Mycroft Assistant: При построении цепи поставок, важным является не только автоматизация работы и абстрактные количественные значения как таковые, но и решение организационных вопросов и решение проблем со взаимодействием в компании. Руководство должно принимать во внимание и осознавать сложности, связанные с построением эффективной цепочки снабжения, и организовать на должном уровне взаимодействие между различными отделами. Если это будет сделано, то синергетический эффект, полученный в результате решения организационных вопросов и применения методов автоматизации даст намного больший эффект для построения эффективного снабжения, чем применение только какого-то одного составляющего. Мы со своей стороны можем решить вопрос автоматизации (предлагая экспертную систему по управлению запасами Mycroft Assistant), но организационные вопросы должны решаться внутри компании волей руководителя.

Основные проблемы, связанные с коммуникацией внутри компании в контексте построения эффективного снабжения, были неплохо описаны в англоязычной статье известной консалтинговой фирмой McKinsey (основана в 1926 году; профилируется на консалтинге в области управления; 17 000 сотрудников), которую мы предлагаем вашему вниманию в русскоязычном переводе.

А ваша команда создает проблемы для снабженцев?

Согласованная работа между отделами – важный шаг к построению современной цепи снабжения.
(С) McKinsey, January 2011 | byChristoph Glatzel, Jochen Gro?pietsch, and Ildefonso Silva

Создание глобальной цепи снабжения, которая будет отлично работать в нашем мире с постоянно растущей сложностью работы и неопределенностью – это задача намного более сложная, чем новые подходы в работе с активами или создание долгосрочных стратегических прогнозов связанных с оценкой рисков в производстве и поставок. Немалую лепту вносят так же организационные проблемы, так как решения, связанные с цепью поставок влияют (и подвержены влиянию со стороны) как на отдел продаж, так и на отделы маркетинга, производства и пр.

В любом случае, в результате работы, мы сможем получить только набор компромиссов. К примеру, должна ли компания перенести производство товаров на завод с низкой стоимостью производства, чтобы сократить издержки, если это повлечет за собой увеличение сроков поставки? Повлияет ли урезание ассортимента компании, призванное сократить издержки на производстве, на возможность маркетингового отдела достучаться до клиента? Когда преимущества качественного сервиса покроют издержки, которые компания будет нести, чтобы обеспечить этот сервис?

Специалисты по снабжению, продаже и маркетингу, часто видят эти проблемы через призму своих собственных проблем и зон ответственности, а это часто ведет к недопониманию между ними. В этом свете, недавнее глобальное исследование управления компаний, проведенное McKinsey, выявило отсутствие в различных отделах компании осознания того, что каждая из сторон влияет на формирование цепи поставок в том виде, в котором оно работает, и отсутствие этого осознания является основным барьером для начала поиска компромиссов.

Неэффективное сотрудничество – достаточно давно является больной точкой для хорошей организации снабжения, но не смотря на это, проблема не решается, и затраты, связанные с этой проблемой, постоянно растут. Если сегодня в компании нет возможности договорится даже насчет одной работающей схемы снабжения, тогда масса проблем будет и тогда, когда компания будет иметь дело с несколькими интегрированными цепями поставок, каждая из которых требует индивидуального подхода. В этой ситуации, к примеру, для обеспечения краткосрочных и долгосрочных целей, может быть принято «простое» решение: перевести производство на более дорогой, но при этом, близко расположенный завод, для защиты от волатильности спроса и снижения транспортных расходов.

В решение этой и более сложных проблем в организации снабжения, не обойтись без участия топ-менеджмента компании. Результат виден тогда, когда руководители вместе работают над тем, чтобы найти точки взаимодействия, где их совместная работа сможет наилучшим образом повлиять на результат. Мы выделяем три проблемы, где взаимодействие между отделами сможет дать наилучший эффект для создания гибкой и эффективной цепи поставок.

Проблема № 1: Снабжение и Продажи

При организации эффективного снабжения ведется постоянная борьба с волатильным спросом. Так как неожидаемый пик спроса ведет за собой и неожидаемые расходы, связанные с необходимостью обеспечить этот спрос. Так же, есть место проблеме, когда некачественный прогноз продаж ведет к недостатку товара на складе, пропущенным продажам, или избытку товара на складе, который можно будет продавать только со скидкой. Каждый из отделов и продаж, и снабжения, тратят массу усилий для предсказания потребностей и волатильности спроса, а потом обвиняют друг друга, если их предсказания не сходятся с реальностью.

Если бы эти отделы работали вместе, тогда они бы смогли бы обнаружить исходные причины волатильности и сообща повлиять на нее. Такой подход приведет к существенным, и, главное, быстрым, качественным изменениям в работе компании. Результатом совместной работы — в долгосрочной перспективе, такое взаимодействие позволит быстро и согласованно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Это наиболее важный результат, принимая во внимание неопределенность, которая всегда будет присутствовать в даже налаженной цепи поставок. Вот пара примеров, которые демонстрируют эффект сотрудничества.

