Как часто вы слышали комментарии вроде «он токсичен, с ним невозможно работать» и насколько они объективны? Легко сказать: «Видишь пьяного — отойди», посоветовать игнорировать или не вступать в конфликт с подобным человеком. Стандартные советы, которыми пестрят статьи в Интернете: бежать, увольняться при первых проявлениях токсичности — не всегда работают. Может быть, игнорировать подобное поведение и оставаться в профессиональном контексте. Но так ли все просто?
У медали всегда две стороны. Одна из статей на Хабре на эту тему задает важный вопрос: до какой степени стоит щадить «нежную» душу коллеги, который не справляется со своей задачей? Будет ли комментарий в Jira: «Сделано плохо, сейчас же переделать» рассматриваться как признак токсичности? Что делать организации, когда незрелые сотрудники не могут сработаться с жестким, требовательным руководителем?
Последние несколько лет тема токсичности в командах разработки приобрела размах и популярность, хотя применительно к менеджменту термин «токсичного» поведения появился в Америке еще в 90-х. "Темная сторона лидерства" была признана частой проблемой управления с деструктивным влиянием на бизнес в целом. Интерес к токсичному управлению побудил теоретиков изучить модели такого поведения и искать способы нейтрализовать его в рамках организации. Одна из теорий, например, базируется на трех составляющих: (1) личностные характеристики руководителя, (2) так называемые «последователи» и (3) окружение, позволяющее подобное поведение. В исследованиях также можно встретить положительные, хотя и краткосрочные эффекты такого лидерства и массу советов организациям в таких случаях.
Привычка рационализировать поведение людей привела меня к заключению, что токсичное руководство это игра, в которую играют несколько сторон в организации. Наиболее близок к объяснению «правил» этой игры треугольник Карпмана, где всегда найдется «жертва», которую терроризирует «преследователь», а «спасателями» являются коллеги, либо HR, у которых всегда есть время или интерес к подобным конфликтам. И прекратить данную ситуацию можно, только выйдя из нее, и не обязательно при этом покидать компанию.
Поделюсь кейсом из предыдущего опыта работы. В рамках одного из исследований мне пришлось провести ряд интервью с теми, кого принято называть «жертвами» в таком токсичном треугольнике: теми, кто принял решение остаться в компании и продолжать работать со своим токсичным менеджером.
Причиной расследования стали жалобы на одно из подразделений о том, что работать с ними невозможно, нормальные люди оттуда уходят, и остаются одни «упыри». В личных разговорах каждый из таких «упырей» оказался вполне приятным человеком, который нашел свое объяснение нездоровой атмосфере в коллективе (естественно, не считая ее нездоровой). Многие из них, будучи профессионалами в своей сфере, признались, что они научились «подстраиваться» под темперамент менеджера и избегать особо ярких вспышек. А стабильные, пусть и не выдающиеся бизнес-результаты, не вызывали особого интереса к теме токсичности со стороны высшего менеджмента.
Каким бы негативным не было влияние токсичного лидерства на сотрудников, есть и другая сторона — сами жесткие лидеры, которые иногда вынуждены применять агрессивные меры, чтобы спасти себя и свое подразделение. Одна из задачек для менеджера на собеседованиях предполагает рассуждение на тему: «при сокращении кого бы вы уволили первым, принимая во внимание, что качество работы каждого из сотрудников далее ниже ожиданий: отца троих детей, мать-одиночку, сотрудника предпенсионного возраста или неопытного, но талантливого студента»? И каждый день руководители вынуждены принимать подобные решения, которые могут казаться агрессивными, нечестными или даже глупыми.
Руководитель одного из неэффективных подразделений однажды поделился своим мнением о том, почему он безжалостно борется со слабыми сотрудниками. Причина лишь в одном: только действуя жестко, менеджер может спасти оставшуюся часть подразделения, особенно в условиях кризиса или жестких дедлайнов. А если уволят его, то скорее всего новый менеджер придет и избавится от всех оставшихся за неэффективность.
