Мой босс ну просто «не очень хороший» человек... Сделаешь задачу хорошо, все проходят молча, но когда что-то не устраивает — активно высказываются... Даешь им бонусы, плюшки, а взамен отдачи нет… Наш тимлид думает, что он классно лидит команду, а у команды другое мнение на этот счёт… Говорят, что «всё хорошо и всё нравится», но потом увольняются… Руководитель не умеет признавать свои косяки, маскирует их и даже переводит стрелки… Инициатива всё ещё наказуема?! Деньги — отличный мотиватор, но через пол года любая зп кажется маленькой…  Постоянно срываются дэдлайны, а всем как будто пофиг… Задаёшь 3 вопроса, получаешь в лучшем случае ответ только на 2 из них… Порой кажется, что меня окружают одни идиоты... Лезешь из кожи вон, работаешь без выходных и даже ночью, а в замен даже спасибо не говорят... Не пинганешь (не дёрнешь) лишний раз, не получишь ответа... Постоянно опаздывают на работу… Вдохновляй, мотивируй — все равно не будет так, как ты хочешь… . Почему так бывает?

Эти и многие другие моменты внутри команды и проекта в целом знакомы многим из нас. В этой статье делюсь инсайтами, которые смог понять за последние 13 лет и проверить на практике. Решил написать в стиле интервью с «самим собой». Ироничная попытка поговорить с собой о мотивации и талантах.

— К какому важнейшему инсайту ты пришёл, занимаясь управлением различными проектами последние 13 лет? Что самое главное?

— Команда! Это самое важное в любом проекте, в любой сфере. От команды зависит, насколько быстро и красиво идея превратится в готовое решение, продукт. От людей в команде зависит то, как правильно «сработать», не угробить проект и даже вырулить во время кризиса. Вопреки избитым фразам «незаменимых людей нет» и «система не должна быть завязана на конкретной личности», существует множество примеров, когда именно одному человеку удавалось сыграть важную роль и спасти компанию. Так, например, после увольнения Стива Джобса, дела у компании пошли плохо. Позже его попросили вернуться. Под его руководством компания была спасена от банкротства и через год стала приносить прибыль. Другой пример — Николас Хайек в 1983 году стал директором, возглавил бренд Swatch и почти за 4 дня спас швейцарскую часовую промышленность. 

Талантливые ребята играют ключевую роль в проекте, но не справедливо полагать, что они единственные, кто делает «всю работу». Как правило, за успехом стоит команда. Сам Стив Джобс говорил: «Великие дела в бизнесе никогда не делаются одним человеком. Они сделаны командой людей». Талантливые личности, работающие сообща, движимые мечтой и общими взглядами — это огромная сила, которая приводит компанию к победе даже тогда, когда та находится совершенно на ином пути, не всегда сулящем успех. Это отлично иллюстрируют следующие компании:

• Twitter. Изначально сервис назывался Odeo и представлял собой платформу для аудиоподкастов. Команда приняла решение изменить вектор работы. Сейчас это сервис для обмена короткими сообщениями. В итоге Twitter оценивается примерно в $11 млрд и используется 200 миллионами пользователей по всему миру.

• Nokia. Основанная в Финляндии в 1865 году Nokia занималась изготовлением изделий из резины, например, галош. В 90-х годах Nokia стала самым популярным в мире производителем мобильных телефонов с капитализацией в $28 млрд. 

• Toyota. В 1924 году Сакити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок Тойода модель G. Почти через десят лет команда решает заниматься производством автомобилей. И очень успешно. Кстати, логотип Toyota остался прежним и напоминает игольное ушко с продетой ниткой. 

• Youtube. Раньше был сайтом знакомств. Сейчас YouTube — это самый популярный в мире видеохостинг и главный инструмент распространения оригинального видеоконтента.

• Nintendo. Компания была основана в конце XIX века и продавала игральные карты. В XX веке Nintendo начала заниматься производством электронных игр, которые отлично продаются до сих пор. Стоимость компании составляет около $16 млрд.

