Для кого статья

Если вы что-то производите на заказ, то вы наверняка сталкивались с простоями из-за отсутствия достаточного количества проектов.

Если у вас высока доля переменных затрат, то все ок — вы сокращаете производство и затраты сокращаются. Но если наоборот, превалирует доля постоянных затрат, то встает вопрос привлечения объема заказов, необходимого для покрытия постоянных расходов.

Особенно это выражено в реальном секторе производства в котором имеется большой объем основных средств, занимающих квадратные метры цехов от которых сложно отказаться, даже если вы временно на участке ничего не производите. Для сферы услуг тоже может быт.

Далее в статье будет рассмотрен механизм автоматизации экономически обоснованных специальных ценовых предложений для уменьшения времени простоя производственных участков.

Оговоримся, что все это работает, только если у вашего пайплайна нормальный вход и есть запас по росту конверсии. Если конверсия близка к 100%, а на входе всего пара проектов, то это тот случай, когда все эти танцы с ценой вредны в принципе.

Подготовительная часть

Варианты организации процесса выпуска:

Глобально процесс выполнение проектов может быть организован как:

• односоставный
• многосоставный однородный или неоднородный

Под многосоставным в этой статье подразумевается проект, для производства которого организовано несколько производственных отделов, каждый со своей специализацией. Например сантехник в услуге починки крана не делится и просто чинит кран — он односоставный. Но если услуга более сложная, например ремонт во всей квартире, то помимо сантехника возникают электрики, штукатуры, плиточники и прочая куча народу, каждый со своим планом, загрузкой и стоимостью — такой проект будет многосоставным. Если же весь ремонт от и до делает один мастер из расчета n рублей/час, то все обратно становится односоставным.

Под неоднородностью же понимается разный объем работ по каждому из производственных участков от проекта к проекту, что создает разную загрузку на участках в зависимости от комбинации проектов, в конкретный момент времени находящихся в работе.

Метод будет сначала описан для односоставных, а потом приведена простая формула переноса его на многосоставные проекты. Итак, поехали.

Нормальный уровень загрузки

Подход заключается в том, что бы представить, на основе предыдущего периода и ваших планов на маркетинг, ожидаемый уровень загрузки — норму.

Это действие является творческим, но представлять желательно что-то похожее на действительность. Если так получилось, что представили норму X, а на практике потом получается реальность Y, которая стабильно в 2 раза меньше X (достаточно частая ситуация) — просто скорректируйте норму X, результаты будут точнее. Проверять себя можно по движению денежных средств — об этом будет в конце статьи.

Далее уровень загрузки представляется в виде какого-то носителя затрат — дальше в этой статье носителем затрат будет рассматриваться время. Хорошо брать время производственной единицы, станков или людей тк время идет достаточно постоянно и его всегда не более чем 24 часа в сутки (окрестности черной дыры не в счет).

Нормированная себестоимость

Дальше возьмем все наши затраты за период, постоянные и переменные, c учетом того, что мы отработаем эту норму, кроме однозначно прямых затрат на конкретные проекты (например материалов), суммируем и делим на количество часов запланированной нами нормы — получим Нормированную себестоимость часа. Те эта та себестоимость часа, которая будет актуальна только если мы загружены заказами на выбранную нами норму. Нормированная себестоимость конкретного проекта получается умножением нормированной себестоимости часа на оценочное время производства проекта.

Как учесть переменные затраты

С материалами все тоже достаточно индивидуально, тк если материалы на час работы или на проект расходуются более-менее равномерно или они составляют малую часть общих расходов их можно включать в нормированную себестоимость. Конечно это дает некоторую погрешность, но вариант, когда данные для принятия последующих решений принимаются некорректными из-за того, что расходы посчитаны как 1 млн р., а они на самом деле 1 0013 500 р. мы откинем как не самый конструктивный.

