пакет для создания и управления контейнерами Kubernetes. Я писал о Kubernetes в 2016 году, в статье «Как Google бросает вызов AWS»:

В 2014 году Google представила Kubernetes, менеджер контейнерных кластеров с открытым исходным кодом на основе внутреннего сервиса Borg, который абстрагирует массивную инфраструктуру Google, так что любой сервис Google мгновенно получает необходимую вычислительную мощность, не беспокоясь о деталях. Ключевой элемент — контейнеры, о которых я писал в 2014 году: инженеры работают в стандартном интерфейсе, который сохраняет (почти) полную гибкость. Им не нужно ничего знать о базовом оборудовании или операционной системе (это эволюционный шаг по сравнению с виртуальными машинами).

Kubernetes отличается от Borg абсолютной универсальностью: менеджер работает на AWS, на Azure, на облачной платформе Google, на любой инфраструктуре, вы даже можете запустить его в своём доме. Что ещё более важно, это идеальное противоядие от десятилетней форы AWS в сфере инфраструктуры как услуги: в то время как Google добился больших успехов в своих собственных инфраструктурных предложениях, потенциальное влияние Kubernetes в частности и контейнерной разработки в целом заключается в том, что не имеет значения, какого поставщика инфраструктуры вы используете. Неудивительно, что это один из самых быстрорастущих проектов с открытым исходным кодом всех времён: он не привязан ни к какой платформе.

Это именно то, на что рассчитывает IBM, как говорится в пресс-релизе с объявлением о сделке:

Это приобретение объединяет лучших в своём классе поставщиков гибридных облачных решений и позволит компаниям безопасно переместить все бизнес-приложения в облако. Сегодня компании уже используют несколько облачных сервисов. Тем не менее, исследования показывают, что 80% бизнес-приложений ещё не перешли в облако. Проприетарный характер сегодняшнего облачного рынка мешает переносимости данных и приложений между облаками, безопасности данных в среде с несколькими облаками и согласованному управлению облаками.

IBM и Red Hat предлагают решительное решение этой проблемы, ускоряя внедрение гибридных мульти-облачных решений. Вместе они помогут клиентам быстрее создавать облачные бизнес-приложения, повысят переносимость и безопасность данных и приложений в нескольких общедоступных и частных облаках с помощью согласованного управления. При этом они будут опираться на своё лидерство в ключевых технологиях, таких как Linux, контейнеры, Kubernetes, управление облаками и автоматизация.

Это серьёзный ход: в 90-х годах сложность интернета стала проблемой для предприятий и дала IBM возможность продавать решения, а сейчас IBM утверждает, что наличие трёх централизованных облачных провайдеров затрудняет предприятиям выбор. IBM делает ставку на то, что вместе с Red Hat предоставит решение, которое легко объединит частные центры обработки данных и все публичные облака.

Неподготовленный ум IBM

Самое лучшее в этой стратегии — её прагматизм: десять лет назад IBM отказалась от конкуренции в облачных сервисах, последние пять лет симулировала работу в этом направлении, а теперь, наконец, признаёт, что лучший вариант — строить бизнес поверх всех остальных облаков. Однако, в этом и слабость стратегии: она кажется более нацеленной на потребности самой IBM, чем её потенциальных клиентов. В конце концов, если предприятие обеспокоено зависимостью от одного вендора, действительно ли IBM лучший вариант? И если ответ «Red Hat — это открытый софт», то в какой момент продвинутые предприятия построят собственные решения?

Проблема IBM в том, что они не создают решения для невежественных IT-отделов, сбитых с толку головокружительным массивом открытых технологий: вместо этого они строят поверх трёх поставщиков облачных услуг, один из которых (Microsoft) специализируется именно на таких гибридных решениях, на которые нацелена IBM. Разница в том, что Microsoft реально потратила деньги на инфраструктуру, поэтому её способность извлекать деньги из цепочки создания стоимости соответственно выше, а IBM должна платить ренту:



Возможно, самая большая проблема восходит к Герстнеру: первым делом IBM нуждается в пересмотре своей культуры. Какую выгоду компания извлечёт от приобретения Red Hat — зависит от аналогичной трансформации. К сожалению, это кажется маловероятным; нынешний генеральный директор Джинни Рометти, которая взяла на себя управление компанией в начале 2012 года, не только поддержала катастрофический план Палмизано до 2015 года, но и фактически воплотила в жизнь значительную часть сокращений и финансовых решений, прежде чем окончательно отказаться от него в 2014 году. Между тем, самый известный маркетинг компании строится вокруг Watson, возможности которого значительно преувеличены. Неудивительно, что продажи сокращаются после разочаровывающих применений системы.

Герстнер знал, что перемены трудны: он назвал появление интернета «удачным» с точки зрения своего пребывания в IBM. Но, как писал Луи Пастер: «Удача благоволит только подготовленному уму». Герстнер определил стратегию и начал менять культуру IBM, так что когда возникла проблема, компания была готова. Сегодня IBM утверждает, что нашла проблему. Неизвестно, действительно ли проблема существует. Но даже если так, к сожалению, ещё меньше доказательств, что IBM действительно готова воспользоваться ситуацией.