Любая организация, от госструктуры до стартапа, всегда имеет некоторый набор принципов и задач, которыми руководствуются менеджеры при принятии решений и распределении ресурсов. Иногда он формализован, и тогда есть документ с названием вроде “Стратегия общества “Рога и Копыта” на 20ХХ-20ХХ годы”. Иногда написанного документа нет, но есть установки вроде “отобрать долю у конкурента Х”, “повысить прибыльность до Х%”, “запустить продукт Х”, “выйти на рынок Х”, или, например, как у моего знакомого собственника небольшой компании, “заработать за год Х, чтобы построить себе дом взамен сгоревшего”. Насколько бы ни были формализованы эти установки, их можно назвать стратегическими задачами и приоритетами, так как именно исходя из них де факто будут исходить руководители при принятии решений.

Сами эти задачи могут быть хорошими или плохими, в зависимости от профессиональных и личных качеств руководства, но они всегда есть, даже если их никто никогда не формулировал. Например, “делать как раньше” - тоже стратегия, в которой, правда, редко признаются. Или может существовать установка “поддерживать лидерство на старых сегментах рынка” в то время, как весь рынок сужается или захватывается конкурентом с совершенно новым продуктов и / или моделью ведения бизнеса. Такая стратегия скорее всего будет глупостью, как в случае с американскими производителями автомобилей в 1970е, которые стремительно уступали рынок японским компаниям, но мало меняли свои продукты и методы работы. Тем не менее, плохая стратегия - это тоже стратегия.

Любая стратегия подвержена старению. Так как стратегические установки формулируются в определенный момент, и основываются на представлениях руководства о рынке и о своих возможностях, то эти установки могут перестать быть актуальными по одной из двух причин:

1. По прошествии времени станет понятно, что изначальные представления о рынке и / или себе были не верными. Например, было представление, что “мы можем удвоить свою команду разработки за ближайшие полгода”, и через 3 месяца стало очевидно, что удвоить не получится.

2. По мере работы, руководители и команда получают новые знания о себе или окружении, которые существенно меняют ситуацию и потому делают какие-то из стратегических установок неверными. Например, было намерение “получить Х продаж, увеличив объем поставок трем существующим клиентам - А, В и С”, а через несколько месяцев стало понятно, что А, В и С не станут покупать столько, чтобы вышло Х. Значит “получить Х продаж” можно только начав работать с другими клиентами - не из числа А, В и С.

Предположим, что стратегия потеряла свою актуальность. Что плохого будет происходить тогда? В общем случае, можно сказать, что время и ресурсы (деньги, усилия, внимание) будут тратиться на то, что не будет способствовать достижению желаемых результатов. А значит они будут тратиться впустую, и в конечном счете организацию постигнет неудача - от потери доли рынка или прибыли до исчезновения. Плохая новость заключается в том, что люди по своей природе склонны “прикипать” к сложившимся правилам, и потому могут упустить момент - и либо не спохватиться вовремя, либо не спохватиться вовсе.

Как же не упустить момент и вовремя скорректировать свои действия? Ниже я предлагаю несложную методику, которая при должной регулярности позволит “держать руку на пульсе стратегии” и своевременно ее корректировать.

Начните с того, что постарайтесь сформулировать свои стратегические задачи. Если вы - СЕО или основатель стартапа, то скорее всего у вас нет написанной стратегии. Но могут быть обещания и заверения инвесторам, под которые вы привлекли деньги. Или же некоторые нечеткие мысли на тему того, что важно для компании сейчас. Попробуйте сформулировать их и добиться того, что вы и ключевые руководители или участники вашей команды понимают, о чем идет речь, и (желательно) более-менее согласны, что именно с оглядкой на эти задачи ведется работа. Идеальная картина - ваши стратегические задачи соответствуют критериям SMART - specific, measurable, achievable, relevant, time-based. Например, “получить Х продаж продукта А на рынке В в последний месяц года”, или “запустить фичу Х, и благодаря ей вывести операционный показатель А на уровень В к концу месяца”. Однако не страшно, если ваши задачи или принципы сформулированы не так четко. Главное, что:

• они сформулированы хоть как-то;

• основные люди в компании понимают, что имеется ввиду.

Часто можно столкнуться с двумя проблемами:

1. Некоторая стратегическая задача заявляется, но фактически ничего не делается для ее выполнения. Особенно часто это справедливо в отношении задач, напрямую не связанных с текущим бизнесом. Например, “запустить принципиально другой продукт” или “выйти в совсем новую нишу”.

2. Обратная ситуация - руководство или сотрудники понимают, что есть не названная реальная стратегическая задача, которая в действительности влияет на принимаемые решения, но самые главные лица, принимающие решения (СЕО, основатели, акционеры и т.д.), не отдают себе в этом отчет, либо не признают, что это важный приоритет. Например, если это очень личный момент, как “утереть нос Х, запустив продукт лучше, чем у него”.

Обе эти проблемы не являются препятствием сами по себе - следуя шагам ниже, их можно идентифицировать и преодолеть. Правда, при условии открытого, конструктивного и честного диалога между участниками упражнения. Дабы не уходить сильно в сторону, положим, что таким этот диалог и является.

