Привет, Хабр! Меня зовут Лена Хасанова, я — заместитель руководителя в агентстве аутсорс тестирования «Кавычки». Я занимаюсь постановкой процессов, руковожу проектами, курирую команды, сотрудников и, конечно, еще и тем, о чем дальше пойдет речь — развиваю внутреннее обучение.

Есть такое мнение, что корпоративное обучение может быть только в крупных компаниях. В этой статье я хочу показать обратное — размер не имеет значения, и внедрить корпоративное обучения может любая компания. У нас в штате было меньше 20 человек, когда мы начали запускать обучение, сейчас нас — 40, и мы продолжаем развивать программы, улучшать их. Все это мы делаем собственными силами без привлечения внешних специалистов.

Я расскажу про каждый шаг, про проблемы, их решение и принципы, которыми мы руководствовались. Возможно, наш опыт и подход помогут другим компаниям начать двигаться в сторону внутреннего обучения. 

Предыстория

Я работаю в «Кавычках» более 5 лет. Все эти годы мы пытались начать обучение. У нас были разные попытки: сначала мы с руководителем компании (Женей Пономаренко) самостоятельно готовили лекции, но в итоге просто устали. У нас и без обучения высокая загруженность, а подготовка требовала времени и сил. Еще одна попытка была, когда мы пытались привлечь ребят. Например, мы отправляли сотрудника на внешние курсы, а потом просили прочитать лекцию внутри компании. Как мы ни старались, но все попытки были разовой историей. У нас не получалось поставить лекции «на поток».

Все изменилось в прошлом году, когда случился Covid-19. Из-за карантина некоторые клиенты заморозили проекты или сократили команду. В штате были ребята, которые сидели без работы почти месяц.

И я решила, раз сейчас появилось свободное время, значит пора заняться обучением.

Задачи, которые нужно решить

Запуск обучения похож на череду задач, к которым нужно подобрать свое решение:

• Организовывать процесс

Думаю, что одна из главных причин, почему многие компании (в частности IT) не занимаются обучением — у них нет понимания, как организовать процесс. Это должен делать тот, кто так или иначе имел какое-то отношение к педагогике. Большинство IT-специалистов все-таки люди с техническим образованием и таким же складом ума. А когда запускаешь сложный проект, связанный с людьми и мотивацией, — нужен педагогический подход, понимание психологии и килограмм сто терпения.

Решение:

Можно пригласить на консультацию специалиста, у которого есть такой опыт. В нашем случае помог мой бэкграунд — до карьеры в IT я 13 лет работала педагогом. Я знаю, как готовить лекции, как ставить процесс обучения и т.д. Поэтому у меня изначально было понимание, что делать и как. 

• Придумать темы

Обучение должно иметь прикладной характер, чтобы ребята смогли применять эти знания на проектах, поэтому нужно было сделать так, чтобы темы лекций коннектились с работой.

Решение:

Я руковожу ребятами и вижу пробелы: какие вопросы постоянно всплывают в работе, и с чем чаще всего возникают трудности. C этого мы и начали — брали темы для лекций и обсуждений, исходя из вопросов ребят и проблемных тем. 

• Найти лекторов

Как вы помните, на этом и заканчивались наши предыдущие попытки запустить обучение. Во-первых, ребята оказались не готовы (или не согласны) работать над лекциями. Во-вторых, все были заняты на проектах и постоянно находились причины не заниматься лекциями.

Решение:

Мы разбирались с этим постепенно. Сначала лекции читала я. Потом, если я видела, что у кого-то пробел в какой-то теме, то давала эту тему на изучение с посылом «изучи, сделай лекцию и расскажешь всем». Так, постепенно все ребята стали готовить лекции.

• Поставить обучение «на поток»

Когда обучение только-только запускается, нужно много упорства, чтобы вовлечь всех. Вариант «все только по желанию» не сработал. У всех сразу находилось миллион оправданий не заниматься лекциями и не приходить на них. Поэтому на первых порах мы выбрали «принудительный путь», и это сработало.

Решение:

Первый месяц-два я требовала, чтобы все приходили на лекции, и разбиралась с теми, кто не пришел. Важно объяснить команде, зачем вообще нужны эти лекции. Мы, например, разбирали темы, в которых люди косячили. И чтобы не распинаться по каждому проекту, а объяснить всем и сразу — лекции были идеальным решением.

