Hidden text

К сожалению, описываемая в статье компания больше не существует, с момента описываемых событий прошло достаточно много времени (и сроков исковой давности:)), что и дает мне право рассказывать о проекте относительно развернуто и не нарушить ничьих коммерческих интересов и профессиональной этики.

Много тех, кто рассказывает «как делать?» Мало тех, кто делает на практике…

Эту статью, я полагаю, прочитают и те, кто принимал участие в данном проекте, и те, кто был косвенно с ним связан, являлся клиентом или иным контрагентом. Поэтому мне нет смысла тут что-то утаивать или перевирать факты.

Мой заказчик много лет продавал металлическую мебель и архивные стеллажи в качестве наемного сотрудника. Я даже участвовал в его переговорах с клиентами в Саранске, в Пензе и в Саратове.

В какой-то момент он почувствовал, что теперь готов создать и собственный бизнес по продаже складских стеллажей и торгового оборудования.

Он выбрал российский завод — производителя достойных стеллажей.

Завод пообещал ему статус «Официального дилера в Приволжском Федеральном Округе» при исполнении одного-единственного требования: нужно было выполнить план продаж в размере 132 млн руб в 2011 году.

Мне доподлинно неизвестно, откуда взялась именно такая цифра, но как солдаты приказы не обсуждают, так и хорошие продавцы – планы не оспаривают, а исполняют.

Мне было поручено создать для новой компании отдел продаж: набрать продавцов, обучить их, помочь старту продаж на вверенной территории, разработать мотивирующую форму оплаты их труда, оснастить инструментами для продаж…

Сотрудники, которых приглашают на работу, только говорят, что им в первую очередь интересен размер их заработка.

На самом деле больше всего их интересует то, что нужно делать, для того, чтобы получить обещанную зарплату. Я это хорошо понимал и поэтому еще ДО начала собеседований подготовил многочисленные аргументы для обоснования размера зарплат соискателям.

Как это было сделано? Маркетинговая подготовка к продажам

До начала данного проекта я уже имел личный опыт работы в маркетинге и в продажах, знал, как проводятся маркетинговые исследования и что такое «конверсия» в продажах. Поэтому первым делом я выяснил сам для себя, насколько план по продажам в размере 132 млн руб/год для нас реалистичен?

Оказалось, что на тот момент в ПФО было запланировано или уже строилось складов, подлежащих оснащению стеллажами, аж на 5,6 млрд руб! Т.е. другими словами, наша доля в этом объеме была всего 4%! Рынок был емким и очень перспективным. А завод не требовал от нас ничего сверхъестественного. Одно это понимание уже придавало сил.

Самый придирчивый читатель сейчас, возможно, скажет: «На растущем рынке и дурак планы по продажам выполнит». Однако мы все с вами знаем, что далеко не все компании, работающие даже на растущих рынках, справляются с этой задачей! По миллиону разных причин.

Далее я выявил сезонные и географические изменения в объемах продаж. Не голословно, не на чьих-то ощущениях и впечатлениях, а на основе статистики тысяч запросов в интернете за несколько предыдущих лет.

Оговорюсь: интернет не продавал стеллажи, он лишь мог показать потенциальному заказчику игроков рынка.

Я узнал также примерные сроки заключения сделок по различным видам стеллажей и в различных отраслях (например: в коммерческом секторе сделки заключаются быстрее, чем в государственном).

Рассчитал приблизительную емкость рынка б/у-стеллажей, а также «самопальных» стеллажей (сварных, деревянных, на болтах и т.п.). Это позволило вполне точно рассчитать планы продаж по месяцам, по регионам, по отраслям.

Очень полезным в тот момент оказалось глубинное интервью (CustDev) с одним экспертом рынка, опытным директором по логистике крупной торговой компании, который регулярно закупая стеллажи, матерился в отношении тех разгильдяев-продавцов, с которыми ему по роду деятельности часто приходилось общаться!

