С переходом на удаленный формат работы многие выбрали образ жизни цифрового кочевника: они постоянно переезжают в новые страны, регулярно меняют часовые пояса. Ранее мы уже говорили о том, что это помогает сотрудникам найти тот самый work-life balance и избежать выгорания. Но не каждый руководитель может перестроиться и эффективно выстроить работу своей  digital nomad команды. Делимся с вами успешным кейсом департамента Customer Success Department (CSD) IT компании Social Discovery Ventures.

Серые зоны цифрового кочевничества 

Главная проблема в удаленном формате работы - отсутствие места и контекста для коммуникации с сотрудниками на темы, которые редко затрагиваются на рабочих встречах или при обсуждении задач. Во время рабочей встречи вы вряд ли спросите у сотрудника о его карьерных планах на следующий год. 

Раньше, работая в офисе, вы могли поговорить друг с другом в перерыве, на обеде, просто за работой. Но теперь понять настроение сотрудника, его планы на личное развитие в компании стало гораздо сложнее. Руководителю становится труднее отслеживать не только эмоциональное состояние сотрудников и подмечать “кризисные” моменты, но и замечать их преимущества, понимать сильные стороны. Особенно, если специфика работы заключается в работе с клиентами и постоянным фокусом на их проблемах.  

Когда мы только перешли на удаленный формат работы я поняла, что надо срочно искать инструмент, который помог бы наладить коммуникацию с сотрудниками. Вместе с HR мы пересмотрели процесс тренинга и адаптации, чтобы улучшить опыт новых сотрудников и сделать его наиболее комфортным. Мы выстроили четкую коммуникацию с членами команды по текущим задачам и запустили регулярные апдейты по новостям департаментов, но все таки чего-то не хватало. Нужно было найти способ, при котором происходило бы более тесное взаимодействие сотрудников друг с другом и с руководством при удаленной работе. И вскоре я нашла формат one-to-one, которые, после небольшого тестирования, доказали свою эффективность. 

Что дают встречи One-to-One?

1. Помогают сотруднику самостоятельно осмыслить ценность его работы.

Например, отвечая на вопрос “Что из всех компетенций работы с клиентами дается тебе лучше и проще всего?”, сотрудник понимает свою суперсилу, а руководитель понимает, как помочь подчиненному задействовать этот навык по-максимуму с пользой для бизнеса. Если, например, у него очень развита эмпатия и умение выстраивать диалог, ему можно чаще поручать обзвоны важных клиентов, а если сильно развито логическое мышление - решение запутанных нетипичных кейсов.

2. Выявляют проблемные зоны 

Иногда мы можем понять, что является проблемой в выполнении какой-то задачи, только проговорив это. Иногда сотруднику просто тяжело делать свою работу из-за неподходящего ночного графика, общей усталости или в отсутствии какой-то мотивации со стороны руководства.  На встречах one-to-one сотрудник может честно рассказать обо всем руководителю и получить от него поддержку. 
Вот небольшой пример. Ключевая цель работы поддержки - удерживать клиента в сервисе и мотивировать его на новые покупки - может звучать в голове сотрудника как то, что ему необходимо навязывать сервисы и услуги, даже если тот в этих сервисах на данный момент не нуждается. Если вовремя это отследить, можно помочь сотруднику сформировать новое мнение о продажах:  важно узнать потребности клиента и просто с интересом рассказать о том, что ему бы понравилось и как именно использовать сервисы для достижения его целей. После такой коммуникации клиент сам с удовольствием останется на продукте и будет совершать покупки.

Вот такое, казалось бы просто решение, помогло нам за 2021 год сократить текучку кадров в 2 раза и повысить эффективность работы отдела на 20%.

С чего начать? 

Внедрение новых рабочих процессов необходимо тщательно планировать. Мы составили небольшой гайд, на который вы можете ориентироваться. 

1. Определите регулярность встреч
   Начать  можно с одного раза в  3 месяца по 30 минут. Со старшими сотрудниками, которые больше вовлечены в процессы департамента, можно общаться каждые 2 месяца по 30 минут. Кстати, лучше заранее вносить такие встречи в календарь, чтобы сотрудник четко знал и рассчитывал на это время, как на стабильную возможность пообщаться с руководителем.

