Эта статья — почти точный транскрипт моего мастер-класса, который я провёл в офисе Mail.ru Group для студентов наших образовательных проектов.

Мне больше всего нравится такое определение стартапа: это что угодно, находящееся в состоянии высокой неопределенности. И сегодня я хочу вам рассказать, как организовать успешный стартап. Это сложная, но не очень глубокая тема.

Почему я об этом рассказываю?

Почему я беру на себя наглость рассказывать о том, как делать успешные стартапы? Я начинал карьеру программистом. Мне повезло: я совершенно случайно попал в стартап под названием Mail.ru и на себе проверил теорию, что стартап либо быстро закрывается, либо быстро растёт. А если он быстро растет, то и все его сотрудники растут вместе с ним, потому что задач и денег становится больше. И все эти задачи, деньги и счастье распределяются по старым сотрудникам, и на каждого приходится всё больше и больше.

Поэтому очень выгодно работать в стартапе, который «выстрелил». В Mail.ru я поднялся по карьерной лестнице до директора по информационным технологиям. А потом так случилось, что я начал заниматься инвестициями и приобретением других компаний. Начиная с 2016 года я искал интересные российские компании, чтобы их приобрести или инвестировать в них, а также искал ниши, в которых пока нет интересных отечественных компаний. Мы купили GeekBrains и Delivery Club, инвестировали в Ситимобил, запустили Pandao.

Потом я запустил несколько своих проектов. Один из них — это United Investors, клуб инвесторов. Мы пытаемся как-то изменить ландшафт российского венчурного рынка и инвестиций ранних стадий. Наша цель — собрать порядка 10 тыс. инвесторов, которые хотят инвестировать в стартапы, но не имеют времени, чтобы по-настоящему этим заниматься: искать, анализировать, встречаться с людьми. Мы делаем эту работу за них и каждый день показываем один достойный стартап, который готов получить небольшие инвестиции от российских инвесторов. А они решают, интересно им это или нет. Если интересно, то с этим одним они уже дальше общаются, работают, приходят или не приходят к какому-то взаимопониманию. С марта мы проанализировали около 1000 стартапов, сейчас в нашем клубе 100 бизнес-ангелов и корпораций, было заключено около 10 сделок (со времени выступления все числа уже успели подрасти). Также мы каждые несколько недель проводим мероприятия для наших инвесторов, они знакомятся с ключевыми лицами российской венчурной отрасли и друг с другом.

Самая ранняя инвестиция в United Investors была сделана на уровне идеи. Человек увидел за рубежом хорошую идею для бизнеса, которая не использовалась в России. Он поговорил с несколькими поставщиками, они согласились быть его партнерами. Написал красивую презентацию и получил очень небольшие инвестиции в United Investors. Но это экстремум, нетипичная ситуация. Самая крупная сделка на платформе на данный момент — инвестиция 30 миллионов рублей в темную кухню Много Лосося.

О правилах

Как сделать успешный стартап? Если бы ответ на этот вопрос существовал, то мир был бы совершенно другим. Чудес не бывает. Никто не знает, как сделать успешный стартап. Но при этом есть достаточно простые, понятные правила, как можно испортить любой стартап. И если обратить эти правила, то можно узнать, как с большей вероятностью его не испортить. Вероятность — не гарантия, даже если вы обходите лужи, то не факт, что вы придете чистым, но обходить лужи точно надо. Увы, практика показывает, что очень много людей, которые вложили силы, деньги и ресурсы в создание стартапа, не соблюдают эти правила.

Основатели

Самое главное — сколько человек делают проект. Есть статистика, что если стартап создают больше 4 человек, то это гарантированная неудача. Четверо, трое, двое и один — работает, а уже впятером ничего не работает. Никто не может объяснить, почему. Я считаю, что когда вы вместе с человеком начинаете проект, это почти как свадьба. Среднее время до развода — лет 7, среднее время до IPO — лет 10. На работе вы проводите примерно столько же времени, сколько дома. C вашими партнёрами вам придется много лет находиться и физически, и духовно рядом, и они не должны вас раздражать. Это очень важно.



Я считаю, что очень хорошо создавать стартап с друзьями, с которыми вы познакомились по работе. Потому что в вашем подсознании уже записано, что в первую очередь работа, а во вторую — личные взаимоотношения. А с друзьями детства, одноклассниками, соседями и т. п. стартапы создавать не надо. Мне даже попадалась статистика, что очень хорошо жениться на коллегах и очень плохо, когда вы начинаете работать вместе, поженившись по каким-то другим причинам.