Оказалось, что среди них встречаются такие «уникумы», которые не могут элементарно рассчитать план заполнения склада стеллажами, ширину проездов для погрузчиков, количество ярусов хранения, нагрузки на балки и стойки с требуемым запасом прочности… Многие из них не понимали даже разницы в категориях складов, не могли четко объяснить принципы применения того или иного вида стеллажей, гарантии на оборудование при интенсивной эксплуатации. Понятное дело, что с такими продавцами он предпочитал не работать.

В результате я точно понял, что обязательно стоит давать в обучении своим будущим продавцам (24+ критерия при выборе поставщика стеллажей). И подтвердил свое предположение о том, что откаты – это самый отвратительный инструмент для стимулирования продаж!

Кстати, он же тогда сказал, что интернет как инструмент отбора поставщиков стеллажей старается не использовать. Ибо сайты почти у всех поставщиков даже если и красивые, то все равно – малоинформативные. Там нет ни цен, ни калькуляторов, ни точных сроков производства и поставки. Одни общие слова и избитая низкопробная реклама. «Мы предлагаем взаимовыгодное сотрудничество!» «Мы – лидеры рынка, потому что стремимся оказывать услуги высшего качества!» и т.п. бред… К слову сказать, и к сегодняшнему дню картина в лучшую сторону – не сильно изменилась.

Продаваемый продукт

Продукт – был весьма интересным: изготавливался по немецким расчетам и чертежам, на современных итальянских станках, с применением технологии бережливого производства «Toyota», но в России, имел конструктивные особенности, позволяющие надежнее хранить грузы на стеллажах, конструкция позволяла обеспечивать при меньшей материалоемкости лучшую несущую способность.

Уникальные конкурентные преимущества компании

В процессе вовлечения в проект также выяснилось, что крупные производители стеллажей отгружают партии своих товаров как есть: типовыми (длинными то есть) стойками и балками, стандартными фурами или ж/д вагонами, сами производители не оказывали услуг по монтажу, ремонту и сервису/обслуживанию стеллажей.

А достаточно большой части клиентов, напротив, требовалось стойки стеллажей нарезать в их размеры, где-то хранить до окончательной достройки их склада, или наоборот: поставлять стеллажи срочно, доставлять стеллажи не полупустыми, а сборными фурами или «Газелями».

Именно закрытие этих потребностей эксклюзивно и предложил рынку мой заказчик. Подобная гибкость позволяла продавцам работать не только с крупными клиентами, но и с мелкими, а также создавать свою субдилерскую сеть.

Ценности для клиентов и субдилеров

Каналы продаж. Поиск клиентов. Реклама

С точки зрения поиска новых клиентов была выработана многоканальная стратегия (но при этом – никаких «холодных» звонков, e–mail-спама, landing page + директа. Даже сайт и корпоративные буклеты создавались гораздо позже):

• часть крупных клиентов (владельцев/арендодателей или арендаторов складов, гос.заказчиков) прорабатывалась напрямую, через тендеры. Классическая реклама – не нужна;

• часть клиентов в регионах привлекалась через субдилеров. Из рекламы им нужны были образцы и каталоги;

• с частью клиентов происходили знакомства на выставках и деловых форумах, на мероприятиях по логистике. Из рекламы нужны были визитки и каталоги;

• часть клиентов находили по «сарафанному радио», по рекомендациям старых знакомых и коллег. Классическая реклама – не нужна;

• для потенциальных клиентов из смежных отраслей (например – для компаний, занимающихся быстровозводимыми зданиями из сендвич-панелей или поставщиками погрузочной техники) позже регулярно проводились дилерские конференции и экскурсии, где они знакомились с перспективами бизнеса со стеллажами, с продукцией, участвовали в моих мини-тренингах по продажам. Довольно часто такие клиенты принимали решение о торговле и нашими стеллажами тоже. Из рекламы им нужны были образцы и каталоги;

• широко практиковались наши поездки по регионам с целью поиска новых строящихся складов. Я лично съездил с новыми продавцами в Марий Эл, Чувашию, Татарстан. Мы привозили оттуда десятки контактов компаний, которые впоследствии становились нашими субдилерами. Из рекламы нужны были визитки и каталоги;

• Некоторые клиенты могли приехать за стеллажами в офис компании самостоятельно. Из рекламы им нужны были образцы и каталоги.