• Sony. Раньше компания производила товары для дома. Первым их продуктом была рисоварка, позже они представили одеяло с подогревом. Сейчас это огромная корпорация, которая производит видео- и фотокамеры, мониторы, телевизоры и множество другой техники. Капитализация компании составляет около $20 млрд.

• Netflix. Пережил вообще два успешных поворота. История компании началась в 1997 году, тогда это был сервис проката DVD с доставкой по почте. Десять лет спустя Netflix запустил стриминговый сервис, сперва как дополнение к подписке на DVD, а затем оставил только это направление. С появлением других стриминговых сервисов Netflix стал терять свою уникальность. И тогда компания решилась на второй пивот — производство собственного контента. Так в 2013 году вышел первый сериал Netflix — «Карточный домик». Сегодня Netflix ежегодно создает тысячи часов разнообразного контента: фильмы, сериалы, ТВ-шоу и документальные передачи.

— Если команда — самое важное и прекрасное, то что тогда самое сложное?

— Те же люди! Точнее, человеческий фактор. С ним всегда сложно, непредсказуемо и порой даже очень больно. Но со временем понимаешь, что каждый человек уникален. И инсайт заключается в том, что если в каждом человеке пытаться увидеть его гения, то скрытый потенциал может начать выходить наружу. Так можно стать источником вдохновения и мотивации для других людей. Есть мнение, что гения от обычного человека отличает лишь количество травм, перенесенных в детстве. И если мы от наших травм сможем излечиться, избавиться, если сможем посмотреть вглубь себя, удивительных, замечательных, необычных, талантливых, то позволим нашим дарам проявиться.

Но зачастую большинству людей в этом нужна помощь. Потому что благодаря своим родителям, воспитателям, дедушкам, бабушкам, братьям и сестрам, учителям в школе, профессорам в институте, благодаря своему жизненному опыту многие из нас забыли, что они уникальны и удивительны. Если мы сможем очиститься от старого опыта, принять его, поблагодарить за то, что он был, избавиться от оков, которые мешают создать жизнь нашей мечты, тогда мы сможем достичь многого.

— Как найти в команде талант? Есть ли какая-то методика?

— К счастью, появляется всё больше статей, исследований и тренингов по этой теме. Успешно зарождается и развивается направление — talent management. Но и тут есть нюанс. Всё вроде бы хорошо, но какие именно таланты пытаются раскрыть в компаниях? Те, что повысят эффективность и принесут больше профита для самой компании? Несомненно, это так же своего рода талант. Да и вообще, какое определение дают этому понятию?

К талантливым сотрудникам некоторые компании относят тех, кто участвует в музыкальных конкурсах и спортивных соревнованиях, умеет писать сценарии или петь. В сервисном бизнесе, независимо от того, ресторан это или агентство недвижимости, самый важный талант — любить людей и быть готовым служить им.

Другие считают талантливыми тех, кто может сгенерировать идею, благодаря которой появится новый проект и новый продукт. Это программисты и инженеры высочайшего класса с уникальными знаниями, которые способны разработать новый продукт, микросхему, чип, «железо». 

Такое разнообразное восприятие вполне объяснимо. Договориться о единой терминологии не могут даже HR-теоретики. К примеру, есть мнение, что талантливым можно считать любого сотрудника, который качественно выполняет свои профессиональные задачи. И таких на предприятии должно быть порядка 95%. Оставшиеся 5% — это высокопотенциальные сотрудники (HiPo), инициативы которых могут качественно продвинуть бизнес, а идеи — превратиться в конкурентное преимущество или даже перевернуть весь рынок. Вот именно взаимодействие с этими 5% и вызывает самые большие сложности, так как такие специалисты требуют индивидуального подхода, особых условий и дополнительных стимулов. 

