Всем привет! Сегодня расскажем, какие качества работодателя делают компанию более привлекательной в глазах соискателя. Материалом для наших выводов послужило последнее исследование ЭКОПСИ и Хабра, где мы опросили 16 тысяч IT-соискателей, сотрудников 88 компаний, на тему взаимоотношений «сотрудник — работодатель», а также провели анализ 95 EVP IT-компаний и множество фокус-групп с IT-специалистами. По итогам всей этой работы получились ключевые тренды в работе с IT-кадрами в 2023–2024 гг. Если интересно — приглашаем под кат. 

В исследовании мы рассчитали, какие качества компании (приписываемые ей соискателем) сильнее всего влияют на то, чтобы соискатель выбрал именно её лучшим работодателем. Значимость критерия — отражение степени его влияния на привлекательность компании как IT-работодателя.

Как читать таблицу? Чем выше значимость критерия (мы её выразили в цифрах, чтобы было наглядно), тем компания более привлекательна для соискателя (при условии, что компания обладает таким качеством, по мнению респондента). Итак, по таблице видно три группы критериев, дифференцированных по значимости. Качества из группы «низкозначимых» редко связываются соискателями с «хорошим местом работы». Например, если компания похвалится «соцпакетом и страховкой», особых баллов она себе не добавит. А вот если кандидат считает, что в компании «интересное содержание работы» — это существенный плюс в карму привлекательности компании. 

Красные и зелёные стрелочки — это динамика за период 2021–2022 гг.: например, характеристика «темпы роста компании» стала менее значима за год. Люди реже оценивают привлекательность компании, используя этот критерий. В то время как work-life balance стал более значим за год: кандидаты чаще обращают на это внимание и чаще приписывают этот критерий привлекательным, с их точки зрения, компаниям. 

Переходим к основным выводам по таблице и прочим данным. 

1. Профессионально расти и самореализовываться, а не «просто работать»

Для IT-специалистов по-прежнему остаётся самым важным развитие своей профессиональной идентичности (среди 15 наиболее значимых критериев таких характеристик минимум 7). Эта установка на «самопрокачку» существенно влияет и на выбор работодателя: чаще всего IT-специалисты предпочитают компании, где можно делать качественные и уникальные продукты (это вообще первое, на что они смотрят), общаться с квалифицированными профессионалами, решать интересные задачи, получать годные инновационные проекты в портфолио, осваивать современные стеки и вообще расти экспертно и личностно. 

Если работодатель хочет быть привлекательным для соискателей (а заодно и сотрудников удержать в жёсткой конкурентной среде), он должен удовлетворить запрос на поддержку профессиональной идентичности. 

Советуем

• «Продавайте» продукт/проект/задачу сотрудникам, заинтересовывая их тем, что «под капотом».

• Показывайте, как продукт (услуга) связан с бизнесом, обществом, даже с личными скиллами айтишника: в чём его ценность, на что влияет этот продукт (услуга).

• Рассказывайте, как можно расти в компании, задавая чёткие и понятные критерии профессионального развития.

• Поддерживайте в компании живую профессиональную среду: обмен опытом, конфы, гильдии, сообщества, проф. тусовки и прочее.

• Следите, чтобы руководители в компании были сами профессионалами, причём не только в своей профессиональной теме, но и в управлении людьми.

• Создавайте, в конце концов, такую культуру в компании, когда быть профи — это почётно, правильно и всячески поощряемо.

2. Деньги важны, но важнее справедливость их распределения

Значимость критерия «высокий уровень оплаты» опустилась со 2-го на 9-е место. Это не значит, что зарплата стала меньше интересовать людей (мы же все помним, что пока зарплаты не сокращаются, а только растут?). Дело в том, что другие критерии потеснили фактор зарплаты: так, характеристика «справедливость оплаты труда в командах» обогнала по значимости «уровень оплаты». Это говорит о том, что потребность у людей не только и не столько в хорошем доходе, сколько во внутреннем ощущении правильности оплаты: мне платят соразмерно моим знаниям и усилиям; ценят мой профессиональный рост; доход в нашей банде распределяется честно, в соответствии с вкладом каждого. 

Всё ещё остаётся низко значимой такая характеристика, как «зависимость дохода от собственной эффективности». На наш взгляд, пока большинству компаний очень не хватает понятной и прозрачной системы мотивации, которая была бы связана с реальной эффективностью. Руководство не всегда понимает, как оценивать эту самую эффективность и пользу сотрудника. Тем не менее вангуем, что эта тема пойдёт в рост в ближайшее время. 

