Когда Грэма приняли в Amazon, ему казалось, что это работа его мечты. Его привлекли как учёного-исследователя в помощь для разработки функций голосового помощника Alexa. Грэм (имя изменено) предполагал, что вскоре начнёт использовать свой опыт машинного обучения для создания новых потрясающих функций, делающих Alexa более индивидуальной для каждого пользователя. Но спустя четыре месяца после найма стало очевидно: Amazon понятия не имеет, что с ним делать.

Следующие два года он провёл в броуновском движении — менял команды, наблюдал за тем, как руководителей проектов повышали, несмотря на то, что, по его мнению, они не создавали ничего существенного, и в целом занимался бегом в своём колесе. Грэму платили больше $300 тысяч в год, но результатов его работы практически не существовало. Оказавшись в тупике, он постепенно потерял интерес к своей работе и попал под проверку рабочих показателей Amazon.

Столкнувшись с угрозой увольнения, Грэг, наконец, пришёл в проект по применению машинного обучения для улучшения рекомендаций музыки Amazon, который, по его мнению стал «первой по-настоящему интересной задачей, над которой мне довелось работать». Он был счастлив ощущать себя ценным членом команды, но его менеджер сообщил ему нечто поразительное: готовый проект, над которым Грэм работал больше месяца, никогда не будет выпущен. Ему сказали, что это было просто занятие, чтобы соответствовать условиям его плана контроля производительности и продления срока его найма. Вскоре после этого Грэм уволился из Amazon.

Пока технологические компании увольняли в этом году десятки тысяч сотрудников, венчурные капиталисты и руководители придумали термин «имитация работы» (fake work), описывающий результаты работы людей наподобие Грэма. Они заявили, что увольнения необходимы и даже благоразумны, потому что тысячи сотрудников компаний Big Tech наподобие Google и Meta* протирают штаны и занимаются имитацией бурной деятельности, не производя практически ничего.

«Этим людям нечего делать — всё это имитация работы», — заявил знаменитый технологический инвестор Кит Рабуа на мартовском мероприятии, проведённом банком Evercore. «Теперь это стало очевидно. Чем занимаются эти люди? Они ходят на совещания».

Некоторые работники технологического сектора подтверждают в социальных сетях заявление Рабуа, и делятся историями о том, как работая в огромных технологических компаниях, почти ничего не делали. В одном виральном видео на TikTok бывший аналитик политики разнообразия, равенства и инклюзивности Брит Леви заявила, что была «вынуждена буквально сражаться в поисках работы», а компания просто придерживала своих сотрудников «как коллекционные карточки Pokémon».

Но судя по разговорам с более чем тридцатью людьми, работающими в технологической отрасли, в том числе с бывшими и настоящими сотрудниками, в том числе и на руководящих должностях, концепция «ленивые сотрудники получающие огромные зарплаты ни за что» ошибочно перекладывает вину не на тех. Очень часто сотрудники выполняют большие объёмы работы; просто это проекты, которые бесполезны или почти бесполезны для доходов компании. С нами на условиях сохранения анонимности пообщались работники технологического сектора.

«Большинство сотрудников хочет приходить в офис и работать. Они хотят работать честные восемь часов и ощущать свою нужность», — рассказывает профессор стратегического менеджмента из Университета Массачусетса в Лоуэлле, работавший в технологической отрасли во время начала Интернет-бума.

По его мнению, причиной культуры «имитации работы» стал только один виновник — «ленивое руководство».

▍ О чём мы говорим, обсуждая «имитацию работы»

Как сформулировали консультанты Брент Питерсон и Гейлан Нильсон в своей книге «Fake work» 2009 года, «имитация работы — это труд с иллюзией ценности». Они считают всё это преступлением: бессмысленные совещания, отчёты и презентации. В частности, в технологической отрасли термин «имитация работы» используется для создания образа ленивых инженеров — давно находящихся на своей должности высокооплачиваемых сотрудников, выполняющих очень мало работы и ожидающих щедрых выплат благодаря своей доле в активах компании.

Венчурный капиталист, консультант и автор множества книг о рабочем пространстве Рич Моран предпочитает называть это «ложным чувством активности»; он утверждает, что такая концепция сильнее развита в технологических компаниях. «Технологический сектор более склонен к экспериментам. Поэтому сотрудников назначают на проекты, которые ни к чему не приведут».