Лично меня больше всего мотивирует искать скрытый потенциал в команде, а затем продумывать, как его использовать в проекте. Я не сильно верю в KPI и тесты. Тут нужен более комплексный подход. Я собрал несколько инструментов, которыми уже пользуются известные компании. Некоторые из них проверял на практике лично — эффект потрясающий. Итак:

Ротация. Этот инструмент предполагает перемещение сотрудников с их текущей позиции. То есть необходимо дать возможность попробовать свои силы на новой должности или с новой задачей. Почему так? Иногда мотивация сотрудника со временем стабилизируется и все дальнейшие стимулы становятся бесполезными. Может показаться, что сотрудник не демонстрирует выдающихся результатов на своём текущем рабочем месте. Но это еще не означает, что он не может быть эффективным на других позициях. В моей практике не раз бывали случаи, когда заурядный сотрудник при переходе на другую позицию расцветал и даже становился правой рукой своего руководителя.

Хакатоны. Один из популярных инструментов, который используют сейчас на рынке для поиска талантов. Хакатоны — соревнования программистов, дизайнеров и других специалистов из области разработки программного решения. Хакатоны сейчас в арсенале не только высокотехнологичных компаний, но и финансовых, медицинских, и даже музеев.

Обучение. Данный подход призывает обучить «правильных» людей нужным компетенциям (внутренние программы обучения). Обучение эффективно тогда, когда оно «сшито на заказ» под каждого сотрудника, а не едино для всех. В моей практике были случаи, когда мы обучали всех базовым управленческим навыкам (планированию и организации работ, постановке задач, контролю исполнения, мотивации персонала). Менеджеры шли учиться на одни и те же курсы вне зависимости от образования, опыта, должности и так далее. Неудивительно, что сотрудники отлынивали от обучения под любым предлогом, относясь к нему крайне несерьёзно. Впоследствии они никак не использовали полученные знания, а руководство отметило, что всё осталось как прежде.

Условия (среда). Одной из важнейших составляющих рабочего процесса является рабочая среда. Парадоксальным может показаться для некоторых консервативных руководителей тот факт, что почти у каждого сотрудника «идеальные» рабочие условия индивидуальны. И то, что кажется ненормальным и неприемлемым для одного, вполне может мотивировать к эффективной работе другого. Так, например, некоторые сотрудники работают более эффективно в ночное время. Другим нужен оптимальный запас Coca-Cola и пиццы. Одним подходят шумные офисы, другим нужна полная изоляция. Кто-то может работать стоя за столом или лёжа в гамаке, а другим нужно супер эргономичное офисное кресло. Некоторым необходим дневной сон, а кому-то перерыв на спортивную паузу. Таких примеров множество. И для руководителя может показаться абсурдным соблюдать «пожелания» своих сотрудников. По себе знаю, что порой это сложно. Но суть состоит в том, что все таки стоит учитывать эти пожелания и создавать для команды такие рабочие условия, при которых их потенциал будет раскрываться максимально эффективно.

Развитие лидерских качеств. Развитие лидерства, создание ситуации конкуренции в рабочем процессе — весьма интересный и полезный инструмент. На первый взгляд может показаться, что здесь предлагается создать условия, при которых члены команды будут сталкиваться лбами в погоне за неким призом или рейтингом. Но здесь речь идёт об ином лидерстве. При помощи данного инструмента мы пытаемся найти и развить следующие качества:

• Ответственность. Уметь брать ответственность за успехи и провалы команды; 

• Эмпатия. Уметь сопереживать, входить в реальное положение коллег;

• Гибкость и предприимчивость. Не спотыкаться о возникшую проблему, а уметь из неё выкрутиться и найти нужное решение;

• Риск. Не бояться принимать решения, результат которых не всегда предсказуем;

• Слушать и слышать. Уметь выслушивать коллег и вникать в суть претензии или предложения;

• Делегировать. Уметь «клонировать» свои навыки для выполнения задач другими сотрудниками, оказывать необходимый менторский контроль и помощь;

• Мотивировать и вдохновлять. Уметь не «толкать или тянуть» за собой, а создавать такие условия и формулировать такие цели, при которых коллеги охотно потянут за собой и лидера; 

• Дисциплина. Быть требовательным в первую очередь к себе. Уметь работать над собой, корректно формулировать задачи и умело прокладывать путь к целям. 