Итак, перед вами есть список стратегических задач. Рядом с вами - несколько человек из команды или руководства проекта или компании. Они - сотрудники достаточно высокого уровня, чтобы видеть большую картину и принимать участие в обсуждении того, как и куда идет компания или проект. И все они понимают, что подразумевается под каждой задачей.

Следующий шаг - “собрать анамнез”, а именно - обозначить основные вводные, полученные за последние недели, месяцы или годы, исходя из которых ваши стратегические задачи могут потерять актуальность. В лучшем случае - вы выполнили задачу, и больше она не влияет на принимаемы решения. В худшем - стратегическая задача продолжает влиять на решения, но с учетом новых вводных она подталкивает к принятию плохих, неверных решений.

“Сбор анамнеза” призван ответить на три вопроса:

1. Что мы узнали в последнее время о себе (то есть о своей компании или организации) такого, что может потребовать нас изменить наши стратегические приоритеты?

2. Что мы узнали в последнее время об окружающей среде такого, что может потребовать нас изменить наши стратегические приоритеты?

3. К каким из наших стратегических задач это относится?

Мне нравится проводить это упражнение следующим образом:

• Соберите представителей каждой важной функции, имеющейся в вашей команде. Для стартапов это обычно представители продукта, коммерции, операций, разработки, маркетинга, аналитики и в широком понимании бэк-офиса (эйчара, финансов, админа и так далее).

• Подготовьте белую доску (реальную либо в Miro; я предпочитаю второе), на которой нарисованы три колонки, соответствующие трем вопросам выше, и строчки - по одной на каждую функцию, плюс одна “прочее”.

• Попросите всех собравшихся поработать 10 минут в тишине - взять реальные или виртуальные стикеры и “вылить” на доску то, что приходит им на ум в первую очередь. При этом:

  • Не просите ограничиваться только своей функцией - можно вписывать мысли в любые строки.

  • Постарайтесь помечать авторов мыслей, например, через стикеры разного цвета.

  • Не переживайте, что выделяется только 10 минут на это упражнение. Во-первых, обычно этого хватает для сбора 80-90% важных вводных. Во-вторых, остальное можно будет добавить позже.

  • Не страшно, если кто-то напишет новую вводную в колонки 1 или 2, но не заполнит колонку 3, то есть на скажет с ходу, к чему это относится.

  • Не страшно, если какие-то заметки будут повторяться.

• По истечении 10 минут, пройдитесь по всем строкам получившейся таблицы. Обычно на это требуется от полутора до нескольких часов.

  • Прочтите все заметки и убедитесь, что все понимают, что имел ввиду автор. При необходимости, распишите понятней.

  • Где необходимо, заполните колонку 3. То есть не оставляйте “непривязанных” вводных. Если есть какая-то новая вводная, то обязательно должно быть действие, на которое она наталкивает.

  • Допишите любые важные мысли в колонки 1-3, которые возникнут дополнительно в ходе обсуждения.

По завершении нескольких часов работы, вы получите достаточно полный перечень того, что важного ваша команда узнала за последнее время, и на что это влияет.

Следующий шаг - “преломить” новые вводные на ваши стратегические задачи. Это означает ответить на следующие вопросы:

1. Исходя из того, что мы узнали за последнее время, насколько сильно изменилось все, что касается каждой стратегической задачи? Например, по шкале от 1 до 5, где 1 означает “ничего не поменялось - как раньше стратегическая задача была верной, так и сейчас нужно продолжать ее выполнять”, а 5 означает “при новых вводных стратегическая задача требует сильного пересмотра - либо она должна поменяться, либо должно измениться то, как мы ее выполняем”. Цифры от 1 до 5 мне нравится называть “magnitude of change” - степень перемен.

2. Для выбранной стратегической задачи, что именно мы можем хотеть изменить?

3. Если в настоящий момент у нас нет всей информации, чтобы решить изменить стратегическую задачу или то, как мы ее выполняем, что нам необходимо сделать, чтобы принять ее решение? Например, что-то посчитать или узнать.

4. Кто и когда должен сделать вещи из пункта 3?

5. Кто и когда должен принять решение об изменении стратегической задачи согласно пункту 2?

По итогу, у вас получится некоторый набор задач. Одни нужно сделать, чтобы продолжать двигаться к намеченным ранее целям, но более разумным путем - таким, который учитывает ваше новое понимание ситуации. Другие будут помогать заменить намеченные ранее цели на другие - те, что, опять же, кажутся более верными с учетом новых знаний.

Описанный выше процесс - хороший инструмент поддержания связи стратегических задач и некоторого видения будущего, в которое охота прийти, и сиюминутных дел. Мне нравится называть такой процесс “стратегическим чекапом”, по аналогии с регулярным медицинским обследованием. В некотором смысле они похожи.

В зависимости от того, с какой организацией и средой вы имеете дело, полезным будет проводить такие чекапы с разной частотой. Для команды стартапа, которая только “нащупывает” свои первые реальные знания о рынке и продукте, скорость притока новой информации будет очень большой - и потому полезно будет делать чекап раз в несколько месяцев или даже недель. Для более стабильного бизнеса может подойти полугодовой или годовой цикл.