Как держать всех в контексте и не скатиться в бюрократию? Почему неудобные вопросы – залог эффективности? Что такое командообразование, и зачем оно нужно? В этой статье расскажем, как работает Циан изнутри. И почему именно так, а не как-то по-другому.

Вертикали и роли

Циан — большой и сложный продукт, который включает несколько вертикалей недвижимости, множество технологичных продуктовых и информационных сервисов. Каждый день мы релизим проекты на четырёх платформах, у нас выстроен регулярный процесс сбора обратной связи от пользователей, фидбек которых мы стараемся учесть в будущих релизах. Конечно, мы ставим перед собой цель выстроить ТАКОЙ процесс работы, где у всех вдохновляющие челенджовые цели, нет конфликтов интересов и при этом всё работает на высоком уровне эффективности. 

Какие-то из этих целей мы уже достигли, к каким-то ещё идем. Как мы работаем: 

1. У каждого бизнес-сегмента свой Product Owner, человек который полностью отвечает за развитие этого сегмента (в стратегии, метриках, фичах). 

2. У каждого Product Owner есть все необходимые ресурсы на фултайме для достижения поставленных целей. Это менеджерский состав (Project manager и Team Lead), разработчики, дизайнеры, исследователи, аналитики и даже в некоторых случаях маркетологи. 

3. У каждого сегмента выстроено плотное и регулярное взаимодействие с командой продаж и клиентской службы. Ребята участвуют в продуктовых грумингах и обсуждениях: от генерации идеи до скоупа проектов и подходящего срока релиза.

4. Все цели определяются внутри команды, равно как и способы достижения этих целей. 

У нас несколько больших продуктовых вертикалей, которые внутри делятся на команды. Если говорить про основную часть бизнеса (или core бизнес), то это: 

• Первичная недвижимость;

• Вторичная недвижимость; 

• Загородная недвижимость;

• Коммерческая недвижимость;

• Оценка и аналитика;

• Аудитория. 

Кроме того, у нас есть innovation services команды, которые, мы верим, тоже дорастут до core бизнеса.

Как мы ставим цели?

Циан – это компания про людей. Для нас очень важно, чтобы атмосфера, культура и принятие ответственности были на таком уровне, где каждый чувствует свой вклад в общее дело. И гордится результатами. Поэтому мы выстроили процесс, где большинство целей принимается внутри продуктового направления. Для этого есть следующие циклы планирования:

1. Цели компании – не более 5 бизнес-метрик, по которым мы хотим вырасти год к году. Это простые и понятные всем показатели.

2. Стратегический цикл, где команда, совместно со стратегами, финансистами и всеми необходимыми людьми совместно прорабатывает стратегию. Это такой документ, который содержит обзор рынка, анализ трендов, а также верхнеуровневое описание видения, куда предлагается развивать данный сегмент бизнеса. В рамках подготовки мы проводим брейнштормы, привлекая команды продаж, разработки, маркетинга для того, чтобы «расширить границы в наших головах». Очень ценное мероприятие, которое помогает вытащить самые неожиданные идеи. Если классных идей больше, чем команда может реализовать, – мы смотрим на влияние каждой идеи на годовые цели и дальше очень просто принимаем решение, что НЕ делать. Кульминацией стратегического цикла является презентация и защита идей перед management board. Подробнее про процесс и то, как мы думаем о нём, уже рассказывали наши CPO Артём Глебов и Head of Strategy Саша Гарбузов в подкасте для Product Camp. 

3. Квартальный цикл – стратегия декомпозируется на кварталы. На стыке вех мы собираемся с продуктовыми командами и management board на встречу, где обсуждаем результаты прошедшего квартала и планы на будущий. Для нас очень важно в этой точке выстроить открытый диалог, где мы подробно обсуждаем неудачи, ошибочные гипотезы и прочие сложности, с которыми команда столкнулась. Для этого мы строим формат, где есть право на ошибку, право на непопулярное мнение, право на неудобные вопросы, а также право принятия финального решения командой, в случае спорных вопросов. На выходе мы получаем план по целям на квартал. Важно – не по проектам, а именно по целям, которые чаще всего выражаются в метриках и цифрах. Каким образом эти цели достигнуть, решает команда. 

4. Еженедельное планирование – классические цели на неделю, демонстрация итогов прошедших релизов (и в интерфейсах, и в цифрах), а также ретроспектива по тому, что можно улучшить.

Про командообразование

Мы ищем очень софтовых людей, готовых отстаивать свою точку зрения и слышать противоположную. Берущих ответственность на себя, проактивных и при этом с горящими глазами. 