Коучинг/менторинг. Под коучингом понимается индивидуальный подход в обучении сотрудников. Под менторингом понимается наставничество. Классный инструмент, который помогает быть ближе к коллегам, развивать непосредственно их сильные стороны и помогать со слабыми. Совершенно нормально, если с первого раза не удастся подобрать нужного коуча или ментора для члена команды. Все мы люди и все мы разные. Тут нужно терпение и время, и тогда всё получится.

Корпоративная культура. Предполагает наличие чёткой цели, миссии и стратегии. Если они выстроены гармонично, то помогают раскрывать и умело использовать потенциал своих сотрудников. Есть исследования, которые показывают, что корпоративная культура влияет на идентификацию, привлечение и отбор, оценку и удержание талантов. Когда компания чётко знает, куда и как идти — это отражается и на процессах. А это в свою очередь помогает не тратить лишнее время на недопонимания и бардак, а сконцентрироваться на важном.

Эгалитарность (равноправие) & чувство свободы (дух стартапа). Инструмент, который вытекает из предыдущего. Организационная культура, в основу которой входят эти два стержня, превращается в культуру без видимых привилегий для топ-менеджеров (VIP-зон, личных секретарей, отдельной парковки, страховки или столовой). Это культура партнёрства и поддержки, когда каждый, кто просит о помощи, её получает. Это культура, которая была создана и до настоящего времени поддерживается основателями таких компаний, как ИКЕА (Ингвар Кампрад), Facebook (Марк Цукерберг), Google (Сергей Брин), WhatsApp (Ян Кум) и другие. Восхищение вызывает скромность основателей этих компаний. У некоторых из них даже нет своего личного рабочего места. Они стараются быть в центре процессов и событий своих компаний. Поэтому личность владельца/директора, его ценности и поддержка рассматриваются в качестве условия, без которого не было бы управления талантами.

Растить со школы. Небыстрый инструмент. Он предполагает, что компания «выращивает» будущих сотрудников со школьной скамьи и постепенно подводит наиболее заинтересованных ребят к профессии. Она выдаёт им гранты, выплачивает именные стипендии и так далее. Практика показывает, что 4 из 5 выпускников таких школ выбирают инженерные специальности. При этом студентов не заставляют отрабатывать определённый срок после получения гранта или стипендии. Ведь компания и так получает необходимый объём специалистов. Остальные выпускники становятся весомым вкладом в развитие отечественного инженерного образования. Данный инструмент активно используют и в наших странах в таких компаниях, как SoftServe (Украина), EPAM (Беларусь), Mail.ru (Россия) и другие.

Развивать сильные стороны. Инструмент, который не совсем раскрывает скрытые таланты, но помогает развить явные. На первый взгляд с данным подходом всё понятно и просто. Но на практике сталкиваешься с неожиданными и банальными препятствиями, такими, как зависть и некомпетентность со стороны других коллег. Порой замечаешь, что большинство из нас с трудом радуется успехам друг друга, завидует, злится, не знает, как себя вести. Но мы охотно «включаемся» тогда, когда кому-то плохо или у кого-то появляются проблемы. Из-за этого не получается сразу увидеть сильные стороны и тем более их развить.

Общение tête-à-tête (face-to-face). На мой взгляд, это один из важнейших инструментов, который позволяет собирать важную информацию из первых уст вашей команды. Личное общение порой творит чудеса. За правильным общением в первую очередь должно стоять уважение и желание выслушать. Как часто проводить личные беседы, каждый решает сам. Тут многое зависит от процессов, команды и задач. Но два момента безусловны: их нужно проводить регулярно и со всеми членами команды без исключения. Стоит задавать вопросы:

• Какие сложности или проблемы возникли при работе с задачей? 