Конечно, это не оправдывает открытую агрессию и нападки на коллег. Но у каждого из нас есть слабости и недостатки, заложниками которых являемся в первую очередь мы сами. И иногда токсичного лидера, конечно, стоит казнить, но сначала пожалеть, понять и, может быть, простить.
Крик, применение агрессивных и обидных комментариев в работе (типа «понанимали идиотов, а мне с ними работать»), присвоение себе чужих заслуг, не говоря уже о лжи и откровенном фроде — это безусловные признаки токсичной компании. Казнить, бежать, искать новую работу — вот тут только такой совет спасет ваши нервные клетки и самооценку.
А что если это критика ваших результатов? Или негативная (давайте уж «развивающая») обратная связь о вашем стиле коммуникации? Или высокая нагрузка с письмами и чатами в выходные дни?
До сих пор не существует объективного механизма по определению степени токсичности в поведении менеджера, однако есть процессы, помогающие указать на негативные тенденции в организации:
1. Регулярный и обязательный сбор обратной связи по методу 360.
Как один из наиболее частных инструментов сбора обратной связи, 360, помогает получить информацию «со всех обо всех». К сожалению, часто отсутствие системности в сборе фидбэка приводит к отношению «зачем отвечать, все равно ничего не изменится». Будучи ярким приверженцем культуры обратной связи, я могу посоветовать следующее:
2. Исследования вовлеченности (engagement survey)
Наверное, за десятилетия использования уже никто не любит опросы вовлеченности: сотрудники считают их бесполезной тратой времени, так как не видят никаких изменений потом. Чтобы исправить это, необходимо учитывать следующие правила:
3. Опросы типа «Пульс»
Последнее время данные пульс-опросы приобрели наибольшую популярность: короткие, регулярные опросы внутри команды, чтобы понять настроение в коллективе, помогут «держать руку на пульсе».
И, конечно же, каждый раз полученная информация должна быть принята во внимание и предприняты шаги для улучшения атмосферы.
4. Научные шкалы токсичности
Например, «Шкала токсичности» от Эндрю Шмидта, который предложил методику и опросник определения токсичности в команде.
В своем опросе Шмидт основывается на пяти признаках токсичного руководителя, таких как: нарциссизм, самореклама, жесткость управления, непредсказуемость и авторитарное лидерство. Кстати, нарциссизм является чуть ли не основным визуальным признаком токсичного лидера: идеальный внешний вид, излишняя самоуверенность и самовлюбленность, что можно заметить даже на собеседовании с таким руководителем и сделать соответствующие выводы.
Опрос представляет собой набор утверждений о поведении руководителя с 6-ти бальной шкалой, что позволяет избежать тенденции центральных оценок. Одной из сложностей проведения такого опроса является невозможность объяснить такому руководителю, почему задаются подобные странные вопросы за его спиной (например, «Мой руководитель думает, что он умнее других»). Однако при исследовании токсичности конкретного менеджера можно проводить интервью, используя те же утверждения и получая ответы в реальном времени.
5. Whistleblowing процедуры и анонимные каналы обратной связи
Несмотря на то, что данные процедуры информирования (Whistleblowing) уже давно являются обязательными для всех западных публичных компаний, в России до сих пор к ним относятся как к «стукачеству» и «доносам». Частично это связано с коллективной культурой, а частично и с советским прошлым, когда даже неподтвержденная информация могла стоить кому-то свободы, а, может быть, и жизни.
Тем не менее, в идеальном мире Whistleblowing позволяет руководству компании узнавать разную полезную (но часто бесполезную или непроверенную информацию) о том, что на самом деле происходит в компании.
Внедрение таких процедур информирования представляет собой комплексный подход к улучшению прозрачности процессов в целом и повышению культуры честности в компании. Поэтому, если вы решите продвигать такую инициативу внутри, критично оцените риски и затраты на ее внедрение. И не вся информация, которую вы будете получать по этим каналам, вам может понравиться.
