На днях студент нашей совместной с МАИ магистратуры дал очень интересный комментарий. Это было по мотивам лекции, на которой я рассказывал о целях по SMART, тайм-менеджменте и способах планировать рабочее и личное время.
"Меня удивил лектор. Человек уже давно не подросток, имеется отличный статус в компании, многого добился, но не останавливается на своём развитии.
Раньше мне казалось, что учиться нужно в школе и универе, а потом устроиться на работу и отдыхать, ведь ты всё уже знаешь.
Но оказывается в развитии личности нет предела, можно стараться стать лучше сколько захочешь. Главное найти правильный вектор, "правильно ставить правильные цели" и окружаться себя такими же, желающими развиваться, людьми."
И, несмотря на сохраненную авторскую пунктуацию, на этом можно было бы закончить эту статью.
Но в этом случае наш HR-департамент меня не похвалит :-)
Меня зовут Саша, я заместитель CTO в Иви и через месяц будет 10 лет, как я здесь.
Часто меня спрашивают "не надоело?".
В этой статье хочу поделиться мыслями, почему я до сих пор в Иви и как это связано с ростом сотрудников.
Я сам за 10 лет поработал с разными командами, поучаствовал в разработке большей части наших микросервисов и продуктов.
И когда меня спрашивают, почему я не ухожу, мне очень легко ответить.
Потому что каждый год в этой компании я чувствую профессиональный рост. Новые технологии, новые проблемы, новые вызовы и новые команды.
Я сталкивался и сталкиваюсь с разными рабочими ситуациями на разных уровнях пересечения технологий, бизнеса и менеджмента. Например, когда нет возможности нанять орду питонистов, но надо запустить собственный платежный шлюз за 7 месяцев. При этом есть команда из 5 человек, половина из которых еще не прошла испытательный срок. Или же когда можно забрать все доступные ресурсы, чтобы запустить новую фичу, но за 30 рабочих дней. Когда нужно выполнить законодательные требования по фискализации, но при этом не сломать, к чертям, весь биллинг с нетривиальной бизнес-логикой. Когда нужно "продать" сотрудникам удаленку или же, наоборот, вернуть в офис "тех двоих обратно", потому что производительность падает.
Выше были примеры того, что помогало мне расти и что давало интерес. Все это ОЧЕНЬ разные кейсы, требующие разных скиллов и знаний.
Оговорюсь. Не я такой красавчик, что все это затащил в одно лицо. Это челленджи, в которых я участвовал или которыми руководил, и которые помогли мне расти.
Как мой опыт применим к росту сотрудников в компании?
Чтобы сотрудник рос, нужно создавать для него такую среду, в которой будет место челленджам, свобода в том как их решать и поддержка от руководителей.
А зачем нам нужно, чтобы сотрудники росли? С более развитыми компетенциями они не только лучше справляются с рабочими задачами, но и чувствуют самореализацию, им не становится скучно, и они остаются с нами надолго. Это особенно важно, когда найм программиста и его выход на перформинг ушедшего сотрудника занимает минимум полгода с сопутствующими затратами на поиск и обучение. И еще более важно, когда нет возможности заливать сотрудников деньгами, как банки и огромные корпорации. Вовлеченность, развитие, самореализация, постоянно подогреваемый интерес к задачам и продукту - это единственные козыри, с помощью можно конкурировать с банками за лучшие умы.
Средний срок работы в компании наших лидеров направлений - 5 лет. Мы своего рода Спартак 90-ых или Барселона Гвардиолы - мы очень хорошо сыграны. И добились этого именно развивая людей.
В свое время мы проделали большую, возможно, нудную, но нужную работу - определили роли для каждого сотрудника и сформировали сетку компетенций (скиллов) под каждую роль. А далее определили, что для влияния на профессиональный и карьерный рост сотрудников в разных ролях нужны разные инструменты. Отсюда вытекают довольно простые истины, о которых расскажу далее.
Как растить лидов?
Расстрою вас. Рост лидов - это в первую очередь ответственность и дело самих лидов. Как говорит наш CTO, власть не дают, ее берут.
Мы убеждены, что лиды растут через действие.
А также через расширение ответственности. Например, спроектировать новый микросервис.
Если лид, сталкиваясь с проблемой, не воспринимает ее как данность, а идёт и находит решение — он растет.
О каких проблемах я говорю: например, поработать с low-performer-ом в команде, продать бизнесу необходимость рефакторинга или завоевать авторитет у сеньоров в своей команде.
Большой фокус роста лидов - работа с людьми и принятие решений.