• Что мешало на предыдущем месте работы чувствовать себя полноценным и работать эффективно? 

• Какие ценности у сотрудников, и совпадают ли они с ценностями нынешней компании? 

• С кем трудно работать в команде и почему? 

• Какие дополнительные условия необходимы для эффективной работы? 

• И так далее.

Фидбэк от членов команды — это бесценный кладезь информации, с которым можно и нужно работать.

Анонимная коробка. Противоречивый инструмент, который в моей практике эффективно помогает увидеть глубинные проблемы, о которых «стесняются» говорить вслух, даже face-to-face. Открытость, честность, свобода слова должны входить в число столпов, на которых строится здоровая корпоративная культура. Но добиться утопической реальности на 100% весьма сложно. В анонимности, на мой взгляд, нет ничего постыдного и неэтичного. Благодаря такому фидбэку, можно вычислить, например, токсичных и «эффективных менеджеров», которые по различным причинам не дают раскрываться и реализовываться остальным коллегам. К тому же, данный инструмент помогает узнать много нового и о самом руководителе компании. Правда не всегда приятна и часто «колет глаза». Но разумные руководители видят в негативных отзывах полезную информацию, которая помогает улучшить их качества и методы управления.

Взгляд со стороны. Беседа с членами команды о членах команды. Человек часто не замечает собственные сильные стороны, а со стороны их видно лучше. Ведь талант бывает не только к рисованию, музыке или иностранным языкам. Возможно, вы здорово умеете поднимать настроение, способны слушать и понимать другого человека, легко объединяете людей в работоспособную команду. Но если для вас эти умения — нечто само собой разумеющееся, то вы не обращаете на них внимания и тем более не используете сознательно. Обнаружить в себе подобные таланты можно именно с помощью других людей. Но тут важно не переключиться на обсуждение коллег за спиной в негативном ключе. Ведь слабые стороны заметнее сильных.

Мотивация. «Заботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о вашем бизнесе», — говорит Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group. На своём опыте я понял, что если систему мотивации выстроить по вектору «заботы» о сотрудниках, то она принесёт больше пользы обеим сторонам. Существуют материальные и нематериальные инструменты. О них написано достаточно статей и книг. Каждый менеджер может подобрать свои инструменты, которые подходят его команде. Поощряя своих сотрудников за старания, даже маленькие, и «вытягивая» их из зоны комфорта, можно разжечь пламя скрытых талантов за очень короткий промежуток времени.

Вдохновлять команду. Один из мощнейших и вместе с тем сложных инструментов и источников выявления талантов. В отличие от мотивации, вдохновение рождается внутри. Задача компании создать такую среду, в которой член команды сам найдёт в себе силы, мотивацию и желание решать задачи и идти к цели максимально быстро и изящно.

— А что, если не получается найти талант? Или это требует много времени? Или этот талант не особо применим в проекте вовсе? Что тогда?

— Да, так бывает. И это нормально. Главными проблемами внедрения политики управления талантами являются недостаток времени и материальных ресурсов, малый уровень вовлеченности и компетенции начальства. Это очень сложный процесс. Ко всему прочему требуется огромное терпение. Если не удаётся раскрыть талант, но при этом команда работает хорошо, то тут проблемы нет. Другое дело, если человек не хочет расти, развиваться и выполнять «норму». Если вы  проработали с ним разные подходы, а результат остаётся негативным, то приходится решать, нужен ли ему проект и он проекту? Однажды я услышал у американского предпринимателя с белорусскими корнями Гари Вайнерчука (Gary Vee) фразу: «Нанимайте быстро, увольняйте быстрее, продвигайте еще быстрее». Эта фраза стала ответом на сложившуюся ситуацию в одном из наших проектов. Более года мы «возились» с сотрудником, использовали самые разные виды мотивации, но ничего не помогало. Нам пришлось попрощаться. На его место пришел другой сотрудник с более низкой должности. На новом месте он раскрылся с другой стороны, проявил лидерские качества и сделал за два месяца работы больше, чем его предшественник за полтора года. Вывод — жаль, что мы не приняли такое решение быстрее.

