Ежегодно выходят сотни книг, посвященных управлению проектами и навыкам менеджера проектов. Недавний перевод книги "Клей. Стань незаменимым в любом проекте" Ань Дао Фам заинтересовал меня не только своей здоровой практичностью и минимумом теоретических выкладок, но и человечным подходом к проектной работе: автор считает приоритетом не соблюдение стандартов и правил, а здоровый климат и психологический комфорт команды. Именно это и является задачей проджект-менеджера. Под катом - подробный обзор книги.

Быть связующим звеном в проекте

Основная идея "Клея" проста: проекту нужен не столько менеджер, сколько лидер. Где-то явно, где-то завуалированно автор убеждает нас, что одна из ключевых проблем проектов и важная причина их неуспешности - формальный подход к управлению, подмена лидерства механическим менеджментом. "Плохой" менеджер проекта полагается, прежде всего, на сбор и передачу информации и исполнение собственных "уставных" задач. Он не вникает в работу исполнителей, дистанцируясь от них щитом своей роли. И даже "аджайл" тут не помогает: так, механическое неукоснительное применение ритуалов скрама мало того, что идет в разрез с принципом "люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов", так еще и реально может навредить проекту.

"Хороший" же менеджер, напротив, адаптируется не только к команде, но и к любой незапланированной ситуации. Он берет на себя полную ответственность за судьбу проекта, культивирует лучшие качества команды и каждого ее участника, а самое главное - становится "клеем" для проекта.

Слово "клей", вынесенное в название книги, - это метафора основной функции проджект-менеджера. Лидер должен делать всё, чтобы команда была сцементирована, чтобы не было разрывов в коммуникации и процессах, чтобы проект развивался, а команда работала. "Клеевой" лидер - это многозадачник-дженералист, который способен не только нарезать таски и подгонять исполнителей, но и при необходимости брать на себя часть задач, от аналитики до кодинга и тестирования. Ну и, конечно, поддерживать каждого коллегу, создавать атмосферу взаимопонимания и уважения, решая проблемы и создавая для команды максимально комфортную среду.

Вторая ключевая метафора книги - это "менеджер-дирижёр". Главное в профессии ПМа - коммуникация. Нужно дирижировать своей командой, слушать (и поддерживать) каждого и сообщать, когда начинается партия. Менеджер помогает передавать "эстафету" от одного исполнителя другому, но при этом должен видеть всю картину и понимать, что является важным в конкретный момент времени, выкручиваясь и перестраивая работу "исполнителей", если что-то идет не так.

Скоординированный проект — тот, в котором каждый член коллектива знает, какова его цель (песня или мелодия), знает свою партию (ноты), в которой все выверено по времени в соответствии с партитурой. Напротив, нескоординированные проекты — это фальшивые ноты и исполнители, которые вступают не вовремя и сбиваются с ритма. Руководитель проекта — это дирижер, помогающий своему оркестру обрести гармонию.

Путь героя

Каждая из 16 глав книги рассказывает об определенном важном компоненте работы менеджера. Никакой академичности, - и это, в целом, радует. В "Клее" нет даже теоретических отступлений, а весь материал построен как набор личных выстраданных советов.

Отправная точка книги - коммуникация, и автор с вдохновением рассказывает, как важно быстро и неформально выстраивать взаимопонимание, да и вообще знакомства. В ход идет всё, что может расположить собеседника и снять барьер в общении, - в одной из истории таким средством оказалась коробка конфет, которыми угощал новый РП свою команду, а в другом - элементарные слова благодарности в ответ на выполненную работу.

Встречая свежеиспеченного руководителя проекта, я могу сразу сказать, добьется он успеха или нет: на это мне укажет то, насколько быстро он сможет найти со мной общий язык.

При этом несколько раз Ань отмечает: важно выбирать для ведения коммуникации и проекта не те инструменты, которые навязаны сверху или которые принято использовать, а те, которые наиболее комфортны для команды. Нужно не тащить команду к идеальному каналу, а задействовать тот канал, который нравится самим сотрудникам.

