Всем привет. Меня зовут Алексей Демешко, я основатель и руководитель Alente — крупнейшего digital-агентства в Красноярском крае. На момент написания статьи компании 12 лет, в штате порядка 50 человек. 

Обычно digital-проекты открывают люди, раньше работавшие дизайнерами или технарями. Моё образование разрывает шаблоны и заодно является причиной, почему набил так много шишек: я лингвист-переводчик. 

Решил поделиться своим опытом и рассказать, как получилось построить компанию-лидера в регионе, почему этим не стоит гордиться, каких ошибок нужно избегать, чтобы не накопить большой управленческий долг. Надеюсь, будет полезно и интересно. На всякий случай уточню, что не претендую на истину в последней инстанции. Я описываю свой личный опыт и выводы, которые сделал.

Шаг 1: правильно оценивайте людей

Мне очень нравится выражение о том, что бизнес — это способ транслировать миру свои ценности. Я всегда любил людей и доверял им. А ещё не обладал знаниями, как правильно оценить компетентность кандидата. Поэтому практически всегда верил рассказанному мне на собеседованиях, оценивал внешний вид и коммуникативные навыки. 

Сравнительно недавно на обучении узнал, что единственным настоящим мерилом компетентности сотрудника является результат его работы. Казалось бы, это очевидно. Но не для всех. :) А ещё может возникнуть резонный вопрос: как увидеть результат до начала работы? Оказывается, можно. 

Год назад во время отпуска нашего HR-специалиста я и исполнительный директор проводили собеседование на должность проект-менеджера. Кандидат был с образованием в американском колледже. Хорошо говорил, отвечал на вопросы так, как нам нравилось (то есть говорил то, что мы хотели слышать). Естественно, мы его тут же взяли на работу. Мы не задали ему вопросы о том, что являлось его продуктом (результатом) на предыдущем месте работы. Мы не навели справки с предыдущих мест работы. Мы не устроили ему стажировку с максимальной проверкой тех качеств и компетенций, которые важны для проект-менеджера.

Итог его 2-месячного пребывания в компании — несколько ушедших абонентских клиентов и ряд косяков по проектам, которые с нами остались. Если бы мы правильно оценили этого кандидата, то не допустили бы его к Alente на пушечный выстрел. 

Чтобы не пересказывать всю технологию, просто рекомендую прочитать книгу «Кто. Решите вашу проблему номер 1». В ней отлично описано, как находить А-сотрудников. 

Шаг 2: оказывайте давление

Поскольку я лингвист, то давление для меня всегда ассоциировалось с чем-то плохим. Я наивно полагал, что если дать задание любому сотруднику, то он будет искренне и сильно озабочен его выполнением — и не надо напоминать и контролировать. Плюсом в копилку причин неоказания давления шли понятия «доверие», «бирюзовая компания» и т. п. Вот только я не понимал, что подменяю эти самые понятия. 

Оказывать давление — значит этично стимулировать сотрудников делать свою работу качественно и в срок, т. е. добиваться необходимого результата. И в конечном счёте сотрудники за такое давление чувствуют благодарность, так как руководитель приводит их к победам. А именно этого люди и хотят прежде всего на своих работах.

Очень рекомендую прочитать книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Бизнес-роман читается на одном дыхании и раскрывает глаза на многое.

Шаг 3: регламентируйте то, что болит

Раньше написание всякого рода регламентов вызывало у меня ощущение, что это нужно только в крупных бюрократических компаниях или в госструктурах. У нас в Alente мы полноценно приступили к описанию важных бизнес-процессов лишь на 12-м году жизни компании. К тому моменту многие вещи были описаны хаотично, доступ был только у их авторов. А главное — не было понятно, что стоит регламентировать, а что нет. Где грань бюрократии? 

Ответ пришёл ко мне во время обучения: начинать описывать бизнес-процессы в компании нужно там, где больше всего болит. Иногда это очень детализированное руководство по действиям, а порой — достаточно общий перечень того, что важно сделать на конкретной должности в конкретной ситуации. Регламенты — это гибкие инструменты, которые регулярно меняются, а не устанавливаются на века.  Важно помнить при составлении таких документов, что они нужны в помощь сотрудникам. 

 Ведь для чего нужен регламент? Для более чёткого понимания даю ссылку на один из наших регламентов: Об оформлении запроса на обучение. 

Шаг 4: проверяйте усвоение и применение описанных правил

В предыдущем пункте я затронул важную тему регламентации бизнес-процессов. Представим, что вы очень сильно постарались и всё описали. Теперь, к примеру, менеджеры проектов вооружены всеми необходимыми инструкциями — как вести проект, как проводить встречу, как отрабатывать основные возражения клиентов и т. д. А что дальше? 

