Доброго времени суток.

Не думал, что будет вторая часть, но вот она. Практически пять лет прошло с момента предыдущего разочарования и моего небольшого рассказа о том, что происходит, когда работа - твоя вторая семья, к чему это приводит. Опыт - сын ошибок трудных, надеюсь я чему-то научился.

Опять явно не формат ресурса, но опять же - где еще найти много коллег и другой взгляд в комментариях?

Под катом попробуем провести сравнительный анализ старых мыслей и новых. 

Круг первый - гиперответственность.

В прошлой заметке шла речь, что каждый баг, каждая проблема, воспринимается лично и не идет речи о сне, когда “родина в опасности”. Спустя время я понял, что пословица “Кто везет, на том и едут” довольно правильна. Даже самый лучший и правильный владелец компании неосознанно привыкнет и будет считать это нормой. И ему это “геройство” не всегда видно.

Выстраивается довольно любопытная цепочка, ведущая к конфликту, когда обе стороны считают друг друга неправыми. Одна сторона кладет жизнь на проект, вторая сторона считает это нормой ( тк привычно ), в итоге, тк все мы люди, происходит неизбежный откат, продуктивность становится просто обычной на какой-то период - возникают претензии. Претензии воспринимаются в штыки тк “я работал 15+ часов в день, разве не могу я 1 день поработать просто 8?”. 

Очень много думал об этом, пришел к следующей мысли, возможно и не очень комфортной для бизнеса, после принятия которой стало в конечном итоге лучше всем:

Если топливо проекта - люди, которых мы сжигаем, то проект должен умереть

Логика довольно проста - когда бизнесмен открывает точку с шавермой, то стоимость капусты это факт, который ты либо принимаешь, либо не открываешь точку. Трудовое законодательство, установленные нормы и являются той самой ценой капусты, которую нельзя игнорировать. Если на рынке один программист стоит X USD за ~160 часов в месяц, то он столько стоит. Поиск X/2 USD за ~200 часов в долгосрочной перспективе приводят к потере программиста, тк информация о рыночной стоимости - открыта.

Вывод - если владелец киска умеет в бизнес-планы с колонками расходы / планируемые доходы, то и владельцы компании с потенциалом выхода на IPO обязан это делать тоже. А работа СТО - донести правильные цифры, которые нужно вписать, с учетом разумности. И нужно быть твердым в своей позиции, тк иначе компания через X лет потеряет больше.

Круг второй - “не беспокойся, я возьму это на себя”.

С одной стороны это довольно хорошо, когда СТО берет на себя непрофильные направления и организует процессы, отделы, но это ведет к ловушке. Приведу простейший пример из своего опыта, тк помимо непосредственно разработки пришлось организовывать следующий список:

• Административная ( компании в россии, офисы, офис-менеджеры, бухгалтера, финансы, юристы etc. );

• Поддержка ( общение с клиентом, onboarding, тех.поддержка etc. );

• Обучение ( документация, видеоуроки, озвучка etc. ).

Вроде бы и неплохо, получаешь опыт и становишься разносторонним специалистом, умеешь решать проблемы от заключения контрактов на еду, до переговоров с юристами, но ловушка находится в ответственности и в том, что это непрофильно. Если говорить простыми словами, то можно сформулировать так:

Любые проблемы - твои проблемы, но в любой момент могут к тебе прийти и сделать любые действия с твоими процессами, тк ты по документам занимаешься технической ветвью в компании и другими процессами.

Построй процесс, чтобы отдел работал без нареканий - к тебе. Но стратегические решения будешь принимать не ты. Но если будут проблемы - виноват ты и решать тебе. Но официально взять на себя это - нельзя. Тупик.

Возможно это только мой неудачный опыт, структуры получились успешны, но это больше напоминает построение работы кухни ресторана из-за барной стойки. Вроде и можно, но крайне неудобно и зачем, если это не зафиксировано официально.