Компании, в которых зародились токсичные лидеры, могут справиться, только решая проблему комплексно.
И, конечно же, рыба тухнет с головы, поэтому системное исправление ситуации возможно только в компаниях, где руководители и владельцы понимают важность и сложность данной проблемы. Культура формируется сверху, а дурной пример заразителен, а, значит, адресовать проблему токсичности нужно прежде всего высшему руководству.
Будьте счастливы на работе и не болейте. И второе сейчас, наверное, актуальнее, чем первое.
У медали всегда две стороны. Одна из статей на Хабре на эту тему задает важный вопрос: до какой степени стоит щадить «нежную» душу коллеги, который не справляется со своей задачей? Будет ли комментарий в Jira: «Сделано плохо, сейчас же переделать» рассматриваться как признак токсичности? Что делать организации, когда незрелые сотрудники не могут сработаться с жестким, требовательным руководителем?
Последние несколько лет тема токсичности в командах разработки приобрела размах и популярность, хотя применительно к менеджменту термин «токсичного» поведения появился в Америке еще в 90-х. "Темная сторона лидерства" была признана частой проблемой управления с деструктивным влиянием на бизнес в целом. Интерес к токсичному управлению побудил теоретиков изучить модели такого поведения и искать способы нейтрализовать его в рамках организации. Одна из теорий, например, базируется на трех составляющих: (1) личностные характеристики руководителя, (2) так называемые «последователи» и (3) окружение, позволяющее подобное поведение. В исследованиях также можно встретить положительные, хотя и краткосрочные эффекты такого лидерства и массу советов организациям в таких случаях.
Привычка рационализировать поведение людей привела меня к заключению, что токсичное руководство это игра, в которую играют несколько сторон в организации. Наиболее близок к объяснению «правил» этой игры треугольник Карпмана, где всегда найдется «жертва», которую терроризирует «преследователь», а «спасателями» являются коллеги, либо HR, у которых всегда есть время или интерес к подобным конфликтам. И прекратить данную ситуацию можно, только выйдя из нее, и не обязательно при этом покидать компанию.
Что говорят те, кто продолжают работать с токсичными руководителями?
Поделюсь кейсом из предыдущего опыта работы. В рамках одного из исследований мне пришлось провести ряд интервью с теми, кого принято называть «жертвами» в таком токсичном треугольнике: теми, кто принял решение остаться в компании и продолжать работать со своим токсичным менеджером.
Причиной расследования стали жалобы на одно из подразделений о том, что работать с ними невозможно, нормальные люди оттуда уходят, и остаются одни «упыри». В личных разговорах каждый из таких «упырей» оказался вполне приятным человеком, который нашел свое объяснение нездоровой атмосфере в коллективе (естественно, не считая ее нездоровой). Многие из них, будучи профессионалами в своей сфере, признались, что они научились «подстраиваться» под темперамент менеджера и избегать особо ярких вспышек. А стабильные, пусть и не выдающиеся бизнес-результаты, не вызывали особого интереса к теме токсичности со стороны высшего менеджмента.
А что скажет сторона ответчика?
Каким бы негативным не было влияние токсичного лидерства на сотрудников, есть и другая сторона — сами жесткие лидеры, которые иногда вынуждены применять агрессивные меры, чтобы спасти себя и свое подразделение. Одна из задачек для менеджера на собеседованиях предполагает рассуждение на тему: «при сокращении кого бы вы уволили первым, принимая во внимание, что качество работы каждого из сотрудников далее ниже ожиданий: отца троих детей, мать-одиночку, сотрудника предпенсионного возраста или неопытного, но талантливого студента»? И каждый день руководители вынуждены принимать подобные решения, которые могут казаться агрессивными, нечестными или даже глупыми.