Несколько глав посвящены сбору и структурированию информации. Речь не о требованиях, а о тех самых "клеевых", кросс-задачных элементах проекта, которые находятся между компетенциями и зонами ответственности сотрудников. Проджект должен не только стать самым осведомленным человеком в команде, - но еще и уметь правильно структурировать свои знания. Если идет совещание - нужно сделать конспект с ключевыми положениями. Если есть набор бессвязных данных, - должен быть сторителлинг, который поможет команде понимать, куда движется проект. Отдельная история - спонсор (куратор) проекта, который может владеть информацией более высокого, решающего уровня, и ее тоже нужно правильно интерпретировать для остальных и для себя. И так же, как в случае с способами коммуникации, нужно выбирать для упаковки информации не тот формат, который удобен вам, а использовать то, что понятно всем: для одних сделать инструкцию в базе знаний, другим пересказать устно, а для третьих показать на примере.

Своеобразное отношение у Ань к планам и планированию. В двух словах, всё индивидуально. Если команда или спонсор просят план, то безусловно нужно его сделать. В остальном план - вещь необязательная, и если его делать, то следует включать туда ориентиры. Это относительно простые мини-цели, которые будут показывать, реализован или нет этап. Ориентир мотивирует команду на достижение, и вместе с тем дает свободу в действиях, в отличие от чересчур детализированного планирования. Множество ориентиров складываются в дорожную карту.

Мне нравится составлять дорожную карту, используя метод стикеров. Мы собираемся всей командой в комнате, где есть большая доска или свободная стена. Я размечаю на ней таблицу мелом или скотчем, а затем мы заполняем каждую клеточку, наклеивая стикеры, до тех пор, пока не будут охвачены все пункты. Преимущество этого метода состоит в простоте и коллективной работе; свой стикер с задачей может наклеить каждый. Я помогаю выбрать место для стикера, двигаю стикеры по карте, корректирую план на глазах всей команды. Этот метод хорош тем, что не требуется никаких дополнительных инструментов или навыков.
Когда дорожная карта готова, я ее фотографирую, чтобы сохранить. После совещания я переношу карту в цифровой формат, например в таблицу, электронный документ или какую-то специальную программу, которой пользуется команда для внесения текущей информации.

Свой метод управления проектами автор называет CALM - "closely aligned, loosely managed" («максимально координировать и минимально контролировать»). CALM выстроен на использовании приоритезированных ориентиров, понятных команде. Главное - достижение ориентира, а не то, каким способом или инструментом будет пользоваться команда.

Отдельную главу Ань отводит управлению рисками. Никаких теоретических выкладок здесь нет, но зато есть простой метод под названием "премортем": менеджер собирается вместе с командой и проводит мозговой штурм на тему "Давайте найдем причины, по которым наш проект может провалиться". На выходе - список рисков, на каждый из которых уместно назначить экспертов из числа участников команды. Сами же риски нужно не только снижать, но и избегать, и автор делится своими инструментами. Например, нужно формировать избыточные компетенции (в том числе и для роли менеджера проекта), которые позволят проекту выжить в случае чьей-то болезни или увольнения. Или вносить ("раскатывать") изменения постепенно и начиная с небольших аудиторий, чтобы была возможность откатиться.

Перемены неизбежны

Заключительная часть книги - про тщетность бытия планирования и мотивацию. Каким бы проверенным и классным ни был ваш проект в идее, практика всегда принесет никем не ожидавшиеся нюансы. Даже если вы опытный РП, за плечами которого множество проектов, каждый новый проект будет приносить сюрпризы и заставит попотеть в поиске решений. Тут как с детьми: кажется, что, воспитывая второго ребенка, ты учтешь все ошибки и всё сделаешь верно. Но это только так кажется... Но это отнюдь не повод для пессимизма: перемены и непостоянство - это суть жизни и атрибут любого проекта.

А что касается мотивации, то здесь всё просто: главное - это искреннее желание помочь людям, с которыми ты проводишь большую часть своей жизни.

Общение с коллегами, дружба на работе и настоящие, верные друзья среди тех, с кем я работаю, наполняют меня счастьем. Они делают мою работу интересной, каждый день на работе приносит мне внутреннее удовлетворение. Смысл моей жизни не заключается в достижении какой-либо цели компании, он намного глубже. Я нахожусь рядом с людьми, которые многое значат для меня и для которых я тоже что-то значу.