Первый – поставщик автозапчастей, отдел продаж которого получает ежеквартальные бонусы за объем продаж. Покупатели это знают, и пытаясь выиграть на этой ситуации, придерживают заказы до конца квартала, зная что им предоставят большие скидки, чтобы закрыть квартальные цели по продажам. А для логистов это — головная боль, так как необходимо обеспечить весь квартальный объем практически единовременно, к концу квартала, что существенно нагружает логистические возможности компании и увеличивает затраты. Чтобы решить эту проблему, директор по снабжению и директор по продажам проработали вопрос, и пришли к решению, каким образом сделать так, чтобы сделать объем спроса более предсказуемым, и была возможность распределить объем спроса равномерно в течение всего квартала. Ключевое решение было принято такое: урезали возможность предоставлять скидки в конце квартала, но вместо этого, дали возможность давать скидки за объем продаж, лояльность и при участие в маркетинговых мероприятиях. Компания так же разработала новую структуру поощрения менеджеров по продажам, за обеспечение равномерного распределения поставок товаров в течение всего квартала.

Второй пример – глобальный производитель промтоваров. Компания определила, что проведение маркетинговых акций среди только пяти клиентов ведет за собой существенное изменение спроса, которое и вносит основной вклад в общую волатильность спроса компании. Несмотря на то, что маркетинговый план был рассчитан для повышения прибыли компании, маркетологи не приняли во внимание влияние волатильности спроса на снабжение. С помощью возможности растянуть маркетинговую акцию на несколько месяцев, и, при реализации акции, принимая во внимание потребности и возможности цепи поставок компании, фирме удалось сгладить волатильность обеспечения потребности на 25% процентов.

Но когда компания выпустила новый маркетинговый план, менеджеры увидели другую проблему: многие клиенты, не производя эффективного управления своим уровнем сервиса, спорадически делали заказ на неразумно большие объемы товаров. Компания смогла совместными усилиями своих отделов снабжения и продаж проработать со своими клиентами единый эффективный процесс формирования заказов. Как результат командной работы, была обеспечена равномерность процесса заказа и поставок товара, от чего выиграли обе стороны.

Проблемы вроде этих характерны для большинства схем снабжения. Не обращая на эти проблемы внимание, компании, может быть, выигрывают в краткосрочной перспективе, но проигрывают в долгосрочной, когда совместная работа отделов позволяет выстроить эффективную и стабильную цепочку поставок товаров.

Проблема № 2: Снабжение и Сервис

Вторая проблема, которая существует довольно давно, но наибольшую остроту приобретает тогда, когда компания пытается выстроить гибкую глобальную сеть снабжения, базирующуюся на клиентском уровне обслуживания. Насколько быстрая должна быть доставка? Должны ли одни клиенты получать товар быстрее, чем другие? Какой должен быть минимальный уровень товарного обеспечения? По нашему опыту, компании в основном полагаются в этих вопросах на отдел продаж, которые принимают решение, не понимая и не принимая во внимание проблемы реализации и понесенные затраты на обеспечение заданных показателей.

Когда отделы снабжения и продажи работают вместе, то, принимая во внимание факторы, вытекающие из принятых показателей уровня обслуживания, они могут избежать проблем, которые вытекают из неверно принятых решений. Этот этап прошла один поставщик химтоваров, чей отдел продаж заставил отдел логистики снизить время доставки с трех дней до двух. Эта цель была достигнута, но только с помощью увеличения складских площадей и использования большей рабочей силы, при этом, загрузка транспортных средств производилась менее эффективным способом, чем было до изменения. Все это привело к увеличению затрат на логистику до 5%.

Это могло бы быть допустимым, при определенных условиях, но при ближайшем рассмотрении с участием начальника отдела логистики и начальника отдела продаж, было выявлено, что большинство клиентов не возражают против того, чтобы доставка товара была вместо двух дней – три, четыре и даже пять дней. Для клиентов действительно важен был сервис только в первые 24 часа. Так что, вернув время доставки заказов обратно к трем дням, компания вернула обратно свой уровень издержек на дистрибьюцию. При этом, компания дополнительно запустила специальную 24-часовую экспресс-доставку с премиум-ставкой. В итоге это не намного увеличило затраты компании, но дало возможность расширить свой бизнес.

С увеличением сложности цепи поставок и ростом ассортимента компании, важность вынесения верных решений насчет уровня доступности и скорости доставки товаров только растет. Компания, которая хочет справиться с этой задачей, должна увеличить уровень взаимодействия между отделами поставки, продаж и сервиса.

Проблема № 3: Снабжение и расширение ассортимента

Устранение ключевых проблем, приводящих к усложнению цепей снабжения, является следующим положительным результатом совместной работы отделов. Возьмем сложности, проистекающие из расширения товарного ассортимента. Отдел продаж и маркетинга активно работают над тем, чтобы добавлять новые товары в ассортимент, расширять рыночные ниши, и соответствовать ожиданиям клиента. В процессе этого, активно растет ассортимент и появляется много нишевых товаров. К примеру, у одного производителя, мы обнаружили, что примерно треть из 6400 SKU их ассортимента суммарно дает только 1% от всей выручки.