Руководитель одного из неэффективных подразделений однажды поделился своим мнением о том, почему он безжалостно борется со слабыми сотрудниками. Причина лишь в одном: только действуя жестко, менеджер может спасти оставшуюся часть подразделения, особенно в условиях кризиса или жестких дедлайнов. А если уволят его, то скорее всего новый менеджер придет и избавится от всех оставшихся за неэффективность.
Конечно, это не оправдывает открытую агрессию и нападки на коллег. Но у каждого из нас есть слабости и недостатки, заложниками которых являемся в первую очередь мы сами. И иногда токсичного лидера, конечно, стоит казнить, но сначала пожалеть, понять и, может быть, простить.
Токсично или нет? Попробуй на вкус!
Крик, применение агрессивных и обидных комментариев в работе (типа «понанимали идиотов, а мне с ними работать»), присвоение себе чужих заслуг, не говоря уже о лжи и откровенном фроде — это безусловные признаки токсичной компании. Казнить, бежать, искать новую работу — вот тут только такой совет спасет ваши нервные клетки и самооценку.
А что если это критика ваших результатов? Или негативная (давайте уж «развивающая») обратная связь о вашем стиле коммуникации? Или высокая нагрузка с письмами и чатами в выходные дни?
До сих пор не существует объективного механизма по определению степени токсичности в поведении менеджера, однако есть процессы, помогающие указать на негативные тенденции в организации:
1. Регулярный и обязательный сбор обратной связи по методу 360.
Как один из наиболее частных инструментов сбора обратной связи, 360, помогает получить информацию «со всех обо всех». К сожалению, часто отсутствие системности в сборе фидбэка приводит к отношению «зачем отвечать, все равно ничего не изменится». Будучи ярким приверженцем культуры обратной связи, я могу посоветовать следующее:
- Сделайте опрос регулярным и неизбежным, раз в 3 или 6 месяцев, и со временем сотрудники привыкнут к возможности сказать свою правду хоть куда-то;
- Вопросы и индикаторы должны быть известными и постоянными, чтобы каждый раз не было сюрпризов, что сейчас хотят услышать о сотрудниках;
- Не HR владеет процессом, а менеджмент: продвигает, дает обратную связь и принимает некомфортные решения. Если же отношение к 360 как к очередному нововведению, нужному только для HR, это не будет работать;
- Иногда поможет полная анонимность, когда даже технически невозможно определить респондента. Однако будьте осторожны, чтобы не превратить 360 в анонимные жалобы и сплетни без подтверждения фактов, что еще больше навредит вашей культуре;
- И обязательный элемент, который нельзя пропускать ни в коем случае — обратная связь тем, на кого собирался фидбэк, и принятие соответствующих решений.
2. Исследования вовлеченности (engagement survey)
Наверное, за десятилетия использования уже никто не любит опросы вовлеченности: сотрудники считают их бесполезной тратой времени, так как не видят никаких изменений потом. Чтобы исправить это, необходимо учитывать следующие правила:
- Исследование вовлеченности не должно быть только HR-проектом, менеджеры должны участвовать в приоритизации данной задачи и донесении ее до сотрудников;
- Постоянные списки вопросов, которые позволят отследить динамику в командах;
- Обязательное создание планов по изменению и отслеживанию результата. К сожалению, именно эту часть плана часто забывают, и после проведения исследования результат кладется на полку.
3. Опросы типа «Пульс»
Последнее время данные пульс-опросы приобрели наибольшую популярность: короткие, регулярные опросы внутри команды, чтобы понять настроение в коллективе, помогут «держать руку на пульсе».
- Как правило, такой опрос оформлен достаточно простым и привлекательным техническим решением;
- Может быть совмещен с окончанием спринта для команд, работающим по Scrum;
- Из минусов можно отметить легкую степень надоедливости таких опросов и иногда технические сложности в реализации решения, если не хочется делать это в Excel.
И, конечно же, каждый раз полученная информация должна быть принята во внимание и предприняты шаги для улучшения атмосферы.
4. Научные шкалы токсичности
Например, «Шкала токсичности» от Эндрю Шмидта, который предложил методику и опросник определения токсичности в команде.