Обратите внимание, что при создании стартапа в России никак нельзя юридически защитить идею, лежащую в его основе. Помните об этом, когда будете брать людей со стороны.

Также очень важно, чтобы все создатели стартапа пребывали в одном философском поле. Вы должны понимать друг друга, мыслить в одном контексте. Вы можете возразить, что это позволяет посмотреть на проблему с разных точек зрения. Но точки зрения должны быть разными настолько, чтобы между ними могла быть дискуссия. А если один говорит про выбор поляны с грибами, а другой про полёты в космос, до дискуссия просто невозможна.

Важно в самом начале прописать условия, как вы будете договариваться. Например, «Я обещаю делать то-то, ты обещаешь делать то-то. Если мы не согласны друг с другом, то решение принимается таким-то способом». В одном моем проекте мы написали, что если не можем договориться, то ничего не делаем: статус-кво является решающим голосом. Такие правила защищают вас от недопониманий, споров, скандалов. Не нужно писать 10 страниц, достаточно 3-6 абзацев.

Важно оставаться в правовом поле и не нарушать закон. Но в России соблюдение законов не требует большой бюрократии. Зависит от того, что вы делаете. Оружием торговать сложно. Но если вы продаете IT-услуги, то требуемых законом бумажек очень мало. Когда я завел свой ИП, я понял, что в России очень легко соблюдать законы. По крайней мере, до 120 млн выручки можно быть на упрощенной системе налогообложения, она не требует от вас почти никаких усилий.

Существует концепция серийного предпринимательства: создаешь параллельно несколько стартапов, когда какой-то умирает, создаёшь новый. Таким образом наращиваешь свой опыт и знания в каких-то сферах. Но я считаю такой подход ошибочным. Для успеха проекта важно, чтобы создатели были на нём сосредоточены. Чтобы вы просыпались и засыпали с мыслью о том, как сделать лучше, кого нанять, кого уволить, что запустить, что добавить, что поправить. Если у вас много проектов, то вы не сможете сосредоточиться ни на одном.

Доли между партнёрами нужно посчитать до того, как делать первые шаги. Это обязательно.
Однако вероятность успеха проекта гораздо важнее, чем размер доли. Если вы запускаете втроем, и по справедливости вам положено, предположим, 48 %, а вы договорились на 33 %, то при продаже компании за 1 млрд вы получите 330 млн вместо 480 млн. Но если вы начали добиваться справедливости, поругались и бизнес развалился, то вы ничего не получите.



Бывает, что один человек фундаментально вложился стартап в самом начале, а потом ничего не делает, или ему нечего делать. Нужно понимать, что в какой-то момент проект превращается в нечто осязаемое, отделимое от основателей. Тогда доли фиксируются юридически. Есть ООО, у него есть владельцы, работа должна измеряться зарплатой. Или вы можете все ничего не делать, а нанять генерального директора и платить ему зарплату.

Зарплата у вас появляется в двух случаях:

• Компания начинает достаточно зарабатывать.
  
• Компания привлекает инвестиции, и вы договариваетесь с инвестором, что выгоднее платить зарплату основателям, чем если бы они работали на другой работе, чтобы сводить концы с концами.
  

Идея

Итак, у вас есть партнёры, которые мыслят с вами в одном русле, и вы прописали, кто за что отвечает. На этом поиск партнёров можно считать завершённым. Если у вас нет ни копейки денег и вы сами ничего не умеете, то создать сложный IT-продукт не получится. Но обычно вы либо сами что-то умеете делать, либо у вас есть деньги, чтобы кого-то нанять.

Дальше надо определиться с идеей.

По статистике, 90 % успешных проектов кардинально меняют свою идею. В качестве иллюстрации приводят пример Airbnb: они хотели делать дешёвые гостиницы с надувными матрасами, а в итоге получился совсем другой бизнес.

Не очень важно, что вы сейчас придумали. Когда будете реализовывать идею, она как-то поменяется. Но изначально в основе стартапа должно что-то быть.

Если вас не накрыло озарение, то есть три способа придумать идею.

Первый и самый простой — это выбрать за рубежом то, что еще не повторили в России, и начать делать Affiniti.



Второй способ — улучшить то, чем недовольны вы или другие люди. Но это обычно не работает. И третий способ — это смотреть, что меняется в мире. Например, 10 лет назад менялось количество смартфонов на душу населения, поэтому любой мобильный проект имел шанс стать очень большим бизнесом. Заметив тенденцию, вы можете подстроиться под неё и начать помогать этому изменению.

