Featured image via Flickr
Большинство менеджеров плохи. Вот то, что хороший менеджер делает по-другому, чтобы профессионально расти и заботиться о своей команде.
Плохой менеджер начинает личную встречу с сотрудником с вопросов:
Как продвигается проект?
Почему он еще не закончен?
Хороший менеджер начинает с вопросов:
Как вы себя чувствуете и как идут ваши дела?
Есть что-либо чем я могу вам помочь?
Плохой менеджер задаст еще десяток вопросов, прерываясь раз пять на разговор по мобильному телефону и заканчивает беседу когда на его вопросы были даны ответы.
Хороший менеджер позволяет остальной части беседы следовать естественным путем, исходя из первых двух вопросов и открыт для ответов на множество вопросов сотрудника.
Плохой менеджер готовится к встрече за 5 минут до ее начала.
Хороший менеджер задает два вышеуказанных вопроса до начала встречи (по электронной почте или любым другим способом), таким образом сотрудники располагают временем для размышления над ответами и действительно способны придумать решения для каких-либо проблем.
Существуют еще несколько вещей, которые делают хорошие и не делают плохие управленцы:
- Задают тон встречи, нацеленный на людей, а не на проекты.
- Никогда не проводят встречи в офисе и стараются выбрать для беседы нейтральное место типа кафе или парка.
- Бывают отзывчивы — они стараются затронуть в беседе семью, некоторые личные цели и задачи, и т.п. — они позволяют стать отношениям в своей команде более личными, таким образом они позволяют своим сотрудникам узнать себя ближе, как человека, а не босса.
- Чаще обучают сотрудников, а не диктуют, что делать или наказывают.
- Знают, что являются первопричиной любых увольнений, и люди уходят из команды чаще всего из-за проблем с менеджментом нежели по какой-нибудь другой причине, в том числе из-за недостаточной заработной платы и давления.
- Благодарят работников во время личных встреч за работу, проделанную с момента их последней встречи, при этом не важно если это что-то незначительное, такое запомнится и будет оценено по достоинству. Причем это совершенно не основная причина такого поведения.
- Знают, что работают прежде всего с людьми, а уже потом с программным обеспечением, в розничной торговле, гостиничном сервисе, страховании или в студии дизайна. Отличные лидерские навыки необходимы в любой компании.
- Видят себя в качестве лидеров команд, а не управляющих отдельными людьми. Они знают, что их профессия помогает выдавать сотрудникам лучшие результаты и вдохновляют работников на каждодневную максимальную самоотдачу, даже если сначала исход выглядит мрачным.
- Фокусируются на продвижении карьеры каждого работника в своей команде и знают, что хорошее происходит только как результат подобного поведения.
- Плохие менеджеры не делают ничего из вышеперечисленного. Они сосредоточены на собственной карьере и частенько замыкаются на внутренней политике. Они используют информацию в качестве рычага и бегут с корабля при первых признаках неприятностей.
Нанимайте хороших менеджеров. Пусть ваши конкуренты нанимают плохих.
Комментарии (10)
dmalov
29.09.2015 12:50+1В статье явно не указано о каком менеджере идет речь – о менеджере проекта (project manager) или руководителе группы (teamlead). Для руководителя группы почти все указанное в статье будет полезным, а для менеджера проекта – вредным, потому что главное, что необходимо обеспечить менеджеру проекта – это готовый продукт и без него остальное неважно.
hudson
29.09.2015 13:09+2Плохой менеджер начинает личную встречу с сотрудником с вопросов:
Как продвигается проект?
Почему он еще не закончен?
Хороший менеджер начинает с вопросов:
Как вы себя чувствуете и как идут ваши дела?
Есть что-либо чем я могу вам помочь?
Пожалуй соглашусь с преамбулой. Первый поход — пример реактивного менеджмента — типа, почему не готово и кто виноват. Второй — активный. Как идет процесс и что мы можем улучшить, чтобы процесс шел еще лучше. Преимущественно приходится взаимодействовать с менеджерами первого типа.
Остальные тезисы более индивидуальны и не всегда применимы имхо…
Color
29.09.2015 16:11+1Первый поход — пример реактивного менеджмента — типа, почему не готово и кто виноват. Второй — активный.
Тогда уж добавьте и проактивного — «ну что ребят, как планируем справляться с той задницей, которая надвигается с дедлайном?»
на правах шуткиdmalov
29.09.2015 16:16-1Если команда сама знает как «справляться с той задницей» и готова это сделать, то им менеджер и не нужен — так и рождается команда в Scrum.
Color
29.09.2015 16:17+1не нужно забывать про стратегическое планирование — менеджер обычно видит более полную ситуацию и может предвидеть развитие событий более объективно
hudson
29.09.2015 22:12Ну это не совсем проактивный ) Проактивный с самого начала будет спрашивать, что мешает и как это устранить. На самом деле активный/проактивный — разница размытая.
f0GgY
29.09.2015 17:13-4Плохой менеджер готовиться к встрече за 5 минут до ее начала.
закончил читать.
=(
Color
Серьезно? Было бы очень интересно посмотреть, как менеджер организует встречу с каждым подчиненным в кафе или парке, например, в Сургуте зимой, да и как это вообще все реализуемо? И для чего это нужно?
Такое ощущение, что со всеми «этими вашими» стартапами кто-то стал забывать, в чем заключается суть управленца. Управлять. Не быть лучшей подругой или психоаналитиком, не присутствовать на дне рождения первенца каждого подчиненного, а управлять процессами, за которые они ответственны. Какой менеджер будет просиживать свои штаны и деньги фирмы в кафе, когда можно собраться в офисе и решить все за двадцать минут? Это что, курс креативного менеджмента для стартаперов?
Да, менеджер должен стараться уменьшить стену между собой и подчиненными, но, в первую очередь, его внимание должно быть направлено на выполнение управленческих задач. Если бы людьми и процессами не нужно было управлять, а нужно было бы пойти пить
смузичай в кафе, то менеджер был бы не хорошим или плохим, он не был бы менеджером вообще, а был бы личным советником.В статье есть доля истины, конечно, и есть хорошие советы, но, люди, займитесь уже делом!