А дальше нужно удостовериться, что каждый менеджер изучил все эти правила и применяет их в работе. Причём проверять нужно регулярно. Без контроля система деградирует. Приведу живой яркий пример важности системных проверок.

Чуть больше месяца назад один новенький руководитель проектов обсуждал с клиентом на продвижении сайта повышение тарифа. Он назвал одну стоимость, а у клиента в голове почему-то отложилась сумма на 4000 руб. меньше. Прошёл месяц — и подошло время выставления счёта по повышенному тарифу. И тут случился небольшой конфликт, так как клиент увидел счёт с большей суммой, нежели он рассчитывал. 

Разница в деньгах небольшая, у клиента с финансами всё замечательно — но негатив случился. Почему? Потому что после переговоров о повышении тарифа руководитель проектов вопреки регламенту не написал клиенту письменное резюме встречи, где зафиксировал бы сумму повышения стоимости наших услуг. То есть инструкция есть — но сотрудник не применил её в работе. 

Шаг 5: развивайте и обучайте, когда есть запрос

Всем понятно, что важно обучаться. Америку я вам не открою. Хочу только поделиться двумя выводами, которые сделал за время управления компанией: 

1. Очень важно самообучение. Для всех сотрудников. Если сотрудник заявляет, что обучаться самостоятельно за рамками рабочего дня у него нет ни времени, ни желания, а всё обучение должна организовать компания, то для меня это однозначный повод как минимум поговорить с таким человеком, как максимум — попрощаться. Если человек любит своё дело, он постоянно изучает что-то новое, интересуется развитием в своей области. И делает это не только с 9 до 18 часов в будние дни.

2. Не стоит экономить на обучении. Покупайте обучение у лучших. Это сократит время, за которое вы получите нужный результат и улучшите необходимые показатели.

Важно помнить, что любое обучение нужно только для того, чтобы научиться решать какую-то конкретную проблему, которую сотрудник не может решить сам, без обучения. И на это от сотрудника должен быть запрос. Иначе деньги и время будут выброшены на ветер. 

Шаг 6: теперь найм = продажи

Ситуация на рынке труда с каждым годом становится сложнее, в том числе из-за демографического фактора (снижение рождаемости в 90-х годах прошлого века, старение населения). Компаниям нужно быстрее «переобуваться» и запускать HR-маркетинг. Время, когда было достаточно опубликовать вакансию на сайте или в газете и отфильтровывать поток откликов, прошло для большинства компаний. Да и кандидаты очень изменились.  

Ещё год назад в Alente найм строился по принципу: появилась вакансия — делаем заявку HR-менеджеру — ищем в режиме «горит». Ведь зачем искать кого-то, если в данный момент вакансия не открыта? Это казалось логичным. :) 

Теперь понимание этого важного блока в работе бизнеса очень изменилось. Найм стал очень похожим на продажи. Там тоже действует воронка, нужно писать «коммерческие предложения» для кандидатов, продавать работу в компании. Нужно рекламировать свои вакансии в соцсетях, создавать на сайтах отдельные разделы для кандидатов (или даже отдельные сайты), «прогревать» будущих сотрудников через интересный контент о компании.

Шаг 7: не принимайте проблемы вместо решений

Это одна из любимых ошибок руководителей, моя в том числе. Например, вы дали задание сотруднику. Он его не сделал или сделал частично, приходит к вам и говорит, что полностью решить задачу невозможно. Конечно же, приводит аргументы, почему он считает это невозможным. И вот тут начинается самое интересное. Обычно руководитель совершает одну из двух ошибок:

1) принимает аргумент о невозможности и закрывает задачу;

2) начинает решать задачу сам — либо полностью забирает выполнение на себя, либо начинает накидывать сотруднику варианты решений («а ты так пробовал?», «а можно сделать так или так…»).

Даже при том, что я знаю, что нельзя совершать такие управленческие ошибки, у меня до сих пор проскальзывают варианты решений. Ведь так проще и быстрее. Мозг уже придумал — так почему бы не поделиться вариантом? Да и чувствуешь себя сразу умным, полезным. :)

На самом деле руководителю крайне важно вернуть невыполненную задачу сотруднику. В этом и заключается работа специалиста — приносить руководителю решения, а не проблемы. Конечно, я имею в виду обычные среднестатистические ситуации в бизнесе. Бывает, что руководителю действительно нужно подключаться и решать вопрос самому. Но таких ситуаций должно быть минимальное количество.