Что можно посоветовать

• Не говорите в EVP о деньгах — не сработает, как хотелось бы. Всегда будет кто-то, кто заплатит больше.

• Помните о справедливости: надо выстраивать прозрачные системы оплаты труда в командах (если ещё не) и рассказывать о них кандидату.

• Внедряйте на практике и грамотно показывайте в коммуникации связь личных усилий и личной эффективности сотрудника с оплатой его труда (это для многих задачка на вырост, поскольку до понимания эффективности ещё дорасти надо — и кандидату, и руководителю, и компании в целом).

3. Лучше сразу друг другу во всём признаться

«Соответствие ценностей компании моим ценностям» — ввели мы этот критерий только в 2022 году (обстановка подсказала, как говорится). И он тут же взлетел на 2-е по значимости место. Деление на «своих и чужих», раскол по ценностям, сложности во взаимодействии с людьми, у которых иная позиция, — все эти проблемы могут начаться в компании, если не вести работу с ценностями и не фокусироваться на экологичной коммуникации. Мы, со своей стороны, видим, что IT-соискатели стали активнее собирать информацию о ценностях и корпоративной культуре компаний из открытых источников в интернете и от знакомых. 

Как работает система «свой — чужой»? Например, компания А приветствует инновации и эксперименты. За ошибки здесь не увольняют, за «плохие» идеи не штрафуют, а нестандартные решения поощряются. И есть компания Б, где по специфике бизнеса ошибки недопустимы, т. к. любая ошибка может остановить бизнес. Культура компании Б предполагает, что она должна работать как часы и не допускать отхождений от регламентов и норм. Человек, которому близок дух эксперимента и творчества (как в компании А), будет воспринимать компанию Б «чужой». И наоборот. 

На фокус-группах мы часто получали такие ответы при оценке компаний: «Это “чужие”, сколько бы денег ни предложили, я не пойду». И это нормально. 

Главное — понять, кто есть кто и что тебе самому нужно: бывает, что ценности компании не столь очевидны, а сам кандидат об этом не задумывается, когда устраивается на работу в «не свою» компанию. Тогда для компании повышается текучесть кадров, затраты на рекрутинг и адаптацию персонала, а сотрудника постигает очередное разочарование — «и это не моё». 

Что можно посоветовать 

• Учитывайте, что ценности (корп. культура) и EVP — это фильтр, который работает не только на привлечение «своих», но и на отсев «не своих». Это фильтрующее свойство надо грамотно использовать, а не пытаться «быть своим для всех». 

• Поймите, какие вы как компания, и сформируйте сообщения о себе (кстати, можно вообще создать некий стори-бук для рассказов). Будьте собой и чётко показывайте именно вашу реальность — тогда придут те, кто действительно разделяет ваши ценности.

• Чётко формулируйте сообщения о компании и её ценностях: без пустых лозунгов и словоблудия приводите конкретные ориентиры по вашим ценностям, примеры поведения и мышления, без расфокусировки внимания. Объясняя фундаментальные вещи понятным языком, компания проявляет заботу о соискателе, о его запросах на смыслы.

Если интересно, какой экономический эффект оказывает целостная и грамотно коммуницируемая корпоративная культура — напишите об этом в комментариях, и мы сделаем отдельную публикацию. 

4. В кризис думают про «сегодня, здесь и сейчас», а не про «прекрасное далёко»

«Масштаб проектов» тоже перестал быть привлекающим соискателей фактором (был на 13-й позиции, а в 2022 году свалился на 32-е место). В кризис горизонт планирования сокращается до «сегодня». Масштабные проекты временно не в центре интересов IT-соискателей, хотя ещё в 2021-м именно этот критерий был визитной карточкой многих компаний. В кризисное время айтишники в офферах хотят видеть ориентиры, которые можно ощутить буквально тут же, здесь и сейчас. При этом не стоит забывать, что айтишники — амбициозная аудитория: по мере устаканивания кризиса (или привыкания к нему) значение масштабности проектов будет возвращаться. 

Что можно посоветовать 

• Декомпозируйте масштаб своей деятельности и для сотрудников, и для соискателей. «В целом мы идём вот сюда, и через 5 лет будет вот так, но сейчас у нас вот такие конкретные шаги по приближению этого светлого будущего». Показывайте проекты, которые можно «пощупать» и поучаствовать немедленно, а не спустя время. 