• Выбрать время

Чтобы образование не закончилось на одной-двух лекциях, нужно подобрать время, удобное для всех. Ребята плотно работают на проектах в будни, а в выходные тяжело кого-то вытащить — у всех свои дела. Кроме этого, мы — полностью удаленная команда и находимся в разных часовых поясах, в будни работаем по времени МСК. Поэтому читать лекции после работы — не вариант, у многих уже глубокая ночь.

Решение:

Мы решили, что будем проводить лекции каждую пятницу, в одно и то же время — сразу после общего созвона. Лекция будет длиться ровно час. Да, мы забираем рабочий час с проектов клиента ради обучения. 

• Продумать подачу контента и сформировать базу знаний

Важно продумать формат лекций, чтобы материалы можно было сохранить и собрать в корпоративную библиотеку. И если у ребят возникнет вопрос на проекте или проблема, которую мы разбирали, — они всегда смогут посмотреть запись лекции в библиотеке.

Решение:

У нас есть несколько форматов: лекция и обсуждение. Для лекции обязательно нужно подготовить презентацию, а доклад уже по желанию. Для обсуждения презентация и доклад — только по желанию. Мы созваниваемся, сотрудник показывает презентацию в режиме демонстрации экрана под запись. После каждой лекции мы обсуждаем, как это можно применить для наших проектов и разных ситуаций. А запись лекции и дополнительные материалы выкладываем в библиотеку.

• Найти мотивацию и сформировать ценность

В первое время приходилось в какой-то степени бороться за обучение и делать это жестко. Предложение ходить на лекции, мягко говоря, не вызывало бурного восторга у команды. Иногда у меня начинали опускаться руки. Когда ты не видишь отдачи от вложенных усилий —  есть большой соблазн все бросить. Но я продолжала гнуть свою линию. Собирала всех и четко проговаривала, что теперь лекции будут обязательными для каждого в команде и никак иначе. Мы разбираем проблемы, занимаем время у клиентов, тратим много сил на подготовку — это все не должно уходить в пустоту.

Решение:

Запуск обучение — это сложный, динамичный и многоэтапный процесс, в котором должна быть стратегия. Я вывела для себя такой план:

1 этап: ввести в привычку, что теперь обучение — это обязательное событие каждую пятницу, а подготовка к лекциям ждет всех без исключения.

2 этап: мотивировать контентом — мы разбираем реальные проблемы, которые возникают у ребят на проектах. Изучив их, они смогут улучшить свою работу или развить новые навыки.

3 этап: создать регламент и правила: правила подготовки, правила проведения лекций, учет посещений.

4 этап: сформировать ценность и уникальность — разбить обучение по группам и проводить отбор в группы в соответствии с уровнем знаний, т.е. в группу могут попасть не все желающие.

5 этап: ввести санкции за пропуски — исключать из групп тех, кто пропускает без уважительной причины.

Варианты обучения: что мы пробовали и к чему пришли

Начало 

Итак, начало было положено. Я придумала темы, решила, что лекции будут проходить каждую пятницу после общего созвона и главное, — присутствие всех должно быть обязательным. Первая лекция была про презентацию, чтобы рассказать ребятам базовые принципы выступления, подготовки материала и презентации. Мы же стремимся к тому, чтобы лекции были не только информативными, но и интересными.

Первый вариант обучения

Потом я уже стала предлагать темы всем ребятам. У нас сформировался план лекций на месяц. Мы старались подбирать лекции, которые имели практическое значение, или же брали темы на обсуждение, чтобы затронуть интересные моменты. К примеру, у нас была тема «что делать тестировщику, если нет работы». Также у нас появились: правила, регламент обучения с требованиями к лекциям.

Что изменилось и улучшилось:

• Лекции стали распределяться между ребятами;

• Появилось расписание лекций на месяц вперед;

• Появилось несколько разновидностей: лекция, обсуждение;

• Присутствие по-прежнему было обязательным;

• Подготовка к лекциям — обязательна: тема дается минимум за неделю-две, а согласовать презентацию нужно минимум за несколько дней до даты лекции;

• Появились правила и регламенты.

Второй вариант обучения 

В конце октября мы поменяли формат обучения. Мы разделили обучение на группы: обязательная для всех — общее тестирование, группа по автотестированию, группа по управлению командами (для лидов), группа по подготовке к ISTQB. В группы по управлению командами и по автотестированию у нас был отбор: мы смотрели на уровень знаний ребят. Под каждое направление я назначила кураторов, которые занимаются группой и формируют план обучения. В конце месяца кураторы присылают мне график на следующий месяц на согласование. 