Projects Managers и Team Leads инвестируют много времени в то, чтобы группу людей объединить в настоящую дружную команду. Основные инструменты для этого: груминги, демо, ретро, 1 to 1, а также погружение в бизнес-цели каждого отдельного проекта. Демо – минута славы команды с мемчиками и шутками. Ретро – инструмент самообучения команды, для нас важна не просто рефлексия, но выводы и активные шаги по изменениям контекста/процессов вокруг. 

Все наши обсуждения строятся от целей: «Какую цель мы хотим достигнуть?», «Что считаем успехом? Какой метрикой будем измерять успех?». Для нас очень важно сохранять у команд гибкость и возможность передумать, если где-то было принято неправильное решение. Поэтому мы за пределами команды довольно редко обсуждаем скоуп или реализацию проекта: у нас очень вовлечённые ребята, и они точно знают, как лучше. Следовательно, если показатели достигаются, мы считаем год/квартал/неделю успешными.  

Команды стараются вовлекать в обсуждение скоупа проекта все заинтересованные лица: обязательно разработку, дизайнеры, аналитики, представителей КС, продаж и бухгалтерии. Важно понимать, что все эти люди закреплены за конкретным бизнес-сегментом, они работают в одной команде фултайм, и всех этих людей объединяют общие цели. Они уже понимают цели на год и уже вместе проработали планы на квартал. 

Груминги для нас – возможность погрузиться на уровень бизнеса и напрямую влиять на продукт. На груминге PO в первую очередь рассказывает, какую бизнес-ценность хотим достигнуть. Зачем нам это делать? Мы стараемся развивать практику «неудобных вопросов», – это когда любой участник может спросить что-то, даже самое, на его взгляд, наивное. Такой подход помогает вовлечь всех ребят в обсуждение, сделать все голоса равнозначно ценными, а также найти неожиданные корнер кейсы. Часто бывает так, что после груминга с командой, первоначальное видение меняется кардинально. 

Дальше дорабатывается или сразу финализируется документация и макеты, после чего начинается декомпозиция проекта. По итогу мы получаем от ребят разработчиков сроки релиза, на основании которых менеджеры выстраивают ожидания стейкхолдеров.

Синхронизация продуктовых направлений

Мы работаем с разными аудиториями: у нас есть профессиональные пользователи (риелторы и агентства), собственники, а также те, кто ищут какую-то недвижимость для решения каких-то своих задач. Следовательно, при выстраивании процессов мы должны учитывать, что разным командам с разными сегментами необходимо быть в контексте работ друг друга. Иначе мы можем получить противоречивые решения или даже конфликты интересов. Например, то, что валидно для b-сегмента часто вообще неактуально для c-. 

Для этого у нас есть два рабочих формата: продуктовая синхронизация на регулярной основе и «рабочие группы» под конкретные цели. Синхронизацию мы строим в формате, где каждый рассказывает, какую цель и каким образом достигает, какую метрику успеха драйвит и с кем из смежных команд пересекается. Например, меняем что-то в выдаче, – решение нужно обсудить почти со всеми, если авторизация, то только с одной командой. 

Рабочие группы мы собираем под большие кросс-командные инициативы, где важно общее вовлечение и пошаговая работа. У каждой РГ свой формат, решающий задачи группы.  

Резюме

1. Команды в Циан поделены на продуктовые вертикали, в каждой есть Product Owner, который отвечает за рост и развитие своего бизнес-сегмента. За каждым сегментом фултайм закреплены все необходимые роли (от исследователя и аналитика до ML-разработчика и маркетолога), в Циан нет необходимости «выбивать ресурсы» или ждать, пока до задачи в бэклоге дойдёт очередь. 

2. Все цели определяются на уровне направления и обсуждаются на регулярной основе с management board так, чтобы все были в едином контексте, но право финального решения оставалось за командой. 

3. Мы развиваем открытую атмосферу, где каждый понимает своё влияние на общий результат, может задать любой вопрос любому человеку, а также принести свою идею по развитию продукта. 

4. Мы лояльны к ошибкам, на наш взгляд, без них никак. 

5. Любая новая фича, продукт или изменение в Циан начинается с вопроса: «Какую цель мы хотим достигнуть?».

6. Команда погружена во все этапы обсуждения идеи: на встречах уместны любые вопросы, открыто проговариваются ошибки. 

7. Главное в Циан – люди. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы каждый имел возможность влиять на продукт. А ещё важно не только хорошо поработать, но и хорошенько отметить успех ????В Циан лучшие вечеринки