Рынок стеллажей – это рынок личных контактов. Зачастую настолько личных, что даже не по телефону. Я не уверен, что мы в 2011 г. «закрывали» бы всю Республику Чувашию по телефону или через интернет так же успешно, как за одну качественную 2-дневную командировку! Это сейчас много говорят про мощь искусственно привитых технологий экспертных продаж, а тогда мы выстраивали процессы личных коммуникаций на основе простого здравого смысла, относились к людям и их потребностям так, как хотели бы, чтобы они относились к нам. Конечно, совсем уж без применения технологий продаж – не обошлось, но продавцам-новичкам на старте много в голову и не заложишь. Достаточно некого разумного минимума.

Инструменты продаж

Я – не логист и не экономист, поэтому лично для меня тогда открытием стало создание такого инструмента для продаж, как расчет экономической целесообразности при применении стеллажей.

Оказывается, что любые, даже многомиллионные первоначальные инвестиции в стеллажи, как правило, в течение первого же года эксплуатации окупаются и начинают экономить деньги покупателя или арендатора склада. И чем выше налоги на недвижимость и коммунальные платежи – тем выгоднее получается сделка.

Однако, сама по себе «миллионная» сумма в счете на оплату, как оказалось, является весьма сдерживающим от покупки фактором.

И поэтому основная задача продавца заключалась в том, чтобы объяснить все ценности от приобретения стеллажей.

А их много, десятки: и удобство хранения и учета грузов, сокращение непроизводственных потерь, сокращение времени на грузопереработку, возможность использования механизмов, экономия на складском персонале и налогах (в случае применения СВХ), и т.п. Субдилеру – дополнительная прибыль, расширение суммы чека, комплексное оснащение объекта его клиента, полный контроль за сроками и качеством…

Постепенно компания обзавелась сайтом, буклетами, собственным выставочным залом и складом. Но для самого по себе запуска продаж это были избыточные меры.

Персонал

С первого дня работы в проекте отстаивал такую точку зрения, при которой каждое рабочее место создается только при 100%-ной оправданности расходов на него. Я считал, что людей надо брать только на точно определенный фронт работы, а не потому, что кто-то – человек хороший и поэтому его нужно «пристроить».

Однако текучесть персонала в продажах никто не отменял, поэтому решили открывать сразу 6 вакансий менеджеров по продажам, в надежде на то, что хоть 2 из 6 будут работать как положено. Собственно, так и вышло! Читайте дальше...

Какие требования я предъявлял к будущим продажникам, на какие скиллы обращал внимание и почему?

Самый лучший канал в дорогостоящих, длинных, проектных продажах в B2B — это продажи либо уже знакомым клиентам, или знакомым наших знакомых, т.е. по рекомендациям.

То же самое — с рекрутингом/подбором продавцов в B2B. Первых продавцов себе в новый отдел продаж я нанимал именно так: реально расспросив своих коллег, знакомых, друзей, родственников о том, не ищет ли кто-то в их окружении перспективную работу?

Обычно такие люди, в активном поиске, ведут себя более добросовестно при приглашении на собеседования по телефону (являются в назначенный час, не "сливаются" без предупреждения рекрутера, приносят с собой резюме и документы о пройденных тренингах, свои достижения и наработки с прошлых мест работы, рекомендации от своих прежних работодателей...).

Также такие кандидаты "не гнут пальцы" с требованиями себе зарплат выше рынка, в отличие от кандидатов, НЕ находящихся в активном поиске.

Другими словами, стОят такие сотрудники — объективно меньше, а желания активно и правильно работать у них — значительно больше!

На эту тему рекомендую посмотреть художественный фильм "Человек, который изменил все" с Бредом Питтом в главной роли. Снятый на основе реальных событий. На рынке труда и профессионального спорта всегда есть те, кто стОят дешевле, но побеждать при этом хотят гораздо сильнее, у кого амбиции — плещут через край.