Как понять, что наступило время для вашей идеи? Никак. Точно неправда, что чем раньше, тем лучше. Очень часто случается, что хорошая идея реализована слишком рано. Например, года за три до Twitter я видел точно такой же проект, но взлетел не он. Можно ориентироваться на США, если там идея оказалась успешной, то можно делать и у нас. Брать идеи можно со страницы CB Insights unicorn tracker: там перечисляются все проекты с оценкой больше 1 млрд долларов. А если речь идёт об уникальной идее, то ориентиров нет.

Рынок

Когда вы что-то делаете, вы это делаете для людей, которые платят деньги. А люди очень редко начинают платить больше, чем раньше. У них есть какое-то распределение бюджета: столько-то рублей на колбасу, столько-то на кино, столько-то ещё на что-то. Вы не можете увеличить бюджет своих потенциальных клиентов, поэтому гораздо проще занять чьё-то место.

Раньше люди ходили в кинотеатры, а Netflix предложила: «Отдайте эти деньги мне. Вы будете сидеть на диване, вам будет комфортнее, удобнее, фильмов больше. Денег потратите меньше, но зато отдадите мне». Очень редко компания создаёт принципиально новое пользовательское поведение. Один из таких примеров — социальные сети, до появления которых ничего подобного не существовало.

Всё остальное, что приходит на ум при слове «стартап», это заменитель чего-либо. Например, различные агрегаторы такси позволили нам ездить гораздо чаще, хотя тратить мы стали ненамного больше, поскольку удельная стоимость поездки сильно упала. Тот пирог, который вы начнёте делить, изначально должен быть большим, чтобы было что кушать.

Три примера, которые показывают размер этого пирога:

• Жители России тратят на такси 600 млрд рублей в год. Это 1 % от расходов населения, и это очень большой рынок, на котором конкурируют многочисленные проекты.
  
• На матрасы россияне тратят в 10 раз меньше — 60 млрд рублей. Я знаю один российский стартап, который занимается матрасами. Если у него всё будет хорошо, то, наверное, его когда-нибудь купят.
  
• На спички в России тратится примерно 5 млрд рублей (но это не точно, на самом деле никто не знает, я на пальцах прикинул). Стартапов нет и быть не может, потому что рынок очень маленький. Вы же все эти 5 млрд не заберёте, вы получите лишь какую-то часть рынка. И за вычетом расходов оставшаяся прибыль не позволит развернуть стартап-экономику: инвесторам уже не хватит.
  

Главная мораль — начинать на рынке, где денег тратится много. Чтобы получился большой красивый стартап, вы должны заниматься чем-то, что интересно людям. Если вы не создаете чего-то нового, значит, вы что-то заменяете. То, что вы заменяете, существует в физическом мире. И вполне можно, потратив какие-то усилия, понять, сколько денег зарабатывает производитель существующих продуктов или услуг.

Из каких источников можно собрать статистику по объему конкретного рынка?

Самый лучший источник — это Яндекс и Google. Запрос: «объем рынка» и название продукта. Очень часто будет несколько ссылок на статьи в газетах и чьи-то исследования. Эти ссылки будут друг другу противоречить, но в количестве нулей они будут соответствовать. И этому можно доверять. Бывает так, что по своему запросу вы ничего не нашли. Скорее всего, надо как-то обобщить свой товар. Если вы искали «пирожки» и ничего не нашли, надо искать по «кондитерским изделиям». Если нет по ним, то поднимаем выше и ищем по «еде». На каком-то уровне иерархии данные найдутся, а затем на основании здравого смысла посчитайте, какая доля в кондитерских изделиях может быть у пирожков. Переусердствовать на этом этапе не надо, поверхностный и тщательный анализы рынка приведут к одному и тому же результату с точностью до количества нулей.

При этом не любой первый бизнес требует изучения рынка. Это важно тогда, когда вы хотите сильно рискнуть, чтобы получить очень большой результат. Не рискуя, вы заведомо получаете довольно мало. Можно запустить в спальном районе гарантированно успешный киоск шаурмы. Но миллиардером вы не станете. Вы мало чем рисковали и относительно немного получили. Если вы целитесь в какой-то очень большой куш, то надо изучать рынок. Потому что большой куш невозможно получить на маленьком рынке.

Unit-экономика

Понятие «unit-экономики» лучше всего иллюстрируется анекдотом:

Новость в лесу: открыл заяц обменник. Меняет рубль на рубль двадцать копеек. Звери в удивлении. Как так? В чем обман?