Нормированная себестоимость конкретного проекта

Чем хороша Нормированная себестоимость — она проста в расчете и позволяет сравнивать разные проекты между собой до того, как они будут закончены и расходы по ним будут подбиты в бухгалтерском отчете. Реальная себестоимость по проектам будет отличаться от нормированной, тк мы наверняка иногда будем ошибаться с оценкой времени, которое требуется на выполнение проекта, а также наша реальная загрузка в месяц будет отличаться от запланированной нормы. Если мы делаем работ больше нормы, то при условии отсутствия ошибок в сметах, реальная себестоимость проектов будет ниже нормированной, а если меньше, то больше нормированной.

Норма не истина в последней инстанции и должна корректироваться раз в квартал, полугодие или год в зависимости от волатильности на вашем рынке и конкретной ситуации в компании. Помимо этого вы наверняка работаете над оптимизацией и снижением затрат, что тоже влияет на нормированную себестоимость часа.

Прибыль или убыток

Теперь о прибыли. Если совсем просто, то проект проданный по цене выше нормированной себестоимости + материалы — прибыльный. По цене равной нормированной себестоимости + материалы — нулевой. По цене ниже нормированной себестоимости + материалы — убыточный. Но забегая вперед сразу скажем, что не надо тут-же бежать и отказываться от убыточных проектов, они могут быть очень нужны и полезны не только из-за пиар соображений или будущих продаж, а прямо здесь и сейчас.

Дело в том, что нормированная себестоимость часа равна реальной только если мы обеспечиваем загрузку заказами до выбранной нами нормы! Здесь я предполагаю, что мы анализируем ошибки допущенные нами в сметах и в общем стараемся минимизировать ущерб от вызываемых ими переработок, поэтому они не оказывают решающего влияния на себестоимость.

Настал момент — заказов нет! Как посчитать убыток

Итак, что же будет если у нас в один из дней нет заказов. Помимо того, что мы лежим на диване — мы угораем на величину постоянных затрат за этот день, содержащихся в нормированной себестоимости дня. Разделение на постоянные и переменные затраты тоже достаточно творческое. Например зарплата сотрудников может относится к постоянным если они на фиксе или к переменным если они на аутсорсе за объем выполненной работы.

Одним из способов вычислить постоянные затраты является посчитать все расходы за отчетный период в том случае если временно совсем не будет работы. Поделив на количество часов нормы содержащейся в этом периоде получим постоянные затраты в нормированной себестоимости часа.

Себестоимость простоя

Те если если у нас нет заказов совсем, то каждый час будет давать минус в размере постоянной части нормированной себестоимости. Можно назвать это Себестоимостью простоя. Когда у нас есть заказы, она компенсируется ценой продажи услуги, когда заказов нет, мы платим ее из своих денег. Это интуитивно понятно, задача состоит в том, что бы посчитать какие границы актуальны на текущий момент.

Логика формирования портфеля заказов

Конечно мы стремимся укомплектовать наше производство прибыльными заказами. Те теми, цена продажи которых превышает нормированную себестоимость + стоимость материалов этих заказов. Если емкость таких исчерпана, то следующий уровень цен — это нулевые заказы. Когда доступные нулевые тоже закончились, то тогда логично цену продажи заказов, стоящих в статусе «переговоры» сравнивать с их переменной частью нормированной себестоимости (себестоимостью простоя) + материалы на конкретный проект. Те если выбирать между простоем и проектом продающимся выше уровня нормированных переменных затрат + стоимость материалов, который частично компенсирует постоянные затраты, то брать такой проект выгоднее чем простаивать. Да, конкретно этот проект будет убыточным, но он защитит прибыль проектов проданных выше нормированной себестоимости, тк простой оплачивается из этой прибыли.

Пример

У нас отчетный период 30 рабочих дней, 20 из них мы загрузили 20 прибыльными проектами ценой по 10 единиц каждый, один проект — один день.

Нормированная себестоимость на день-проект у нас 8 единиц из которых 5 постоянных затрат и 3 переменных, материалов нет.

За 20 дней мы заработаем 40 единиц прибыли — ожидаемая рентабельность 20%, вроде неплохо.