Такого рода проблемы ведут к большим затратам, так как продукты с низким объемом производства стоят дороже в производстве, чем продукты, выпускающиеся большим объемом (эффект масштаба). Эта же компания, подсчитала, что себестоимость нишевых продуктов была на 129% выше, чем у бестселлеров. Так же, работа с такими продуктами вела к дополнительным административным и организационным издержкам. Ну и, наконец, это ведет к затратам в области снабжения – поддержание высокого уровня доступности товаров усложняется с ростом ассортимента. Когда компания рассчитала все понесенные издержки, результат был ошеломляющий – оказалось, что 25% их ассортимента – просто «мертвые» деньги.

Увидев эти цифры, компания приняла решение сократить ассортимент. Но, нужно тоже понимать, что необдуманное урезание ассортимента, базирующееся только на объеме продаж товара – тоже плохая практика. Некоторые низкооборотные товары обязаны быть представлены в ассортименте, и только совместная работа отдела снабжения и продаж сможет грамотно выявить позиции, которые разумно оставить. Эта работа не исключает необходимость в оптимизации и сегментации цепи поставок, но позволяет верно расставить приоритеты.

Подводя черту

Топ менеджмент компании – это место, где должны решаться все заявленные выше проблемы. Но, как показывает практика, многие руководители не слишком много времени уделяют проблемам снабжения. Из тех данных, которые мы собрали, следует, что не больше чем 26% респондентов указали на то, что производится совместная работа внутри компании по вопросам, связанными с цепями поставок. Более чем 38% сказали, что руководитель совсем не принимает участие, или очень редко принимает участие, в решении вопросов связанных со снабжением.

Мы считаем что это — ошибка. Руководитель дает план для своей команды, и в руках руководителя вдохновлять и своим примером показывать необходимость решения вопросов снабжения с участием всех отделов компании. Но не нужно ограничиваться только этим. В одной из лучших установленных цепей снабжения в компании, которые мы когда либо видели, руководитель принимал участие в снабжении с миссионерским рвением. Этот руководитель всегда старался быть в курсе вопросов снабжения в компании, посещая магазины он всегда спрашивал линейный персонал о том, каким образом принятые им решения повлияли на работу магазина, в том числе и с точки зрения логистики. Он собирал отзывы и обсуждал на совещаниях проблемы с отделами закупок и снабжения, что вдохновляло менеджеров этих отделов на самостоятельную работу «в поле» аналогичным образом.

Для того чтобы получить полную отдачу, руководитель должен начать с того, чтобы задать себе пять вопросов, которые (по нашему опыту) позволят выявить проблемы во взаимодействии, которые не дают отделу снабжения полностью раскрыть свой потенциал

1. Производственные мощности находятся в правильном месте, и на сегодня, и для завтрашней ситуации?

2. Делает ли отдел продаж все от него возможное, чтобы спрос был равномерным и предсказуемым?

3. Предлагается ли клиентам тот уровень обслуживания, который им реально нужен?

4. Не просит ли мой отдел маркетинга расширения ассортимента на много нишевых продуктов, себестоимость которых слишком высока?

5. При решении о закупе были ли приняты во внимания наши возможности по снабжению?

Низкий уровень взаимодействия и узость мышления часто мешают компаниям получить больше от их цепей снабжения. В будущем, с ростом сложностей цепей поставок и нестабильности, решение этих вечных проблем станет из обычного конкурентного преимущества насущной необходимостью.

Авторы

Christoph Glatzel глава отделения McKinsey в Cologne, Jochen Gro?pietsch глава отделения в Barcelona, and Ildefonso Silva глава отделения в Sao Paulo.

Мы, со своей стороны, как компания, занимающаяся автоматизацией снабжения, можем только подтвердить, что действительно — не все проблемы лежат только в области непосредственно касающейся количественных показателей и автоматизации работы. Вопросы взаимодействия внутри компании стоят не менее остро, и руководство должно приложить все возможные усилия для налаживания нормального взаимодействия внутри компании между подразделениями. В результате этого появится возможность организации качественного и эффективного снабжения, что позволит, в итоге, снизить затраты и качественно улучшить работу компании.

Ну а с вопросами, относящимися к автоматизации прогнозированию, управлению запасами, построению планов и прочими связанными работой со снабжением – с этим можете обращаться к нам в Mycroft. Наша автоматизированная экспертная система управления запасами Mycroft Assistant помогает малому и среднему бизнесу избежать затоваривания или недостатка товаров на складе, сократить затраты и издержки, и увеличить прибыль компании. Анализируя историю продаж и текущие остатки по подразделениям, Mycroft Assistant формирует прогноз и дает рекомендации о том, какие товары необходимо закупать, и на какую торговую требуется поставка. А так же формирует план продаж и закупок в будущих периодах. Система заменяет ручной анализ и работу с Excel, что позволяет компании развиваться и эффективно работать без привлечения дополнительного персонала.