Лиса обменяла, все нормально. Не кинул косой. Деньги настоящие, вот рубль и 20 копеек. Потянулись звери. Волк, олень, даже ежик приходил. Думают, когда же Косой разорится. А он всё меняет и меняет. Дошла наконец весть до Медведя. Пришел разобраться что к чему:

— Косой, меняешь?
— Меняю!
— Рубль на рубль двадцать?
— Да!

Обменялись, деньги настоящие… Медведь не в понятках.

— Косой, а в чем бизнес то?
— Ну видишь, беру рубль и меняю на рубль двадцать
— Не держи за дурака, вижу. Косой, ты хоть рентабельность считал?
— Да нафиг мне эта рентабельность, ты посмотри зато, какие обороты!!!

Во-первых, только не очень умные люди продают услуги себе в убыток. А во-вторых, unit-экономика оценена правильно. В стартапе очень важно отделять постоянные расходы от переменных. Не важно, сколько заяц платит себе и за аренду помещения. Если он стартап, то будет быстро расти, приведет к себе очень много клиентов, и фиксированные расходы, которые не зависят от количества клиентов, перестанут быть важными. Нужно обращать внимание на то, что меняется с количеством клиентов.

Одна продажа — это один юнит. В рамках этого юнита у вас должен быть хороший запас прибыли. До начала реализации посчитайте, что у вас будет проходить с одним клиентом, сделкой или действием, и примерно оценить выгодность. Можно гораздо менее внимательно считать постоянные расходы, типа бухгалтерии, аренды офиса, охраны, которые не зависят от числа клиентов. Но реклама — тоже часть unit-экономики. Её сложнее всего спрогнозировать, и в реальности многие стартапы проваливаются, потому что недооценили стоимость рекламы.

Конкуренция

Конкуренция убивает любой бизнес. На любом нормальном рынке либо очень много маленьких игроков, либо лидер пожирает большинство участников. А если игроки примерно одинаковые, то, скорее всего, начнут конкурировать ценами и перестанут нормально зарабатывать.

Если вы придумали, как удовлетворять старые потребности по-новому, то вам очень важно, чтобы никто это не повторил.

Для этого придумано не так много способов. Действительно работают только две схемы:

• Бежать очень быстро, развиваться гораздо быстрее остальных. Если получилось, то могут появиться несколько способов защититься.
  
  • Сетевой эффект. Если у тебя все друзья в ВК, то нет смысла запускать новую соцсеть.
    
  • Эффект масштаба. Вы делаете так много пирожков, что они у вас за счет объёмов такие дешевые, что вы зарабатываете куда больше, чем любой новый конкурент.
    
  • В В2В отлично работает стоимость переключения. Вы заключили долгосрочный контракт на 10 лет, а когда приходит новый конкурент, ему надо 10 лет ждать, пока истечёт ваш контракт. Конечно, ждать он не станет, и вы будете вечно сидеть на этих контрактах.
    

Это всё возможно потому, что вы запустились очень быстро, заняли серьезную нишу, и так или иначе её захват помогает вам её удержать. Модель бизнеса нужно строить так, чтобы опережение давало вам постоянные бонусы.

• Другой подход — найти причину, по которой у конкурентов просто не получится сделать так же. Она может быть связана с «блатом» или доступом к какому-нибудь ресурсу. Например, вы продаете в России аутсорс программистов из Ботсваны, и они сильно дешевле, чем российские. Но никто не может это повторить, потому что только вы прожили 10 лет в Ботсване, все вас знают, и программисты вам там верят.
  

То есть либо быть очень быстрым и построить крепость благодаря скорости, либо изначально иметь то, что за разумную цену не могут повторить другие.

Инвесторы и инвестиции

Сначала нужно что-то сделать, проверить идею, а потом искать инвесторов. В любом случае, у большого количества инвесторов есть недостаток: чем их больше, тем сложнее вам с ними общаться. Человек дал вам денег и рассчитывает вернуть их с прибылью. И он беспокоится об этом. А когда человек беспокоится, он пишет, звонит, подходит и спрашивает. Ему нужно вежливо отвечать.

При этом у каждого человека свои тараканы. Один говорит: «Я прочел про глобальное потепление. Наверное, наш бизнес по шапкам провалится. Надо переходить на кепки». Надо ему что-то сказать. Чем больше инвесторов, тем больше сил и времени придётся тратить на успокоения и договорённости.

