Если начинающий программист загорелся идеями devOps или другими идеями по изменению работы команды и попробует их применить, то встретится с препятствиями, о существовании которых не подозревал.

Я знаю, как не стоит продавать идеи коллегам и менять работу коллектива – один раз попробовал, не получилось - об этом статья “Как начать делать непрерывную поставку «снизу»: теория ограничений”. А потом в трех книгах нашел описание совершенных ошибок. И каждая книга описывала ранее неизвестные ошибки!

В этой статье будет:

• как  не стоит подходить к внедрению изменений;

• что советуют бизнес-гуру(не я).

Оглавление

1. Идея в реальной жизни

2. Часть 1: Как не надо делать

3. Часть 2: Как надо делать

4. Выводы

5. Источники

Идея в реальной жизни

Предположим, у вас есть идея по улучшению.

Реализация идеи не дает ощутимого количества денег - не улучшает конверсию на сайте на 200%. Не +100500% прибыли, а +0.001%.

Компания – не закрывающийся завод Алекса Рого(героя книги “Цель”), не умирающий проект Феникс(из книги “Проект Феникс”). Ваша компания работает стабильно .

Коллеги – не фанаты технологий и эффективности, а люди с личной жизнью, семьей и хобби.

Таким образом:

• компания стабильно работает;

• идея не дает дает сверхприбыли;

• коллеги – не фанаты эффективности.

Часть 1: Как не надо делать

Здравый смысл и настойчивость

Кажется, что реализовать идею легко - если она полезная, то коллеги согласятся использовать ее и с удовольствием поучаствуют в улучшении.

Для внедрения изменений хватит:

• смелости предложить идею;

• честности в описании перспектив внедрения идеи;

• здравого смысла и настойчивости для остального.

Как Бред Питт в фильме “Человек, который изменил все”. Он смог. Изменил подход к игре бейсбольного клуба. Был директором этого клуба, но никаких менеджерских штучек не использовал. Жаль, что рассорился с некоторыми коллегами.

Первые шаги

Этичный способ продать идею – говорить о фактах, метриках, измеримой пользе. Остальное – это манипуляции.

Поэтому вариантов с чего начать изменения немного:

• На практике показать, что идея приносит результат.

• Придумать идеальный план преобразований: приводит к успеху, невозможно найти недостатки, все шаги прописаны.
   

А если идея начнет “буксовать”, то нужно “просто больше поработать” -  чем больше приложить усилий, тем больше результат:

• добиться еще больших результатов;

• добавить больше логических аргументов, почему эта идея полезна.

К сожалению, с  таким подходом  изменение, скорее всего, провалится. 

Здравый смысл не сработал

Такой подход не учитывает человеческую природу и сложность организаций:

• Люди не меняют привычки без веских причин. То есть изначально настроены скептически к любым идеям, которые затрагивают их способ работы.

• В сложной системе непросто установить причинно-следственные связи.

• Одно изменение в сложной системе может приводить к изменению нескольких метрик.

Поэтому даже если практика показала, что идея приносит результат, то скептики поставят его под сомнение: “’это метрика некорректна”, “стало лучше по другой причине”, “другой показатель упал, и это неприемлемо”… 

Также есть проблемы с “идеальным планом преобразований”: 

• если человеку не интересна тема, то он скептически относится даже к идеальным планам улучшений;

• долгое перечисление логических аргументов создает скуку, а не интерес.

А если продолжать прикладывать усилия, то появятся конфликтные ситуации:

• “наш любитель devOps ведет себя как религиозный фанатик”;

• “чем больше я показывал результат, тем больше сомнений и обесценивания было от коллег”;

• “идея мне не нравится, не буду никак в этом участвовать, может, буду саботировать”.

Это часть нежелательных ситуаций, сопровождающих внедрение изменений. Еще больше примеров можно найти в рекомендуемых книгах в конце статьи.

Часть 2: Как надо делать

Никто не даст инструкцию о том, как надо проводить изменения в компании, но есть ряд рекомендаций.

Алгоритм Коттера

Самая известная книга на тему организационных изменений - "Впереди перемен" Джона Коттера.

Если упростить тезисы из книги, то получится:

• Есть последовательность шагов по внедрению изменений в компании.

• От шага к шагу увеличивается количество участников изменений.

• Пропуск шага увеличивает сопротивление, с которым столкнетесь на следующем этапе. Другими словами, повышается вероятность провала изменений.

Чем больше масштаб перемен, тем больше мелких решений в разных сферах должно приниматься. При этом они должны быть согласованы, иначе получится как в басне “Лебедь, рак и щука”. Одному человеку не хватит ни времени, ни компетенций, чтобы согласовывать чужие решения или принимать эти решения самому.

Поэтому “от шага к шагу увеличивается количество вовлеченных” - необходимое условие успешных изменений.

Первый шаг алгоритма изменений

Рассмотрим первый шаг  алгоритма Коттера “Создать ощущение необходимости перемен в коллективе”.