Лиды, как правило, вышли из очень крутых разрабов. У них нет проблем с технологиями и кодом. Но они, зачастую, не умеют давать конструктивную обратную связь. Не умеют, а иногда даже не понимают, зачем надо договариваться с заказчиками. Не умеют принимать решения или аргументированно отстаивать свою точку зрения.
Помимо этого, есть еще один, требующий прокачки скилл - развитие стратегического видения. Как будет развиваться проект со временем, как его масштабировать, какие вызовы стоят перед проектом в будущем.
В Иви у каждого из 50 лидеров направлений есть свой ежемесячный 1+1, их проводят CTO и его замы. Такие 1+1 помогают выявить или подсветить лиду проблемы в его команде и побрейнштормить над их решением вместе с более опытным наставником.
А еще у нас огромная информационная поддержка лидеров направлений: например, подробные статьи в конфлюэнс, как настроить разные процессы в команде типа онбординга или 1+1. По запросу от лидов, мы проводим лекции на важные для них темы - как давать обратную связь сотрудникам или даже просто - что значит быть тимлидом.
Вам может показаться, что про рост лидов у меня рассказано мало. Поэтому повторюсь - рост лидов это в первую очередь ответственность и дело самих лидов.
Если лид не представляет, куда хочет расти, у меня вопросы к тому, как он стал лидом. Возможно, его назначили от безысходности. Потому что "ну а кто еще, там в команде все молодые/скромные/etc?". В этом случае вы закладываете мину замедленного действия. Возможно, пронесет и человек выплывет. Но могут быть и другие неприятные последствия.
Как растить остальных?
Начинаем с решения конкретных проблем, которые есть у сотрудника и мешают его работе. Например, в его задачах находится куча багов / тривиальные задачи делаются по несколько недель / возникают проблемы с коммуникацией с коллегами и донесением своих мыслей.
Если же явных проблем нет, то лид помогает найти вектор развития на пересечении хотелок сотрудника и потребностей компании. Здесь может быть много вариантов, вот только некоторые из них:
Наставничество. Даем джуна или нового сотрудника. Учим растить и онбордить, составлять план развития, оценивать работу, давать обратную связь.
Эпик-драйверство. Даем сотруднику новую фичу на исследование и полную декомпозицию: разобраться, как она будет работать, прокоммуницировать с заказчиками и уточнить детали, спроектировать, продумать реализацию, включая тестирование, выкатку на прод и мониторинг, понять взаимодействие с микросервисами других команд, нарезать на тикеты, спланировать работы.
Доклад на гильдию бэкенд-разработки. Помогаем выбрать тему доклада, подготовить речь и презентацию. Обязательно собираем фидбэк по итогам доклада. Прокачиваем сотрудника, как спикера.
Обучение новой технологии. Для этого открываем техрадар и выбираем из него новые для сотрудника, но востребованные для компании технологии. Выделяем 4 часа в спринт на обучение. Подбираем статьи, доклады, книги, простые задачи по интересующей теме. Составляем план обучения. Потом по мотивам обучения предлагаем сделать доклад на команду.
Из радикального - смена команды / роли / стека технологий. И таких кейсов у нас много: например, тестировщик стал разработчиком, тимлид перешел разработчиком в другую команду с более сложными технологиями, а лид автоматизации тестирования стал девопсом.
Еще один из самых важных инструментов роста, который мы используем - это 1+1. Люди растут тогда, когда у них есть задачи из зоны их ближайшего развития, достаточно автономии для их решения и постоянная обратная связь. 1+1 (если их правильно готовить) помогают синхронизировать ожидания руководителя и возможности сотрудника, выбрать зоны развития, которые интересны сотруднику, систематически давать обратную связь, чтобы сотрудник чувствовал ценность своей работы, а также понимал свои точки роста и мог работать над ними.
А как растить новичков?
Здесь помогают несколько простых инструментов. Они могут показаться банальными, но выстраданы кровью ошибками и упущенным временем. До настройки онбординга у нас было много неприятных кейсов, когда мы увольняли новичка без понятной обратной связи для него, не пытаясь исправить ситуацию, или замечали, что новички малоэффективны и плавают в проекте даже через 3 месяца. Это плохо сказывалось и на эффективности команды, и на репутации компании. Поэтому сейчас мы подходим к онбордингу совсем по-другому.
Мы не заставляем наши команды использовать ВСЕ эти инструменты без возможности что-то менять. Масштаб свободы внутри команд достаточно высокий. Поэтому они берут этот базис и адаптируют рассмотренные инструменты под себя.
1. Дорожная карта новичка - чек-лист всего, что новый сотрудник должен сделать на этапе испытательного срока: подписание документов у HR, настройка корпоративных мессенджеров, разворот проекта и т.д.