Но при небольшом количестве инвесторов каждый из них имеет больше власти с точки зрения управления проектом. В худшем случае у инвестора окажется больше 50 % стартапа, и он уже главный. Поэтому необходимо искать баланс. Лучше, чтобы инвесторов было 2-4. Очень плохо, если на ранней стадии их 20. Один хуже, чем два, но заведомо лучше, чем 20.

Стартапы ищут инвестиции по двум причинам. Если вы делаете что-то новое, то обычно ваша защита от конкуренции — это скорость. Чтобы быстро расти, надо тратить много денег, которые необходимо привлечь.

Вторая причина заключается в том, что стартап — это очень рискованное предприятие, которое в итоге может принести очень много денег. И когда люди видят такой шанс, они хотят в этом участвовать, купить долю вашего стартапа. А основателю целесообразно переложить на инвесторов часть риска. Если вы знаете, что 9 из 10 стартапов проваливаются, то вам невыгодно продавать квартиру или почку и ради одной такой попытки. Гораздо выгоднее отдать долю бизнеса, чтобы рисковать на чужие деньги. Так возникла система, при которой многие бизнесы развиваются за счет условно невозвратных инвестиций.



Если есть возможность, всегда обращайтесь к инвесторам напрямую, показывая свои наработки и прототипы.

Важно помнить, что цель инвестора — это получить деньги назад в увеличенном размере, а не построить большой и хороший стартап. Получит он их либо когда ваш стартап кто-то купит, либо когда он начнет долго платить дивиденды с прибыли. Лучше всего продать стартап большой компании, потому что так можно быстрее вернуть инвесторам средства. Дивиденды, какими бы большими они ни были, будут выплачиваться много лет.

Поэтому, когда вы начинаете искать инвестиции, вы уже должны рассказывать инвесторам, кому вы продадите стартап через 5—10 лет, и они должны в это поверить. Иначе будет гораздо сложнее уговорить их инвестировать. Они могут верить в ваш рынок, в вашу unit-экономику, в вашу команду, но в конце концов им надо технически получить деньги. Значит, вас кто-то должен купить. Вы заранее должны быть кому-то интересны. Продавать чем позже, тем лучше. Например, вы говорите инвестору, что через 5 лет продадите стартап Сбербанку и вернёте инвестиции. Проходит 4 года, к вам приходит Сбербанк и говорит: «Давайте я вас куплю за 500 млн». У вас в голове два варианта:

• Подождать еще 4 года, вырасти еще в 4 раза и стать в 4 раза дороже.
  
• Или продать сейчас.
  

Но вы уже обещали инвестору, что скоро продадите. Надо исполнять обещания. Красивее сформулирую. Каждый инвестор хочет скорейшего выхода. Дайте ему возможность заработать, а сами сделаете новый проект, который еще круче выстрелит. То есть в целом, когда к вам приходит стратег, лучше продавать.

На ранних стадиях развития стартапа, когда есть только идея или написан какой-то код, оценить проект невозможно. Миллион рублей? 10 миллионов? Честно говоря, стартап пока что не стоит ничего. Поэтому есть два варианта.

Первый: договоритесь об отложенной оценке. Есть много юридических механизмов, связанных с конвертируемым займом: вы договариваетесь с инвесторами, что сейчас они просто дают деньги, а размер доли вы определите позднее по какой-либо формуле или оценке следующего раунда, когда компания станет на ноги и обретёт реальную стоимость.

Второй вариант: выберите психологически комфортную для всех участников переговоров долю. Чтобы ни вы, ни инвестор не страдали по ночам. Размер доли может быть совершенно случайным, объективно несправедливым, но если вам обоим комфортно, то всё в порядке. На ранних стадиях нельзя терять больше 25 % своего стартапа. Либо вы берете слишком много денег, либо инвестор слишком жадный. И наоборот, если вам дают какие-то ощутимые деньги, которые важны для проекта, а он объективно еще ничего не стоит, то отдавать за это меньше 10 % тоже глупо. То есть можно оперировать в коридоре 10 — 25 %.

Риски

Главный риск не взлетевшего стартапа — вы потратите сколько-то лет жизни. При этом в России довольно плохо относятся к неудачникам: в резюме появляется клеймо, этот человек что-то завалил. Хотя, на самом деле, он получил ценный опыт. Второй риск: вы потратите свои деньги. Если инвесторы были цивилизованными, то они не придут с утюгами, пистолетами и не будут говорить: «Верни моё бабло». С нецивилизованными инвесторами могут быть и другие риски, но я давно не слышал о таких ситуациях.