Кроме этого, у нас есть правила: все лекции необходимо посещать. Для контроля ведется журнал посещений. Если лекция по какой-то причине была пропущена, необходимо самостоятельно ее пройти и выполнить домашнее задание (если оно есть). За частые пропуски без уважительных причин мы исключаем из групп. 

В месяц мы проводим четыре лекции — по одной на каждое направление.

Что изменилось и улучшилось:

• Появилось распределение тем по группам;

• Стали проводить отбор людей в группы;

• Начали вести журнал посещений;

• У каждой группы появились кураторы;

• Ввели санкции за пропуски.

Третий вариант обучения 

Раз в квартал мы собираемся и обсуждаем обучение, чтобы  менять регламент, корректировать курсы и улучшать их. В марте мы опять поменяли формат. В общих лекциях по тестированию теперь упор на изучение новых инструментов, чтобы внедрять эти решения в работу команды. По  ISTQB мы тоже меняем формат. Первая группа уже закончила подготовку и сдала экзамен. Теперь у нас есть база знаний, поэтому вторая группа будет самостоятельно изучать лекции из библиотеки, а на занятиях разбирать только практические задания.

Третий формат повлек за собой изменения регламента:

Из-за того, что многие рванули сразу на несколько курсов, начало страдать качество обучения и работа. Ребята просто не успевают работать и учиться, поэтому мы ввели новые правила в регламент:

• Теперь мы контролируем количество курсов, которые посещают ребята. Для всех есть обязательный курс по тестированию, плюс можно выбрать один дополнительный курс. Если человек хочет несколько дополнительных курсов, то он обсуждает это с куратором и со мной;

• Мы оставляем за собой право отчислять ребят из групп, если пошли косяки в работе: либо совсем исключаем, либо переводим в режим пассивного слушателя, пока сотрудник не стабилизирует ситуацию на работе;

• Ребята могут сами перейти в режим пассивного слушателя или сделать перерыв. А когда вернутся, куратор поможет им обратно включиться в процесс;

• Все, кто прошел испытательных срок, могут подключаться в текущие группы, при условии, что они прослушают пройденные лекции и выполнят задания.

Что изменилось и улучшилось:

• Полностью поменяли программу общих лекций в сторону изучения инструментария;

• Пересмотрели программу группы по подготовке к ISTQB;

• Внесли изменения в регламент: теперь у нас есть ограничения по количеству курсов для одного сотрудника, а также санкции для тех, кто не справляется с работой/учебой.

Планы на будущее:

Обучение — это динамичный процесс, который непрерывно меняется. Мы постоянно собираем обратную связь и думаем, как и что улучшить. На будущее мы уже планируем пересмотреть подход к обучению по автотестированию, открыть группы по новым направлениям (например, тест-аналитика).

Есть ли прогресс?

Мы запустили обучение в апреле прошлого года. На данный момент мы провели более 60 лекций. И у нас действительно большой прогресс:

• Каждый второй сотрудник повысил свою эффективность или смог внедрить полученные знания на проекте, чтобы улучшить качество работы;

• Первая группа ISTQB уже сдала экзамен и получила сертификаты;

• У команды значительно повысились скиллы и уровень знаний, а наша компания стала брать в работу более сложные проекты;

• Внутри компании ребята могу вырастать до мидлов, лидов, автотестеров и в будущем — до тест-аналитиков;

• Ребята стали сами проявлять инициативу: что они хотят изучить или внедрить на своем проекте; какую тему подготовить для лекции. Уже сейчас наш план лекций расписан на 4 месяца вперед.

Лучше начинать, когда вы — еще небольшая компания

Когда мы стартовали, мы уже предвидели рост и начали обучать людей, чтобы у нас в компании появлялись мидлы, а под них можно было брать новичков и т.д.  И сейчас, когда мы начали резко расти, нам это очень помогло. Я считаю, что можно и нужно запускать обучение, когда компания еще небольшая. Это не требует огромных усилий и денежных вложений. Запустить обучение в небольшой компании легче, чем когда в команде больше ста человек. К тому времени, когда штат вырастет, уже выработается свой стиль, свой формат обучения, будет опыт и понимание, как действовать. 

Обучение — это вклад в будущее компании и команды. Компания не может расти и брать технически сложные проекты, если сотрудники не повышают свою квалификацию. А сотрудники не могут работать над новыми и более интересными задачами, повышать з/п, если компания не растет и не привлекает крупных клиентов.