В своем опросе Шмидт основывается на пяти признаках токсичного руководителя, таких как: нарциссизм, самореклама, жесткость управления, непредсказуемость и авторитарное лидерство. Кстати, нарциссизм является чуть ли не основным визуальным признаком токсичного лидера: идеальный внешний вид, излишняя самоуверенность и самовлюбленность, что можно заметить даже на собеседовании с таким руководителем и сделать соответствующие выводы.
Опрос представляет собой набор утверждений о поведении руководителя с 6-ти бальной шкалой, что позволяет избежать тенденции центральных оценок. Одной из сложностей проведения такого опроса является невозможность объяснить такому руководителю, почему задаются подобные странные вопросы за его спиной (например, «Мой руководитель думает, что он умнее других»). Однако при исследовании токсичности конкретного менеджера можно проводить интервью, используя те же утверждения и получая ответы в реальном времени.
5. Whistleblowing процедуры и анонимные каналы обратной связи
Несмотря на то, что данные процедуры информирования (Whistleblowing) уже давно являются обязательными для всех западных публичных компаний, в России до сих пор к ним относятся как к «стукачеству» и «доносам». Частично это связано с коллективной культурой, а частично и с советским прошлым, когда даже неподтвержденная информация могла стоить кому-то свободы, а, может быть, и жизни.
Тем не менее, в идеальном мире Whistleblowing позволяет руководству компании узнавать разную полезную (но часто бесполезную или непроверенную информацию) о том, что на самом деле происходит в компании.
Внедрение таких процедур информирования представляет собой комплексный подход к улучшению прозрачности процессов в целом и повышению культуры честности в компании. Поэтому, если вы решите продвигать такую инициативу внутри, критично оцените риски и затраты на ее внедрение. И не вся информация, которую вы будете получать по этим каналам, вам может понравиться.
Что же делать, если вы видите признаки деструктивного поведения в компании?
Компании, в которых зародились токсичные лидеры, могут справиться, только решая проблему комплексно.
- Правильный и качественный подбор руководителя. Нет ничего плохого в знакомстве нового руководителя с командой до принятия финального решения о найме.
- Работа с сотрудниками с низкой самооценкой. Именно эти люди чаще всего становятся жертвами токсичных руководителей, поэтому укрепление их профессиональной и уверенности в себе поможет противостоять распространению токсичности в компании.
- Улучшение процесса обратной связи в компании, когда 360, разного рода фидбэки (как анонимные, так и открытые), опросы будут обращать внимание высшего руководства на подобные проблемы.
И, конечно же, рыба тухнет с головы, поэтому системное исправление ситуации возможно только в компаниях, где руководители и владельцы понимают важность и сложность данной проблемы. Культура формируется сверху, а дурной пример заразителен, а, значит, адресовать проблему токсичности нужно прежде всего высшему руководству.
Будьте счастливы на работе и не болейте. И второе сейчас, наверное, актуальнее, чем первое.
irishaspir
Статья мне понравилась, и особенно то, что эта тема стала подниматься.
Но Где грань между токсичным руководителем и руководителем, который может поддерживать дисциплину? А под «нетоксичным» руководителем часто встречается человек, который своим попустительством дестабилизирует работу команды. С такими людьми работать очень сложно, даже на мой взгляд сложнее чем с «токсичными». Когда нет решений, когда ты к нему обращаешься с проблемой, а он тебе говорит «у тебя белая горячка», в смысле, что проблема тебе кажется, когда не выполняются свои прямые обязанности по построению здоровых отношений, а оскорбление и наезды друг на друга членов коллектива — это в его понимании нормально, лишь бы его не трогали.
Мне видится, что тема токсичных и не токсичных руководителей — это новый тренд, но пока с перекосом в сторону «токсичности».
d-b
Нет чёткой грани, есть гамма оттенков между крайностями. Здорово, что об этом стали больше говорить. Планка нормы ползёт в сторону здоровых межличностных отношений.