Здесь и далее под рентабельностью понимается модифицированная Рентабельность продаж. Модифицированная тк пример не учитывает наличие переменной части в виде материалов, которые могут сильно отличаться от проекта к проекту. Цифра показывает какую часть прибыли содержит в себе оборот по услугам (по другому по «добавленной стоимости»). До или после налогообложения зависит от того, включены ли налоги в нормированную себестоимость. Автор сторонник включения, тк ему так более наглядно.

Но если остальные 10 мы простаиваем, то стоимость простоя оплаченная нами из прибыли составит 50 единиц и общий результат за месяц получится –10 единиц. Те ожидаемая рентабельность периода будет –5%

Если мы загрузим эти 10 дней нулевыми проектами по цене продажи 8 единиц, то ничего не заработав за эти 10 дней мы сохраним прибыль предыдущих 20 и результат за месяц по прежнему будет 40 единиц прибыли. Ожидаемая рентабельность будет 14,3%. Хуже, но по прежнему хорошо.

Нулевая граница

Если у нас не берут даже нулевые заказы, то первой нижней границей будет являться та, при которой мы будем выходить по отчетному периоду в 0.

У нас есть 40 единиц прибыли, те в осташиеся 10 дней мы можем позволить себе угореть максимум на 4 единицы в день. При нормированной себестоимости 8 единиц получаем, что нижняя граница цены продажи на эти 10 дней будет 4 единицы за проект. Те каждый проект будет компенсировать свою переменную себестоимость и немного компенсировать постоянную. По итогу мы выйдем в 0.

Те если мы на этих 10 днях будем продавать проекты дороже 4 единиц, например за 5 или 6 то мы будем защищать часть прибыли заработанной в первые 20 дней. Предположим мы предлагали клиентам краткосрочную скидку «только сейчас» в 40% с оплатой вперед или большей части вперед (помните про возможную невозвратную или зависшую дебиторку) и заполнили эти 10 дней проектами по 6 единиц каждый. На каждом из них мы угорели на 2 единицы и по итогу вышло 20 единиц прибыли, те 7,7% рентабельности.

Может это не так круто как расчетные 20%, но явно лучше чем –5% в случае простоя в ожидании нормального по деньгам заказа.

Здесь надо оговориться, что граница нуля сложноуловима, тк постоянно движется, и простой редко концентрируется к концу отчетного периода, поэтому дальше мы предложим некоторое упрощенное правило.

Как посчитать реальную себестоимость текущих проектов в любой момент отчетного периода

Часто в середине отчетного периода возникает желание прикинуть как обстоят дела с реальной себестоимостью текущих проектов. Посчитать ее при известной или прогнозируемой загрузке за этот период можно так:

Скорректированная себестоимость проекта = Нормированная себестоимость проекта * Kf + Материалы

Kf = Доля простоя * Долю постоянных затрат в нормированной себестоимости / Долю загрузки + 1

Для нашего примера в случае полного прогнозируемого простоя в последние 10 дней будет:

Доля простоя = 10 / 30 = 0,333

Доля загрузки = 1 - 0,333 = 0,667

Доля постоянных затрат = 5 / 8 = 0,625

Kf = 1,312

Материалы = 0

Скорректированная себестоимость = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5

При цене продажи 10 единиц, мы теряем по 0,5 единицы на каждый из 20 проектов, проданных в таких условиях и в итоге убыток 10 единиц.

Минимальная граница цены

Самой же минимальной границей цены будет являться граница определяемая переменной себестоимостью проекта + материалы. В примере это 3 единицы на проект. Ниже 3 единиц мы в любом случае доплачиваем больше, чем в случае простоя и лучше простаивать чем загружать производство таким проектом, тк когда вы простаиваете у вас в запасе получается свободный срочный слот, а когда вы делаете совсем угарный проект этот слот занят. Это может быть оправдано, если вы делаете небольшой бесплатный образец или пилот для того, что бы взять окупающий его прибыльный проект.

Программируем расчет в автоматическом режиме

Вероятность простоя по очереди заказов

Перейдем немного от сферических коней к реальности. Дело в том, что простой никогда не концентрируется к концу отчетного периода, несмотря на то, что это было бы весьма удобно. Он распределен неким хаотичным образом. Но его можно предсказывать с достаточной точностью по очереди заказов в производство, тех которые уже проданы, но еще не сделаны. Нас будет интересовать отношение длины очереди к общему возможному объему за отчетный период. Например у нас заказов на 30 часов работ при норме 160, тогда эта цифра будет 30 / 160 * 100 = 18,75%.