— Какие выгоды получает руководитель, команда и проект в целом от поиска и раскрытия талантов?

— Повторюсь, что пытаться найти в людях их скрытый дар — сложная и затратная задача. К тому же, найденный талант не всегда подходит для профиля компании. Но эта попытка несомненно того стоит. Применяя методы (инструменты), указанные выше, внедряя их в корпоративную культуру, вы неизбежно получите отдачу. Вот плюсы, которые получают члены команды, руководитель и компания соответственно: 

• в целом растёт эффективность у всей команды;

• возрастает интерес и мотивация у коллег;

• наблюдается рост уважения и эмпатии внутри коллектива;

• укрепляется корпоративная культура;

• укрепляется командный дух;

• удаётся раскрыть таланты (на моей практике у 3 из 10 сотрудников);

• уменьшается «текучка» кадров;

• улучшается общее настроение в компании;

• у руководителей появляется энергетический ресурс, которым можно вновь делиться с командой, заряжать и вести её;

• умножается количество добра во вселенной :). 

— Предположим, что удалось рассмотреть и даже развить талант в одном из членов команды. Но тут человек понимает, что вне команды он сможет больше. «Поймал звезду» и увольняется. Как с этим быть?

— Безусловно, такое может случиться и случается. От этого никто не застрахован. Занимаясь обучением и развитием талантов, быстрорастущие компании также должны держать руку на пульсе того, что происходит с их сотрудниками, вовлечены ли они и удовлетворены ли балансом работы и жизни, компенсацией, направлением их карьеры и многими другими связанными переменными. Когда они уже испытывают недовольство, может быть слишком поздно вернуть всё назад. В компании необходимо вовремя выявлять проблемы и работать над удовлетворением потребностей своих сотрудников. Инсайт тут скорее в том, чтобы бросать все силы не на удержание, а на исправление сбоев внутри процессов, коллектива или компании в целом. Стоит задать себе вопрос: «Почему от нас уходят?». На Западе, да и у нас это стали уже понимать. По статистике уходят больше от токсичных боссов, токсичной корпоративной культуры и расхождения в целях или взглядах.

Но определён ряд «опор», на которых держится желание остаться и продолжать мотивированно работать в компании. Почти всем нам важно, чтобы нас ценили, доверяли, поощряли. Важно чувствовать, что мы делаем что-то великое, значимое для общества, окружающей среды или самих себя.

— В названии статьи прослеживается некое противостояние — мотивация versus вдохновение? Почему так, и в чём разница?

— Оксфордский словарь определяет мотивацию как «причину или повод действовать или вести себя определенным образом». Принято считать, что вдохновение — это чувство, идущее изнутри, и оно дает направление человеку в трудные времена, чтобы поддерживать его мотивацию. Вдохновение больше и длится дольше, чем мотивация. Вдохновение исходит изнутри, а мотивация — извне. Вдохновение часто является причиной мотивации.

Мой инсайт заключается в том, что вдохновлять — эффективнее, чем мотивировать. Быть постоянным «толкачом» в случае с мотивацией — трудно и выматывающе. Думаю, для руководителей было бы полезным научиться создавать такие условия, при которых члены команды сами начинали бы раскрываться и двигаться по направлению к заданной цели. Это порой сложнее, но того стоит!

— Это помогает с поиском талантов в команде?