Сформулирую вторую мысль, которая тоже не очень комфортная, но тоже позволяет стратегически строить надежные системы:

SRP. Если у лодки течь на правом борту, а ты занимаешься левым - занимайся левым, даже если сердце болит. Иначе эта проблема будет неявной и скрытой, вместо эскалации и решения.

Вывод - если СТО может построить отдел Customer Service, то это не значит, что он должен это делать и скрывать проблему отсутствия CCO. Иначе в конечном итоге СТО останется с иском на несколько миллионов, а с другой стороны пожмут плечами “сам виноват, твоя инициатива”.

Круг третий - “успешный проект, но за счет чего?”.

Это довольно интересный парадокс, который полностью увидеть можно только изнутри. Если не соблюдать вышеназванные правила, то проект все-равно можно “вытащить”, снаружи будет казаться, что все прекрасно и хорошо. Да, это было достигнуто за счет сжигания сотен людей, за счет доп.обязанностей всех участников команды, за счет массового выгорания, но было же достигнуто.

С точки зрения бизнеса все отлично - клиенты, стратегические соглашения etc. А то, что работники поняли, где они работают, ушли, а все закрывается личной инициативой оставшихся - не интересует. 

Это понять можно, в конечном итоге бизнес создается для зарабатывания денег, а не для того, чтобы кто-то из рядовых работников купил себе квартиру в Москве. Но баланс должен быть. Сформулируем третью банальную мысль:

50% - экономия. 50% - повышение прибыли. Если будет перекос в любую из сторон - будет либо плохой cashflow, либо отток талантов и эффект домино.

Но вернемся к примеру про шаверму и капусту - на некоторых вещах экономить не получится. Я даже более склонен к тому, что программиста или лида, который оценивает себя ниже рынка не стоит брать, тк что-то здесь не так. И не слишком радоваться, что нашелся хороший крепкий мидл за 200 долларов. Пройдет полгода и он поймет, что его обманули.

Вывод - как кошке нельзя сказать “потерпи до IPO, куплю тебе корм”, так и с командой нельзя поступать подобным образом. Либо есть инвестиции / финансы / навыки и ты открываешь бизнес, либо их нет и ты не открываешь бизнес.

Круг четвертый - “бумажки”.

И сам склонен попадать в эту ловушку, но это очень важная часть - договоренности должны быть зафиксированы. Контрактом, соглашением, но должны быть. 

Отмахиваться от них и говорить “готовлю план релиза с командой, потом подпишем” влечет за собой размытые отношения СТО <-> Founder и, при любом конфликте, останетесь ни с чем. Это удобно бизнесу, не спорю, но про себя забывать не стоит.

Если речь идет об опционах - подпишите соглашение. Если речь идет о работе - подпишите контракт с обязанностями и условиями. Даже если это не будет иметь большой юридической силы, будет на что сослаться. Иначе вы просто отдадите 5 лет жизни, надеясь на сознательность, но в итоге останетесь ни с чем.

Сформулируем четвертую мысль:

Контракты это нормально, отстаивать свои интересы это нормально и не стыдно.

Вначале подписываем документ, а потом идете и работаете. Иначе могут возникнуть недопонимания и конфликты.

Круг девятый - “ожидание & реальность”.

Изначально была идея описать 9 кругов работы СТО и взаимодействия с инвесторами, фаундерами и СЕО, но по факту остальное - производное от одного простого источника практически любого конфликта - unmatched expectations. Одна сторона подразумевает одно, имеет свою иностранную культуру, вторая сторона - другое. И оба неправы, конфликт, вместо продуктивной работы. В итоге этот клубок можно только разрубить. Что я и делаю.

Если есть возможность, буду рад любым комментарием, тк возможно это я на 100% не прав и мне стоит просто работать и не обращать внимания на инциденты с увольнением по 30 человек по причине “invoice is too much” и репутационными потерями, спасибо.