2. Задайте направление диалога

Для первого опыта проведения one-to-one встреч очень важна структура и направляющие вопросы, поэтому для вдохновения можно поискать в сети вопросы, которые будут максимально соответствовать вашему текущему запросу. Часть из тех, которые использую я:

• Что, на твой взгляд, было самым большим твоим достижением за прошедшую рабочую неделю? Поделись конкретным кейсом.

• Что вызвало трудности? Расскажи про этот кейс.

• Какие из задач тебя поддерживают и вдохновляют? Как ты думаешь, есть ли способ сделать твои повседневные задачи более интересными?

• Какие основные узкие места есть в твоем текущем рабочем процессе? Могу ли я как-то помочь тебе с ними справиться?

• Достаточно ли, на твой взгляд, ты учишься и развиваешься на работе? В какие области работы департамента тебе бы хотелось быть более вовлеченным?

• Вспоминая события прошлой недели, можешь ли ты назвать момент, когда ты почувствовал, что на работе тебе удается учиться новому и развивать новые навыки?

3. Фиксируйте заметки со встречи, чтобы в любой момент можно было к ним вернуться

Вести записи важно для того, чтобы не упустить важные детали, которые вы узнали о сотруднике во время разговора, и отследить динамику. Организуйте их так, чтобы, например, при выборе кандидата на новую задачу вы, пролистав заметки, быстро поняли, кто с этим лучше всего справится.

А что думают сотрудники? 

Для того, чтобы не быть голословной, приведу мнение сотрудников, которые регулярно принимают участие в one-to-one встречах.

Leading Customer Success Manager at SDV (CSD): 

“One-to-one встречи действительно помогают делиться обратной связью и получать полезные советы от руководителя, который более опытен во многих вопросах.  

С их появлением я стала чувствовать себя более комфортно и уверенно. Это особенно важно в обстоятельствах, когда мы все работаем удаленно и не видим друг друга. На одной из встреч мы обсуждали, как приоритезировать и определять фокус на наиболее важных задачах. С тех пор мне стало гораздо легче принимать такие решения самой и в целом действовать в роли ведущего менеджера”

Recruiting and Retention Manager at SDV (CSD):

One-to-one встречи позволяют мне обмениваться обратной связью с руководством, также дают возможность обсуждать текущие рабочие процессы. Руководителю, в свою очередь, становится легче понимать сотрудников и их потребности/способности/проблемы. Кроме того, это помогает прийти к взаимопониманию, которое жизненно важно не только с клиентами ;)

Наши встречи один на один во время релокации помогли мне оставаться мотивированным и психически здоровым настолько, насколько это было возможно. В сложные моменты очень важно чувствовать, что тебя поддерживает не только компания в целом (что тоже очень важно), а лично руководитель. Мне кажется one-to-one встречи развивают положительное ощущение сопричастности к общему делу!

Junior Customer Success Manager at SDV (CSD): 

One to one встречи - это глоток свежего воздуха, иной интерпретации и не придумаешь. Возможность получить обратную связь, разобраться в сложных кейсах и просто обсудить насущные вопросы с человеком, у которого колоссальный опыт, как заряжает тебя на стопроцентную отдачу.

На одной из встреч мы обсуждали кейсы, которые были для меня на данном этапе болевыми точками. Получив обратную связь, я разобралась , почему они казались мне непреодолимо сложными и как это решить. Страх сложных задач улетучился и работать стало намного комфортнее.

Leading Customer Success Manager at SDV (CSD): 

Такие встречи дают ощущение, что к тебе относятся как к живому уникальному человеку, а не как к одной из многих рабочих единиц-винтиков, выполняющей свои задачи любой ценой. Это инвестиция, которая работает в обе стороны - чем больше я ощущаю такое персонализированное, человеческое отношение, тем больше мне хочется вносить свой вклад в дело компании. Это помогает справляться с тупиковыми ситуациями в своих задачах, лучше видеть ценность своей работы и больше дорожить тем, что ты делаешь.

One-to-one встречи далеко не единственный инструмент, который позволяет выстроить процесс получения обратной связи от сотрудников и, соответственно, повысить эффективность командной работы. Но мне кажется, что личное общение, пусть даже через экран компьютера, дает гораздо больший эффект, чем различные опросы и переписки. 

Только не используйте эти встречи ради галочки! Тогда эффекта от них точно будет ноль. Если вы действительно будете слушать своих сотрудников, то вы очень быстро увидите результат.