— «Охота за талантами» внутри команды происходит в разы результативнее, если ребята мотивированы или тем более вдохновлены. Но кроме этого есть, на мой взгляд, ещё один секретный ингредиент — свобода. Опытные руководители стали понимать, что порой «отойти и не мешать» помогает в разы больше назойливого микроменеджмента. «Эффективные менеджеры» настолько боятся потерять контроль над ситуацией и над возможными ошибками, что перекрывают кислород всей команде. В итоге ничего путного из этого не получается. Если поверить в команду и в то, что в них есть весь необходимый потенциал справиться с любой задачей, а оно так чаще всего и бывает, то в очень скором времени можно наблюдать, как команда творит чудеса.

— В самом начале статьи приведены примеры рассуждений из повседневной работы с оттенком «боли». Почему так бывает?

— «Мой босс «м*дак»; не ценят в коллективе; сотрудники опаздывают; никакая мотивация не работает и так далее». Порой кажется, что все внешние факторы ополчились против тебя. Многим из нас это знакомо. В поисках ответа на вопрос «почему так бывает», я копнул глубже. Посмотрел на мотивацию и вдохновение с технической стороны. И тут меня осенил инсайт: не все наши беды случаются из-за слабой мотивации или недостаточного вдохновения. Как оказалось, есть банальное и простое явление — усталость. Её недооценивают из-за внешних причин, которые бывают «красиво» замаскированы: мы же ходим в отпуск, у нас есть выходные, вроде спим по ночам… Но от этого мы не становимся более продуктивными: коллеги раздражают, мотивация пропадает, радости меньше, всё какое-то не такое и не то. 

Причина зачастую кроется в хронической усталости, которая часто перерастает в burnout (выгорание). На эту тему уже появилось множество литературы. На Западе термин burnout официально вошёл в профессиональную среду. Так, например, в Бельгии можно прийти к боссу и заявить, что у тебя burnout. Взамен сотрудник почти беспрекословно получает двухнедельный внеплановый оплачиваемый отпуск.

Главная опасность усталости таится в неумении «правильно» отдыхать и восстанавливаться. А ведь всё начинается с простого сна. Может показаться, что 7-8 часового ночного сна будет достаточно для взрослого организма. Но есть исследования, которые рассказывают о том, какими должны быть по качеству эти часы. Так, напимер, можно выпить чашку кофе перед сном и спокойно уснуть. Но при этом фаза сна не будет глубокой, в результате чего даже 10 часов не хватит, чтобы нормально выспаться и быть эффективным на следующий день.

Существует статистика, в которой раскрывается одна из главных причин автокатастроф — недосыпание водителей. Это и многое другое рассказано в книге американской писательницы Арианны Хаффингтон. Она исследует историю и механизмы сна, разбирает причины его нарушений и доказывает, что лишая себя полноценного отдыха, мы ничего не выигрываем. Более того, такой самообман снижает продуктивность на работе, портит здоровье, разрушает личную жизнь и отношения с близкими. Автор не просто констатирует факты — она даёт советы, как исправить ситуацию, научиться контролировать свой сон и улучшить его качество.

— Какой вывод по всему вышесказанному?

— Команда — огромная сила, способная решить любую задачу человечества;

— Талант есть абсолютно в каждом из нас;

— Существуют инструменты для поиска талантов в команде. Их стоит испробовать и понять, какой подходит вашей команде в конкретный период;

— Поиск талантов может принести множество выгод как самому человеку, так и компании в целом;

— Если от вас уходят хорошие сотрудники, спешите задать себе вопрос: «Что не так у нас в компании?»; 

— «Вдохновлять» — эффективнее, чем «мотивировать»;

— «Свобода» — один из ключей к эффективному управлению;

— Усталость — тот невидимый зверь, который безжалостно перегрызает любую мотивацию, вдохновение и радость.

Многое начинается с коммуникации. То, чего так не хватает в современном мире. Общайтесь с каждым из вашей команды. Интересуйтесь. Ищите. Наступайте на свою гордость. Давайте и запрашивайте фидбэк (мы не умеем читать мысли друг друга). Верьте в людей и в самих себя.