Методом простых наблюдений можно вывести взаимосвязь между очередью и вероятностью возникновения простоя. Например для одного из производств получалось приблизительно так:

В очередь можно плюсовать и проекты, которые по вашей оценке должны в ближайшее время перейти из «переговоров» в «производство», например здесь мы делали простенькую нейросеть, которая определяла вероятность продажи проекта по его смете и предыдущей истории взаимодействия с клиентом, на основе этой оценки прогнозировали загрузку ближайшего периода, в общем, в этом месте все как обычно. Это все достаточно индивидуально и в огромном количестве дел вероятность простоя будет близка к 0 даже при минимальной очереди. По нашему наблюдения, чем длиннее цикл продажи, тем выше граница очереди при пробое которой вниз надо предпринимать действия, причем не только ценовые.

Каким проектам предлагать скидку

Когда мы выяснили вероятность возникновения простоя можно подумать о том, кому и какую скидку мы хотим предложить для заполнения подбирающихся к нам зияющих пустот плана. «Кому» не могу посоветовать, а вот «какую» — можно посчитать.

Общий принцип: чем выше вероятность простоя, тем меньшая рентабельность нам может быть выгодна в этот конкретный момент.

Еще раз повторюсь, это вся статья про «горячие пирожки», ситуация меняется постоянно и эти скидки они персональные и очень временные, те они окупаются если клиент реагирует достаточно быстро. Поэтому целевыми проектами для скидок будут проекты среднего размера, тк по ним можно быстрее среагировать и содержащие в себе как можно меньше интеллектуальной добавленной стоимости тк по ним меньше вероятность наличия ошибки в смете.

Цены по загрузке

Получается так: мы смотрим, что у нас недостаточная очередь, предлагаем по подходящим проектам скидки, что-то заходит, очередь наполняется и величина возможной скидки динамически уменьшается. Назовем эти уровни цен «ценами по загрузке».

Далее — заказы на 100 000 р. и на 2 000 000 р. будут иметь разную ожидаемую рентабельность сами по себе. Поэтому предлагается такое правило (границы величины очереди определяете самостоятельно):

Что бы это автоматизировать и получать значение в любой точке интервала — применили такую штуку: приняли за минимальную рентабельность по Y значение в –100%, за максимальную +50%, по X отложили значения очереди. Поставили точки руководствуясь правилом выше, аппроксимировали получили для нашего случая кубический многочлен вида:

Y(рентабельность) = 0.0183х^3 - 0.8883x^2 + 16.7886х – 100

Х — это величина очереди на момент вычисления.

Теперь Y надо откорректировать тк –100% на нижней границе это условность. Поэтому отрицательные Y нам потребуется умножить на корректировочный коэффициент переменной части затрат.

Kfp =  Нормированная себестоимость часа / 2 / Величину переменных затрат

Те для примера Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333

Что это означает: –100% рентабельности это случай когда цена продажи в 2 раза меньше себестоимости. Те это нижняя граница для тех случаев когда постоянная и переменная часть затрат делят нормированную себестоимость пополам. В этом случае коэффициент будет равен 1. В нашем случае переменная часть меньше постоянной и нам нужно опустить нижнюю границу в 1.333 раза.

Еще: тк график функции продолжает свой путь и после верхнего значения очереди, а рентабельность должна оставаться стабильной — там нужно ограничение:

Если X > верхней границы очереди —> он равен верхней границе очереди.

Для учета разницы в ожидаемой рентабельности для проектов с разным объемом услуг добавим простой коэффициент. Для нашего случая это типа так :

Те маленькие проекты мы на единицу рабочего времени хотим продавать дороже. Подбирается это эмпирически на основе опыта менеджеров или на основе статистики продаж (что предпочтительнее).