И поэтому такие соискатели выгоднее/привлекательнее для работодателя и доставляют меньше хлопот для РОпа. Обеспечивают более быстрый старт в отделе продаж.

Они же, как правило, умеют ДУМАТЬ и учатся продажам легче и надежнее.

В сравнении с теми, кто был "Звездой продаж" в прошлой компании и кто упертый, как баран, и не собирается воспринимать новые техники продаж, применяемые в нашей компании.

Еще я обращал внимание в новых кандидатах на их личные качества и на способности к преодолению трудностей, на их волю к победе. Это определяется на собеседовании довольно легко, вопросами типа: "Расскажите про какие-нибудь ваши истории, в которых вы преодолевали значительные трудности? И как именно вы это делали? Кто вам помогал? Как вы их привлекли в помощники, не за деньги же?"

• Может быть писали диплом за одну ночь?

• Может быть вы побеждали прежнего чемпиона на боксерском ринге?

• Может быть помогали кому-то из близких вылечить опасную болезнь?

• Может помогли бабушке на даче перекрыть крышу, не являясь строителем?

Даже то, с каким воодушевлением кандидат рассказывает про такие истории — уже можно понять, сможет ли он решать неизбежные проблемы в вашей компании, в вашем отделе продаж. Насколько у него красивая и убедительная речь, сможет ли он вовлекать в обсуждение ваших покупателей. "Продавать им свои идеи"?

Какая форма оплаты труда применялась в новом отделе продаж и доказала свою привлекательность для продажников впоследствии?

Любой продавец, которого только приглашают на собеседование, всегда задает такие вопросы:

• Сколько я буду у вас зарабатывать?

• Будет ли оклад и каков будет его размер?

• Какая будет переменная/бонусная/премиальная часть и от чего она будет зависеть?

Понимая это, я согласовал с владельцем компании среднерыночную на тот момент зарплату для продавцов, состоящую из оклада (50%) + премии (50%) за выполнение шагов продаж, которые я им разработал.

Естественно, при первом разговоре по телефону, кандидаты сомневались, что смогут сразу, с первого дня получать у нас премии, на что я им отвечал: "А вы приходите на собеседование, я вам расскажу и докажу, почему у вас это точно получится!"

Мне помогали как раз такие аргументы:

• знание рынка, конкурентов, трендов, целевых для нас территорий и отраслей;

• наша плановая цифра продаж — всего 4% от емкости всего рынка в ПФО;

• эти смехотворные 4% — на целых 6 менеджеров по продажам, т.е. еще более легкая работа!

• хорошее понимание логики и мотивов к покупке наших покупателей;

• моя всесторонняя помощь, обучение, подсказки, рекомендации, обратная связь, совместные визиты к реальным клиентам.

Все это вместе привело к тому, что отдел продаж я быстро укомплектовал и на первые продажи мы с продавцами-новичками вышли довольно быстро, в первый же месяц.

"Запах крови", первые заработанные ими деньги способствовали тому, что у них возникла еще более сильная мотивация продолжать в том же духе.

Еще любого сотрудника в продажах очень интересует, как его личный вклад в выполнение плана будет оцениваться? Не будет ли «мухлежа» при расчете его премии, не «заберут» ли у него «его» клиентскую базу… Для минимизации данных тревог в компании заказчика внедряли CRM.

Специалистов по подбору персонала в компании заказчика не было, поэтому отбор кандидатов я осуществлял сам. Активно. Тщательно. Как меня самого когда-то научили в иностранной страховой компании. Система подбора была хорошая, но и она не уберегала от просчетов и ошибок. Расскажу об одной из них, весьма запоминающейся.

Поучительная история о том, как легко ошибиться в человеке

Однажды ко мне на собеседование пришел очень хороший кандидат, Сергей (имя изменено). Он был обучен продажам (ранее продавал «1С» или «Консультант+», не помню точно). У него была грамотная речь, интеллигентная внешность, всем своим видом он демонстрировал спокойствие и уверенность, с ним с первой же встречи легко общались руководители из компаний клиентов.