Шаг 8: организующая схема компании

Одно из открытий за последние 1,5 года — это создание в компании организующей схемы. В ней отражены все функции, которые выполняются в компании по направлениям (HR, маркетинг, финансы, продажи, производство, контроль качества и обучение, а также функции владельца бизнеса). Для каждой функции указан ответственный сотрудник. Вот часть нашей организующей схемы: 

Когда мы разработали такую схему, знакомить новичков с компанией стало проще и нагляднее. Мы показываем оргсхему и объясняем, что в компании работает 50+ (на момент написания статьи) человек. Часть из них трудится дистанционно. Все вместе мы выполняем вот такие функции. И если у тебя есть вопрос, скажем, по изготовлению визиток, то тебе нужно обратиться в соответствии со схемой к этому сотруднику, а если вопрос касается зарплаты, то к тому сотруднику.

И здесь снова важно не совершать ошибку из п. 7. Недавно одна сотрудница написала мне в личку вопрос о какой-то нестандартной справке. Можно было бы довольно быстро ответить ей самому. Но тогда и в следующий раз она бы обратилась ко мне, да ещё и всем бы рассказала, что Алексей может решить такой вопрос сам. Поэтому правильным действием было направить ее к организующей схеме, чтобы она сама выяснила, к кому из сотрудников ей следует обратиться по данному вопросу. Со временем так начинают делать все сотрудники — и в компании практически исчезает лишняя суета, непрофильные отвлечения коллег и прочие пожиратели времени.

Шаг 9: определите показатели для всей компании

Как наверняка понять, что сотрудник действительно продуктивно работает? Долгое время я просто принимал на веру слова людей, а ещё судил по активности человека. :) Например, сотрудник мог предлагать улучшения, рассказывать о важности определённых изменений или о том, какую сложную задачу он решил. И это автоматически приводило меня к мысли, что данный специалист — молодец. Но на самом деле КПД такого сотрудника мог быть очень низким, а слова — расходиться с делом.

Поэтому единственным мерилом компетентности сотрудников является их результат работы. А чтобы измерить этот самый результат, нам с вами нужно определить показатели (статистики, KPI — называйте как угодно), по которым мы будем еженедельно смотреть динамику и оценивать эффективность специалистов, отделов, всей компании.

При внедрении статистик можно столкнуться с непониманием или даже сопротивлением. Мол, понятно, как измерять показатели у отдела продаж. А как измерить эффективность офис-менеджера, тестировщика, HR-менеджера? Мы прошли через это — и я точно заявляю: определить показатели эффективности можно для любой должности. Ведь у каждого специалиста должен быть понятный результат его работы, который складывается из вполне конкретного процесса, действий. И вам достаточно понять, что является самым важным показателем того, что процесс идёт правильно, действия приводят к результату. 

Шаг 10: много общайтесь и будьте готовы к обновлению команды

Чтобы провести в компании такие изменения, о которых я написал выше, нужно быть готовым к тому, что: 

а) часть команды будет обновлена (кто-то уйдёт сам, с кем-то вы сами решите попрощаться);

б) нужно будет много общаться, объяснять людям важность и полезность изменений.

У нас в компании каждую неделю проходят общие планёрки. Примерно в течение полутора часов мы рассказываем о результатах прошедшей финансовой недели, руководители отделений отчитываются о проделанной работе, делимся новостями, анонсируем изменения. В какой-то момент мы осознали, что наверняка многие люди могут бояться или стесняться задать вопрос, который их волнует, при всех. Мы завели постоянно действующий анонимный опросник, через который любой сотрудник мог задать любой вопрос. На общих планёрках я зачитывал такие вопросы и отвечал на них. Примерно через 30–40 обращений мы, видимо, закрыли все основные волнующие темы для людей, поэтому теперь новых вопросов практически нет.

А ещё по предложению одного из руководителей я записал порядка 20 коротких видеороликов (спасибо нашему видеографу за съёмку и монтаж) от 1 до 5 минут. В них я пояснил важные понятия, которые обычно вызывали вопросы у сотрудников, в результате чего приходилось порой возвращаться к одной и той же теме на общих планёрках. Теперь же каждый специалист в команде может не только прочитать текстовый документ (регламент, кодекс…), но и посмотреть короткое поясняющее видео в дополнение. Судя по обратной связи от HR-отдела и новичков, формат вполне удобный и полезный. Вот пара видео для примера: Про регламенты и Про этику. 

Пожалуй, это основные действия, которые мы предприняли и продолжаем предпринимать, чтобы систематизировать компанию. Не всё даётся легко. Процесс наведения порядка небыстрый, но результат того стоит. 

Буду благодарен за конструктивную обратную связь и если поделитесь вашим опытом.