Для большей лютости метода мы еще вводили «коэффициент мозга» определяющий насколько много проект содержит интеллектуальной составляющей и от этого поправляли границу рентабельности, но это уж совсем домашняя работа.

Посчитали — показали

Получив таким образом нижнюю границу рентабельности «по загрузке» мы выводили ее для менеджера, заодно считали границу «нулевой рентабельности» и границу «минимальной отрицательной рентабельности». И в итоговых конечных цифрах вместе с материалами и НДСами.

Адаптация под многосоставные проекты

Когда у вас несколько участков и они имеют разную загрузку, то и вероятность простоя у них разная и себестоимость часа и доля постоянных затрат скорее всего тоже. А заходящие проекты могут задействуют эти участки по разному (неоднородно). Для такого случая мы проделываем все вышеперечисленное для каждого участка, определяем его рентабельность по загрузке на «текущий момент», потом множим на долю нормированной себестоимости этого участка в общей нормированной себестоимости проекта, складываем и делим на количество участков в проекте.

Получается так:

Рент. «по загрузке» = (Рент.ПЗ_1уч * Доля_1уч + Рент.ПЗ_2уч * Доля_2уч) / 2 (количество участков)

РентПЗ — получено методом описанным выше.

Доля — нормированная себестоимость по участку в проекте / нормированная себестоимость (услуг) всего проекта.

Что это значит: что если есть два участка, один из которых загружен нормально, а второй пустует, то на проект который задействует оба участка в равных долях будет предлагаться большая «цена по загрузке», чем на проект задействующий только второй (простаивающий) участок.

Контроль уровня нормы

Также я обещал рассказать о том как по движению денежных средств проконтролировать правильно ли установлена норма. Делать это желательно по сумме цифр нескольких месяцев, тк ДДС неравномерен (например зарплата за предыдущий месяц платится в следующем) и период в несколько месяцев будет эти неравномерности компенсировать. Также нужно очистить расходы по ДДС от внутренних переводов между счетами, и прочих «оптимизационных» операций.

Реальная стоимость содержания

Нам из ДДС нужно получить цифру расходов на содержание производства без учета стоимости материалов закупаемых на конкретные проекты. Если у вас нет такого отчета, то можно не делать огромный план счетов, а сложить деньги оплаченные поставщикам за материалы (обычно это легче найти чем все остальное) и вычесть из ДДС.

Теперь мы сравниваем сумму выпуска в нормированной себестоимости с ДДС на содержание компании. Например у нас 30 млн. р. производство в нормированной себестоимости и 20 млн. р. содержание компании по ДДС за тот же период (здесь удобнее сравнивать если мы в нормированную себестоимость включаем налоги). И при этом загрузка за период составила 50% от запланированной нормы.

Сравниваем с нормой

Какие выводы мы можем сделать из текущего примера и какие нам нужно предпринять действия. Совершенно точно, здесь завышенная нормированная себестоимость по двум причинам.

Первая: реальное содержание получилось на ~33% меньше, чем запланированное.

Вторая: загрузка за период при этом была всего лишь 50%, а это значит, что реальная себестоимость должна быть выше нормированной, а по факту это не так. Сколько процентов выше можно прикинуть методом описанным в середине статьи.

Обычно такие расхождения приводят к историям, когда клиент отказывается от проекта тк нашел в два раза дешевле и объективно известно, что без потери в качестве. Менеджеры в недоумении тк проект в этом случае совершенно убыточен, но на самом деле конкурент просто внимательно все посчитал (не всегда).

Корректируем норму

Что делать: если понятно, что типовая нагрузка стабильно отличается от выбранной нормы — изменить норму.

Второе — это внимательнее посчитать планируемые расходы на содержание, тк может быть изначально туда заложили очень большие запасы.

Третье — в расходы заложили прибыль. Так можно делать в других моделях, но не в этой. В этой прибыль — это прибыль и она отдельно от нормированной себестоимости.

Зачем это все

Чтобы настроить автоматические ориентиры для менеджеров, которые не всегда имеют возможность принимать самостоятельные ценовые решения, а ситуация на рынке требует большей скорости принятия решений.