Мы с ним съездили в командировку в Чувашию-Марий Эл-Татарстан, привезли оттуда за неделю 27 (без рекламы!) контактов потенциальных клиентов, вернулись в свой город в пятницу, после обеда. Я отпустил его домой немного раньше времени.

Но тут ко мне подошла офис-менеджер, отвечавшая за кадровый документооборот, и сообщила, что он почему-то никак не может принести свою трудовую книжку для оформления на работу по закону. Все обещает и «кормит завтраками».

У меня было его резюме и рукописная анкета, я нашел там название его прежней компании и позвонил туда, чтобы узнать о проблемах с выдачей трудовой книжки. Попал сразу на сотрудника отдела кадров и она сообщила, что его «трудовик» лежит у нее в сейфе, но она не отдает его не по своей воле, а потому, что он не вернул ей обходной лист с подписью своего непосредственного руководителя. Сказала, что там у них была какая-то конфликтная ситуация.

Я не стал выяснять подробности, а просто позвонил Сергею и спросил про «трудовик». Он клятвенно пообещал привезти его в понедельник утром.

На утро понедельника он и на работу к нам не пришел, и по сотовому телефону не отвечал. Нам нужно было что-то решать с табелем учета рабочего времени или составлять акт прогула.

К счастью, в его рукописной анкете остался и домашний телефон его родителей. Мы позвонили туда, и его мама сказала, что он внезапно уехал на заработки в Москву…

Для всех нас эта выходка Сергея послужила хорошим уроком. Теперь каждого кандидата мы не принимали на работу до тех пор, пока не позвонили на его прежнее место работы и не выяснили его склонности к неожиданным поступкам или даже криминальное прошлое. Второй вывод: желательно получать от кандидатов на работу как можно больше контактов, в том числе – и близких родственников.

Автоматизация в рекрутинге продавцов. Хотя бы в MS Excel

Каналы поиска кандидатов были стандартные: «работные» сайты, личные связи, рекомендации, хедхантинг из других компаний и проектов.

Но я всегда понимал, что классных продавцов в огромном рынке труда точно так же мало, как "крупиц золота" — в пустой горной породе! Поэтому, бывало, я "перелопачивал" 1000-3000 резюме кандидатов для закрытия всего одной вакансии менеджера по продажам!

И, естественно, на таких "больших цифрах" уже может сложиться своя "воронка продаж" в рекрутинге. Уже можно довольно точно прогнозировать и подбор хорошего продажника, и отвал "пустой породы". Для этого в электронной таблице я вел тотальный учет каждого кандидата, отмечал цветом их потенциал, автофильтром выбирал тех, кто перейдет на следующий этап трудоустройства.

Некоторые из моих отобранных продавцов затем работали в компании и выполняли планы по нескольку лет. Значит – не ошиблись. Ни я, ни они.

Перед началом поиска продавцов у меня имелись:

• понимание емкости рынка и нашей доли в ней. Вплоть до того, куда стоит ехать в первую очередь (разумеется, это был Татарстан, как маленькая «Москва» :)

• уникальные конкурентные преимущества, как самого товара, так и схемы взаимодействия с покупателями по всей цепочке продаж и послепродажного обслуживания;

• точный алгоритм продаж через различные каналы продаж и послепродажного обслуживания;

• ценовая и скидочная политика;

• планы продаж, основанные на расчетах и объективных данных, а не на предположениях. Особенно кандидатам нравилось то, что им нужно сделать «всего лишь» 4% на шестерых в год. Да еще и при эксклюзивном товаре, эксклюзивной услуге, эксклюзивном обучении;

• маркетинговый план в виде урезанной «Книги продаж»;

• таблицы сравнений конкурентов и субститутов;

• скрипты переговоров с клиентами и субдилерами, контраргументы для преодоления любых их возражений;

• мотивирующая система оплаты труда продавцов, состоящая из оклада и процентов, а главное – честная с точки зрения самих продавцов и реалистичная;

• профили подходящих кандидатов на работу, описание вакансии, скрипты проведения телефонной сессии с ними и очного собеседования. Также была применена одна «хитрая» анкета кандидата, которая впоследствии уберегла компанию заказчика от ненужных проблем (см ниже скрин-шот);

• программа обучения всем по продаваемым продуктам, по расчетам и проектированию склада, по техникам продаж, в том числе – в «полях». Мои ученики горячо благодарили за то, что я ездил с ними и буквально «нянчил» в самом начале их «продажного» пути;

• образцы продукции, рекламно-информационная полиграфия, остатки самых востребованных стеллажей на нашем складе, чуть позже – сайт;

• 1С CRM, настроенная на учет всех работ с клиентами и активности продавцов.