Кажется, что это может произойти только из-за усилий топ-менеджера или сил природы:

• накопился технический долг;

• прибыль упала;

• конкуренты захватывают рынок.

Подобных событий ждать долго.

Какая-то бесполезная теория, если убеждает нас ничего не делать.

И тут может помочь книга “Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down”.

Согласно книге, рядовой сотрудник может устроить обсуждение идеи изменения.

При этом рекомендуется:

• пригласить всех: скептиков, сторонников и противников идеи;

• привлечь внимание участников, поощряя каверзные вопросы;

• в споре уделять внимание не только логике аргументов, но и следить за чувствами и вниманием участников;

• создать у большинства людей желание участвовать в реализации идеи.

Приглашать критиков кажется контр-интуитивным, но с другой стороны публичный диалог может создать интерес к вопросу у равнодушного большинства. 

Создать интерес у неопределившихся - главная цель презентации, а не :

• переубедить оппонентов;

• логично отвечать на вопросы, уводящие дискуссию от основной темы;

• вводить в сон ответами на бесконечные вопросы “а что, если…?”.

Чтобы достичь этой цели, рекомендуется правильно реагировать на атаки “убийц хороших идей”:

• Cоздание страха.

  •  А помните, что было с проектом, где делали подобное улучшение? - Там всех уволили.

• Промедление.

  • Сегодня есть более актуальные вопросы, это вообще не проблема…

• Замешательство .

  • Идея сырая или слишком сложная, если автор уже 20 минут отвечает на вопросы “А что, если …?”

• Публичное сомнение в способностях людей, стоящих за идеей.

  • "А достаточно ли вы квалифицированы, чтобы справиться с подобным?"

Например:

• Идея вызывает много вопросов. А что, если это, это и это…? Ну если так, то что с этим, этим и этим?
  Подобных вопросов бесконечно много. Лучше ответить не на каждый по отдельности, а на все подобные:
  “Новые идеи затрагивают вопросы, на которые невозможно сразу найти ответ. Не существуют планы изменений, гарантирующие успех на 100%”.

• “Главное для нас - это прибыль, идея не даст много прибыли”
  Не стоит закапываться в числа и спорить: уйдете от обсуждения идеи и потеряете внимание слушателей. Лучше вернуться к самой идее:
  “Конечно, прибыль важна. Но крутые компании и продукты редко строятся исключительно на девизе “все ради прибыли”.

Soft skills для организационных изменений

Алгоритм Коттера дополняет книга “Танец перемен”, в которой преобразование организаций рассматривается с точки «системного мышления», с точки зрения петель обратных связей.

Здесь тезис “не стоит пропускать шаги” объясняется уже через петли обратных связей:

Рост неустойчив, если в его основе нет усиливающей обратной связи

Автор развивает у читателя soft skills, объясняя:

• как не попасть в ситуацию “нам никто не помогает”;

• как не попасть в ситуацию “они ведут себя как религиозные фанатики”;

• почему интеллектуального понимания не достаточно для принятия решения;

  • Это одна из причин, по которой не стоит пытаться придумывать идеальный план преобразований, отвечающий на все вопросы.

• как эмоционально напряженная ситуация и привычный “стиль героизма” приводят нас к неудаче.

Например:

• “Они ведут себя как религиозные фанатики” .
  Возникает, когда новаторы проявляют закрытость или враждебность: 

  • так увлечены деятельностью, что не задумываются о том, что коллеги тоже хотят понимать происходящее;

  • из-за критики переходят в оборонительную позицию и прекращают пропаганду идеи;

  • настаивают на изменении поведения других: ”я изменился, и тебе тоже надо измениться”.

• “Нам никто не помогает”.
  Люди, готовые помочь советом или участием, повсюду - в вашем коллективе или соседнем, это может быть даже ваш руководитель. Но попросить у них помощи или совета - табу: “хороший специалист со всем справляется сам, просьба о помощи - признак некомпетентности”. Чтобы двинуться дальше, придется развить уверенность в себе.

Выводы

Таким образом:

• Для изменений нужно участие многих людей.

• Для изменений нужны soft skills:

  • открытость;

  • готовность просить помощь;

  • уважение к чужим взглядам и привычкам.

• Некоторые рекомендации по внедрению изменений контр-интуитивны:

  • Избегать списков «29 причин делать работу по-другому»;

  • Не искать абсолютно идеальной план изменений;

  • Избегать подхода «покажу результат, и тогда все согласятся».

PS

Продать идею может быть сложно. Но это не повод откладывать действия до момента прочтения всей литературы на этот счет)
Большинство программистов начинают работать до того, как прочитали все книги Кнута)

Источники

• Элияху Голдратт: Цель. Процесс непрерывного совершенствования

• Джин Ким, Джордж Спаффорд, Кевин Бер: Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему

• Джон Коттер: Впереди перемен

• John Kotter, Lorne Whitehead: Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down

• Сенге, Клейнер, Росс: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Ася Казанцева: Как эмоции влияют на принятие решений