Полное название книги, о которой мы сегодня поговорим: «Закон успешных инноваций: Зачем клиент “нанимает” ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам». Над ее написанием потрудилась целая плеяда именитых авторов:

• Клейтон Кристенсен — соучредитель четырех компаний, в том числе, Innosight, напрямую связанной с инновациями, автор популярных книг и статей о бизнесе, профессор Гарвардской школы бизнеса;

• Дэвид Данкан — старший партнер консалтинговой фирмы Innosight, консультант руководителей по инновационным стратегиям и развитию, доктор физических наук Гарвардского университета (убедительно!);

• Тедди Холл — на момент написания книги — директор Cambridge Group Nielsen`s Breakthrough Innovation;

• Карен Диллон — бывший редактор Harvard Business Review — издания о бизнесе и управлении компаниями, соавтор бестселлера The New York Times «Стратегия жизни» самая влиятельная женщина и вдохновляющая женщина мира по версии фонда Ashoka в области социального предпринимательства.

Приятно читать, когда пишут практики. Разберем основные тезисы, которые можно вынести из книги, если вы ведете бизнес и собираетесь нести в этот мир инновации.

Что значит «прогресс»?

С первых строк авторы заявляют, что эта книга — о борьбе, которую мы ведем ради прогресса в жизни. При этом поясняют, что многие предприниматели и топ-менеджеры понимают прогресс как создание «идеального продукта с идеальной комбинацией качеств и полезных свойств, привлекающих потребителей». Однако помешательство на прибыли и бумажных отличиях от конкурентов не принесет бизнесу столько пользы, сколько настоящее понимание причин, почему стоит покупать, «нанимать» ваш продукт.

Получается, по трактовке слова «прогресс» можно легко определить кто перед вами: новичок, настоящий профи или дилетант. Если вы знаете как отличить корпоративный «пшик» ради видимости работы и реальную пользу для потребителя — вы на верном пути.

Дилемма молочных коктейлей

Книга насыщена примерами, и мы рекомендуем ее именно к полному прочтению. Однако автор этой статьи не может пройти мимо примера с молочными коктейлями, поэтому изложим его в формате саммари.

Однажды Клейтону Кристенсену пришли два начинающих предпринимателя из сферы общепита — чтобы поговорить о подрывных инновациях и определить путь развития их бизнеса. Оказалось, что авторская теория Клейтона на тот момент не была приспособлена для таких кейсов и в большей степени рассматривала причины падения компаний, а не то, каким образом они добиваются высоких результатов. Профессор стал изучать нюансы этой проблемы, а один из обратившихся к нему предпринимателей для анализа ситуации поделился проектом одного из заведений быстрого питания, которое каждый день продавало молочные коктейли. Сеть развернула целое исследование, чтобы определить, как именно продавать больше таких напитков и получать больше прибыли. По инициативе маркетологов покупателям стали задавать гигантское количество вопросов в духе:

• «Как нам улучшить коктейли?»,

• «Нам нужно снизить цену на них?»,

• «Сделать их более густыми?» и т.д.

Напоминает то, над чем и сейчас пыжатся десятки компаний вокруг, не так ли?

И вот чем интересен этот пример.

«За несколько месяцев [таких усилий] произошло кое-что примечательное: ничего» — пишет об успехах той сети Клейтон. То есть результаты банального опроса от маркетологов не принесли реальных результатов. 

Тогда профессор решил подойти к вопросу с другой стороны и выяснить, зачем посетители заведения «нанимают» молочный коктейли и какую «работу» напитки выполняют для них ежедневно. Странная и непонятная на первый взгляд формулировка оказалась рабочей, и сеть выяснила, что:

• по утрам посетителям нужен сытный перекус, который они могут употребить, пока едут в офис;

• в машине неудобно есть бейглы (ведь они сухие и нужно придерживать руль коленями, чтобы намазать на них джем или сливочное масло), пончики (так как они жирные и крошатся), бананы (с ними успеваешь проголодаться «еще до двенадцати»), а вот густые молочные коктейли — самое то;

• иногда коктейли были нужны родителям, чтобы почувствовать себя «хорошими» (купить собаку ребенку — нет, купить коктейль даже вместо обычной еды — да);

• у всех участников опроса нет ничего общего в плане демографических показателей.

То есть в основном коктейли этой сети «выполняли» два вида работ: по утрам, когда людям был нужен был быстрый, удобный, вкусный и в то же время питательный перекус, и в остальное время — когда нужно было радовать детей. Конечно, в этой картине могли быть и другие сценарии, но принцип выбора покупателей стал гораздо более понятен. В этом, собственно, и весь секрет.

Как «услышать» то, о чем клиенты не говорят

Здорово, когда вы задаете вопрос и получаете на него ответ — но ведь так происходит не всегда. Поэтому понимать процесс «работы» продукта на своего покупателя стоит через два термина теории работ: «большой найм» и «малый найм». Первый найм происходит, собственно, в момент выбора и покупки товара, а второй, «малый», когда клиент пользуется им снова и снова (допустим, сон на новом матрасе). Тогда для глубокого осознания преимуществ вашего продукта стоит уяснить и то, какой продукт человеку вместе с приобретением вашего нужно «уволить». Высшим пилотажем станет и распознание у покупателей привычек, которые мешают переходу к чему-то новому. В общем, одним анкетированием тут явно не обойтись.

Что такое «изменение к лучшему»

Авторы книги обращают внимание читателя на важный момент: к лучшему — изменения, а не продукт, как бы задавая новаторский тон. И действительно, продукты, заключающие в себе инновации, можно представить как ступень, шаг на пути изменения рынка, бизнеса и общества в целом. Кстати, здесь можно привести любопытный пример того, как в 1964 году на Всемирной выставке AT&T презентовала видеотелефон, а спустя десятилетия появился iPhone от Apple. Продукт последнего совпал со временем, когда производство и потребители оказались готовы обеспечить его существование, вот и налицо изменения. Это глобальнее и первичнее для образа жизни, а не только сам продукт как таковой.

Задайте вопросы самому себе

Если вы предприниматель или от ваших решений и идей зависит развитие организации, задавайте вопросы, в первую очередь, самому себе:

• Можете ли вы воссоздать историю пути, который проходят ваши клиенты от появления проблемы до «найма» вашего продукта?

• Не оказались ли вы жертвой заблуждений о поверхностном росте, а именно, не зациклились ли вы на продажах новой продукции без понимания того, как покупатели пытаются изменить свою жизнь к лучшему?

• Для какой самой важной «работы» существует ваша компания?

В конце каждой главы авторы резюмируют выводы и дают список вопросов для размышления. Считаем, это отличный повод способ превратить чтение книги в самоанализ на благо бизнеса. Что-то вроде практики в бизнес-школе или даже супервизии.

Интересно, что книга направляет и на мысли о том, как теорию работ можно внедрить и в коммуникации внутри компании. То есть продавая продукт, стоит убедиться в том, что и сами сотрудники знают, как он работает и для чего потребители его «нанимают».