Какой оказалась текучесть кадров в отделе продаж и почему?

Я довольно быстро укомплектовал штат продавцов. Двое из шестерых, как я уже говорил, были наняты из "теплого круга знакомых". Они и работали потом успешно несколько лет. В принципе, нам всего две "боеспособные" единицы продавцов и были нужны в периоде!

А вот с нанятыми с открытого рынка труда были проблемы:

• как я уже рассказал выше, Сергей сам "растворился" спустя неделю нормальной в общем-то работы. Жаль, мог бы "качнуть" наши продажи еще сильнее и быстрее, у него были прекрасные задатки и отличная школа продаж;

• девушка с переднего плана на моей фото — сама ушла примерно через 6 месяцев. Объяснила, что училась на таможенное дело, и B2B-продажи ей "не зашли". Кроме того, она обладала весьма незаурядной внешностью и клиенты ей часто делали совсем другие встречные предложения. И ей это совершенно не нравилось. Я ее потом встретил как-то в зоне досмотра нашего аэропорта, она занималась проверкой женщин-пассажирок и ей такая работа нравилась значительно больше, чем продажи у нас;

• еще, как всем, нам доставались лодыри, умевшие только грамотно проходить собеседования (хвалить себя), но не желавшие потом продавать так, как им сказали. От них приходилось избавляться либо в течение испытательного срока, либо, максимум, месяцев через 6;

• был еще один весьма амбициозный продавец, считавший себя "недооцененным РОПом". Он пришел из другой микрокомпании с должности "Коммерческого директора" и тут рассчитывал, что я — внешний РОП — скоро передам ему все свои дела и он начнет снова "руками водить". Однако я убежден, что любой РОП — обязательно должен быть "играющим тренером", уметь продавать лучше и быстрее любого своего подчиненного. Видит Бог, я давал ему шанс как раз научиться продажам в нашей компании лучше любого из всех остальных менеджеров по продажам. Но он так и не заключил ни одной сделки, зато мастерски валил причины своих провалов на кого угодно и на что угодно, только не на себя. В итоге он, не получая премий, уронив свой авторитет "ниже плинтуса", в конечном итоге покинул компанию. И, насколько я знаю, и у следующих работодателей он не достиг сколь-нибудь заметных успехов. Это мне сообщили те наши менеджеры, с кем он продолжал общаться и после увольнения;

Примечание: обращаю ваше внимание на то, что у РОПа должно быть как можно больше информации обо всех делах в его отделе продаж.

1) Как очевидной:

• про процесс рекрутинга и адаптации продавцов;

• про клиентскую базу, про ход заключения длинных сделок;

• про договора, счета, акты, дебиторскую задолженность;

• про планы продаж и факты их исполнения в каждый момент;

• и т.п.

2) Так и неочевидной:

• как настроение у персонала?

• кто распространяет "упаднические" слухи и саботирует распоряжения руководства?

• кто, как, когда и где халтурит или создает угрозы для компании (например: "пилит" скидку с клиентом себе в "карман" или только "ИБД"/изображает бурную деятельность)?

• кто втихаря ищет новую работу?

• и т.п.