Хорошая дорожная карта ни в коем случае не расслабляет новичка, делая за него всю работу. Но помогает адаптироваться быстрее, структурировать потоки разной информации. И, как следствие, новичок быстрее дает отдачу. Потому что, как говорит наш дорогой шеф, никто не занимается разработкой из альтруистических побуждений.
Также в дорожной карте мы пишем, что ждем от сотрудника к концу испытательного срока. Это немного напоминает государственные стандарты образования, где написано "студент должен знать/уметь", но, опять же помогает человеку.
2. Quick Start - это такой учебник по проекту: набор всех необходимых для начала работы ссылок с информацией о продукте, основных процессах, проекте, функционалу и т.д. Ссылки сгруппированы по темам и ранжированы по приоритету изучения, а прогресс изучения Quick Start отмечается в дорожной карте.
Если новый сотрудник, читая Quick Start, наткнулся на какую-то неактуальную доку, то сам же ее и обновляет, получив аппрув у наставника - очень удобно!
Все сбалансировано так, чтобы человек мог за 3 месяца охватить необходимый для погружения материал.
3. Чек-лист на знание проекта - мой самый любимый пункт онбординга - состоит из списка вопросов, ответы на которые новичок должен найти самостоятельно в документациях и/или коде и потом рассказать наставнику. Например, в какие сервисы уходят запросы? Откуда загружается форма оплаты? Что происходит, когда человек ввел карту и нажал кнопку оплатить?
Очень похоже на зачет, но цель не в том, чтобы поставить тройку, а в том, чтобы подсветить новому сотруднику пробелы в знаниях в проекте. Чек-лист составлен по мотивам Quick Start, а также содержит дополнительные вопросы.
Чек-лист помогает в короткое время изучить проект со всех сторон, а не локально только те части, по которым попались задачи.
Вы можете подумать, что эта штука выглядит как ненужное занудство, и человек все и так сам поймет? Я провел достаточно много экспериментов. В основном на менеджерах. Если менеджер не прошел чек-лист, то его знания несистематизированы. Он постоянно забывает, как найти что-то в логах, или какие особенности оплаты банковскими картами.
После использования чек-листов менеджеры хорошо усваивают имеющиеся в наших системах сущности и их вазимосвязи.
4. Performance review - завершающий инструмент онбординга, который позволяет собрать фидбэк по новому сотруднику у тех, кто с ним больше всего взаимодействовал. Фидбэк собирается по хард- и софт-скиллам. По хардам мы оцениваем такие штуки, как, например, качество кода, скорость работы, знание стека технологий, умение планировать и попадать в собственные оценки, умение разбираться в сложных задачах и декомпозировать их. А по софтам - комфорт при взаимодействии, вовлеченность в процессы команды, умение открыто и честно признавать свои ошибки и корректировать процессы работы на их основе, интерес к работе.
Обычно мы проводим performance review для новичков в конце испыталки. Но любой наш сотрудник может попросить дать ему обратную связь, в том числе и через этот инструмент.
5. 1+1 на этапе испытательного срока - помогают держать руку на пульсе, отслеживать прогресс нового сотрудника, систематически давать и получать обратную связь и корректировать работу.
Вот примеры вопросов ко встрече:
* Чему уже научился за период обучения, а что еще предстоит изучить?
* Что хорошо получается, а что не очень?
* Что сложно, непонятно?
* Какие сильные стороны помогают работать над проектом?
* Какие скилы нужно еще прокачать?
* Что помогает в процессе обучения и адаптации?
* Что можно улучшить в процессе обучения и адаптации?
Также даем обратную связь либо в целом, либо по какой-то ситуации.
Серебряная пуля
Думаю, в итоге, наш секрет в том, что мы относимся к каждому сотруднику как к самому ценному капиталу, который у нас есть - со всей возможной заботой.
Причем, забота - это не всегда решить проблему за человека. Иногда забота - это создать условия для решения, дать автономию, предоставить нужную информацию, помочь взять ответственность на себя и разрушить оковы выученной беспомощности. Некоторым сотрудникам мы находим менторов для профессионального роста; некоторым достаточно подобрать правильные задачи и не отвлекать, дав возможность разобраться самостоятельно. Некоторым нужно очень много обратной связи, а некоторым - только показать вектор, куда стоит двигаться.
Постоянно задавать себе вопрос: "А что я сделаю, чтобы этот конкретный человек остался с нами надолго и смог принести еще больше пользы?" - вот что работает.
Благодарю нашего chief-scrum master Марию Князеву и гильдию наших scrum-мастеров за проработку описанных инструментов и превращения их в систему.