• Оформляйте свои результаты, гордитесь ими, пишите свою историю — ведь свою масштабность можно показать и через ретроспективу («от чего шли — чего добились»). Тот же подход, кстати, хорош и в беседе по результатам с сотрудниками: «Вот тут ты был 1,5 года назад — вот таких успехов уже добился — вот такие перспективы для тебя вполне реальны — и для них тебе надо сделать вот это, а ещё вот это». 

5. Сильный работодатель — сильные софты

В кризис у руководства компаний меняются требования к работе людей: хочется от сотрудников больше эффективности, гибкости, навыков работы в неопределённости. Но ведь и у людей на другой стороне тоже меняются требования к системе управления и качествам руководителей. Слабый менеджмент ещё как-то допустим в сытые времена (да и то…). В сложные же времена нужна не только сильная и понятная организационная система, но и сильный, мотивирующий, поддерживающий лидер. 

Вовлечённость руководителя во взаимодействие с сотрудниками — самый важный фактор удержания 2022 года. 

Наше исследование показало, что выросла привлекательность работодателей, которые в своих практиках и коммуникациях делали ставку на качество системы управления и на человекоцентричность менеджмента. Какие же характеристики люди связывают с понятием «привлекательный работодатель» сейчас?

• Руководство интересуется мнением сотрудников, есть культура обратной связи.

• В компании экологичная коммуникация на всех уровнях.

• Компания заботится о сотрудниках (в фокусе внимания физическое и ментальное благополучие людей).

• В коллективе хорошие отношения.

• Менеджмент демонстрирует определённую гибкость: даёт свободу выбора проектов, поддерживает инициативы сотрудников, нет гиперконтроля (прослушки, записи, вала отчётов и т. п.).

Что можно посоветовать 

• Собственно, отрабатывать по каждому пункту, указанному выше: проверяйте, соответствует ли вашей компании такое утверждение. И если нет — ищите способы отладить свои управленческие и HR-практики.

• Уделите внимание развитию, прокачке и поддержке линейных руководителей. Особенно тех, кто только начинает свою управленческую карьеру. Как водится, «приходят в компанию — а уходят от начальника», поэтому внимание к качеству управления с самого начального менеджерского звена всегда окупится. Вкладываясь в обучение лидеров навыкам управления, вы и убережёте перспективного руководителя от выгорания, и классного эксперта не потеряете из-за того, что у вас тимлид не умеет распределять нагрузку в команде.

Нестабильная стабильность

И в завершение. Многие руководители и HR’ы на собеседованиях с кандидатами, на конфах и в статьях твердят, как заклинание: «Главное, что у нас стабильная компания», «В кризис самое важное — оказаться в стабильной компании». Так вот, разочаруем поклонников стабильности: значимость этой характеристики привлекательного работодателя серьёзно упала (21-е место в рейтинге значимых факторов по сравнению с 16-м местом в 2021 году). Для IT-соискателей «стабильная компания» уже не равно «привлекательное место работы». 

Почему так получилось в этом году? (Казалось бы!)
У нас есть варианты ответов :) 

Гипотеза 1. Этой стабильности и нет нигде, сложный выдался год: «стабильные компании» рассыпаются как карточные домики, уходят, хлопнув дверью, или массово увольняют людей в зуме, — что ещё будет впереди?! Потому люди и перестали искать стабильность. В неё уже не верят, за этим «розовым единорогом» не гоняются, а ориентируются на «чёрных лебедей» (турбулентность так турбулентность!).

Гипотеза 2. Стабильность теперь ищут в другом, не в «огромности и устойчивости компании», а, например, в опоре на свои знания и умения, на свою востребованность как профессионала. Или в опоре на экспертов-коллег, опытного руководителя и родственную по ценностям компанию (выше мы показали, что значимость этих критериев как раз растёт).

Мы больше верим во вторую гипотезу, и по этому поводу вспомнили Фрейда: он утверждал, что «именно работа и любовь — краеугольные камни нашей человечности». Человек, реализующийся в работе и находящийся в гармонии с окружающими его людьми, уже стабилен. Внутри него есть точка опоры, и, скорее всего, такой человек не будет так уж сильно полагаться на «большие системы» и «масштабные компании». Рекомендаций здесь не будет — всё и так ясно.