Несложно догадаться, что если микроклимат в отделе продаж плохой из-за пункта 2), то и планируемые цифры по п.1) РОПу достичь будет практически невозможно. Поэтому у РОПа должен быть максимально широкий канал получения любой информации о своих подопечных:

• из CRM

• из записей звонков

• из переписки

• из интервью с сотрудниками "Один-на-один"

• из соцсетей

• из систем слежения за действиями юзера на каждом рабочем компьютере и посещаемым им сайтами

• из "курилки"

• от неких тайных информаторов

• с помощью "Тайного покупателя", который может регулярно обращаться в компанию под видом потенциального клиента

• с помощью HRа (штатного или на аутсорсинге), который может заметить на "работных сайтах" свежие резюме наших сотрудников

• с помощью СБшника (штатного или на аутсорсинге), который может "пробивать" всевозможные схемы незаконной коммерческой деятельности отдельных "сильно умных" как на нашей стороне, так и на стороне клиентов. Вплоть до применения полиграфа.

Как выглядели скрипты для запуска продаж? Могли ли продавцы импровизировать с текстами в ходе разговора?

Мы прекрасно понимали, что продавать "вхолодную" — это долго, это низкая конверсия, это много отказов. И, в конечном итоге, полный срыв наших планов. Особенно — в "чужих" для нас регионах РФ.

А кому легче продавать наш товар в том же Татарстане, в Чувашии, в Марий Эл? Да конечно же местным компаниям, которые УЖЕ давно работают на своих рынках, которые имеют "входы" в их местные компании.

Поэтому мои новички-продавцы первым делом выгрузили из интернет-справочников контакты всех компаний в этих республиках, которые хотя бы отдаленно могли бы стать нашими субдилерами.

В частности таковыми оказались:

• завод по производству витрин, торгового и складского оборудования, промышленных/складских холодильников;

• строительная компания, возводящая склады и магазины из металлоконструкций и строительных сендвич-панелей;

• компания, поставляющая технику для складов: рохли, автопогрузчики, штабелеры, принтеры штрих-кодов;

• и другие, т.п.

Каждая из них уже работала с той же самой клиентской базой, которая нужна и нам. И каждая — не отказалась бы от увеличения своего среднего чека ни по сумме, ни по номенклатуре продаваемых товаров и услуг.

Мои продавцы прямо так и звонили, и спрашивали: "Скажите, а вам хотелось бы повысить объем продаж и прибыль с каждого вашего имеющегося клиента? Вам хотелось бы лучше контролировать проекты оснащения их складов?"

Почти никто не отказывался от встречи и именно поэтому наша конверсия от поездок и переговоров стремилась к 100%.

Фактически 3 республики в ПФО РФ мы "завоевали" всего за одну неделю хорошо подготовленных и блестяще проведенных личных командировок!

А продавцы убедились, что мои советы — исполняются на практике, позволяют им развиваться с первого дня и получать желаемые бонусы.

Покупатели НЕ любят "жестко" написанные скрипты, поэтому моей главной задачей было научить продавцов не неизменным скриптам, а основной логике ведения переговоров с клиентами, чтобы они могли создавать свой "продажный" скрипт прямо "на ходу", во время диалога с клиентом.

Да, это сложнее. Да, могут быть "заикания" и длинные паузы в речи продавца поначалу. Но это "лечится" многочисленными репетициями ДО встречи с клиентом и просто многократными повторениями затем на практике.

Как выглядели команды продаж?

Сначала продавцы работали поодиночке, отвечая каждый за свой регион. Потом у них появились офисные помощницы, которые выполняли бумажную работу: делали расчеты, проекты, готовили весь документооборот, а потом сопровождали сделки (логистику, монтаж, сервис, гарантии, акты сверок и т.п.).

Потом, по мере развития новых каналов продаж (в частности — через тендеры), стали появляться специализированные отделы продаж.

Еще позже появилось деление продавцов на активных (сами искали клиентов), пассивных (отрабатывали входящие обращения конечных покупателей, с рекламы), а также — на тех, кто продолжал развивать продажи через партнеров-субдилеров, уже по всей России.

А как мотивировать РОПа?

Этот метод был когда-то применен ко мне, теперь я его советую любой компании, занимающейся продажами. Суть метода:

Почти каждый владелец компании в России рассуждает так: раз я создал компанию, рабочие места, производство, набрал штат руководителей среднего звена и рабочих – то только поэтому они УЖЕ ДОЛЖНЫ усердно работать и меня обогащать.

Т.е. я, владелец, – вверху пирамиды, а все, кто подо мной – сами придумывают как сделать так, чтобы моя компания – процветала. Ведь я им пообещал деньги!

На деле оказывается, что вся нижняя часть пирамиды как раз наоборот – старается НЕ работать, а думать о том, как получать все больше денег и при этом – не особо напрягаясь.

А некоторые, самые ушлые наемные сотрудники и руководители не прочь и просто приворовывать или использовать эту компанию в своих личных интересах.

Очень часто в пирамидах такого типа появляются и родственники, друзья, однокурсники и т.п. Владелец/директор компании думает в этот момент: уж они-то точно не «кинут», не обворуют, не «подсидят».

А в результате получается, что они и пользы бизнесу никакой не приносят, пользуясь покровительством «папы».

На самом же деле пирамида должна быть полностью перевернутой: владелец компании должен раньше всех начать думать и ДУМАТЬ ЗАТЕМ БОЛЬШЕ ВСЕХ о том, как создать такую СИСТЕМУ, которая бы его обогащала. Независимо от того, кто находится на нижних ярусах пирамиды. Конечно, очень хотелось бы, чтобы внизу были самые лучшие, мотивированные, честные, эффективные и высокопроизводительные сотрудники. Но появятся ли они там – это тоже вопрос его собственной придуманной СИСТЕМЫ.

Но владельцы компаний и высшее руководство сейчас, скорее всего, возразят мне: «Но мы для того и нанимаем узких специалистов (производственников, логистов, закупщиков, продавцов, кадровиков, айтишников и т.п.), чтобы они САМИ решали СВОИ задачи». И это верно! Но ваша задача: увязать их всех вместе и обеспечить такое взаимодействие, чтобы у них и мысли не возникло «побить баклуши» в рабочее время и не выполнить своих основных задач.

Вот для меня, для внешнего РОПа (руководителя отдела продаж) СИСТЕМА была выстроена так: я работал с компанией заказчика по договору оказания услуг с поэтапным описанием этих самых услуг. Т.е. если я не оказываю услуг или оказываю услуги ненадлежащего качества, то я рискую вообще не получить оплаты за свой труд. Более, чем справедливо, верно? Каждый месяц я либо подписывал у заказчика Акт приемки своих работ, либо мог не подписать его и остаться без гонорара.

Скажу также про размер этого гонорара. Совершенно очевидно, что от РОПа в первый же месяц ждут И личных продаж, И набора/обучения продавцов, И построения СИСТЕМЫ продаж. Поэтому и размер гонорара в первый месяц – максимально возможный из согласованного на переговорах с заказчиком. Постепенно, со следующего месяца, размер гонорара – сокращается, а комиссия от объема продаж растет. До тех пор, пока комиссия не перекрывает размер гонорара полностью.

Аналогично – и по продавцам. Кто учится и продает, тот хорошо зарабатывает с первого месяца. Кто не учится и не продает – тот ищет себе другую работу.

Результаты

План продаж был не просто выполнен, он был значительно перевыполнен. Заводу такой подход настолько понравился, что впоследствии мой заказчик заслужил право продаж своих стеллажей не только в ПФО, но и по всей стране: от Калининграда до Благовещенска.

И все было бы хорошо, если бы вся отрасль постепенно не начала играть в «демпинговые качели», из-за которых некоторые заводы стали сначала поставлять стеллажи покупателям по ценам металла и исключая при этом из цепочки продаж своих дилеров, а потом, естественно, и просто банкротиться.

Еще одним побочным и неприятным эффектом от демпинга стало оснащение некоторых складов стеллажами либо из более тонкого металла, либо из вторичного металла, либо из неправильных конструктивных элементов (стоек, балок, напольных защит от колес погрузчиков), либо кривыми руками неквалифицированных монтажников, что в совокупности и послужило причиной нашумевших разрушений складов. Видеоролики в интернете про стеллажи, падающие по принципу домино – как раз про это.

Если у вас появились вопросы или предложения – обращайтесь!

Ваш помощник, Владимир Хмелев