Последняя версия мифа об «имитации работы» связана с бумом и провалом, вызванным пандемией. Из-за локдаунов и удалённой работы Amazon, Google, Meta*, Shopify и многие другие гиганты столкнулись со взрывом спроса на свои продукты. Предположив, что это изменение станет новой нормой шоппинга, социальных связей и онлайн-работы, компании активно нанимали тысячи сотрудников. Но, по словам инсайдеров, они редко думали над тем, куда их приткнуть и какие дать должности.

«Я считаю, что COVID стал акселератором имитации работы, потому что многие такие технологические компании нанимали сотрудников. Они не знали, что делать с таким количеством людей», — рассказывает Моран.

Одному бывшему менеджеру Google сказали, чтобы она занизила стандарты найма в начале пандемии; при этом она видела, как команды, с которыми она работала, удвоили свой размер. В процессе поступления новых сотрудников казалось, что команды реорганизуют едва ли не еженедельно, из-за чего людям было сложнее заниматься осмысленной работой.

Внезапный рост количества персонала дестабилизировал ситуацию, но реальные проблемы начались, когда бизнес начал сбавлять обороты. Когда экономическая ситуация стала для технологической отрасли неблагоприятной, компании поспешно начали думать, что делать с сотрудниками, которые им больше не нужны. Именно тогда началась волна обсуждений «имитации работы», обвинений и бесцеремонных увольнений.

«Нами вообще никто не руководил. Однажды мне абсолютно нечего было делать, и я ушёл заниматься сёрфингом, потому что работал удалённо. Мне никому не нужно было отчитываться. Казалось, никто даже не знал, что я работаю у них», — так рассказывает бывший сотрудник Meta*, проработавший в компании два месяца. Его приняли в команду на должность дата-саентиста начального уровня.

Ещё один бывший сотрудник Meta* сообщил, что при поступлении на работу в 2022 году в его отделе было так много работников, что очень часто после завершения его проекта он узнавал, что то же задание выдали ещё четырём людям. Бывший сотрудник описал свою работу в Meta* как «уровень стажёра» — он создавал графики по имеющимся данным, доделывал презентации и практиковался в «решении задачи наоборот», имея при этом почти десять лет опыта в технологической сфере. Он сказал, что рабочая атмосфера была «удушающей» и что его часто удерживали от попыток увеличения объёма его работы.

Разумеется, были и другие работники, которые, как и утверждают владельцы бизнесов и руководители, могли бы помогать в проектах, но решили этого не делать. Но по большей части, как нам сообщили инсайдеры, сотрудники попали в условия, которые от них не зависели.

«Я думаю, очень немногие сидели на месте и ничего не делали. Люди имеют большой навык в заполнении своего времени. Помогало ли это компании — уже другой вопрос».

Некоторым давали большой объём работы, но оказывалось, что они не служат никакой важной цели. Бывший администратор программ Google сказал, что люди активно работали, но качество заданий изменилось. «Нам давали много работы, которая была простой тратой времени».

Других, как Грэма, назначали в важные отделы компании, но вскоре они выясняли, что для них недостаточно работы. Бывший сотрудник Google тоже обратил внимание на такой тип имитации работы. «Нас было так много, чтоб люди просто начали имитировать деятельность. На кухне было слишком много шеф-поваров».

Одной бывшей нештатной работнице Meta*, нанятой во время пандемии, настолько надоело безделье, что она одновременно заключила второй договор с Microsoft (ни одна из компаний не знала, что она работает на другую). Она решила: «если они не дают мне никакой работы, то пусть просто платят».

«Это похоже на симбиотические отношения: твоё руководство не обвиняет в том, что ты ничего не делаешь, а ты не говоришь, что ничего не делаешь», — сказала она нам.

▍ Пустые империи

Хотя бум и падение после пандемии привело к резкому решению этой проблемы, различные типы имитации работы развивались в технологических компаниях в течение долгих лет. Многие из этих проблем сводятся к фундаментальной: менеджерам, стремящимся вырваться вперёд.

Как нам сообщили бывшие и настоящие сотрудники, в большинстве технологических компаний руководителей вознаграждают за найм «с запасом», потому что благодаря этому они выглядят важнее. Раздутые штаты компании приводят к тому, что многим людям приходится сражаться за работу, к плохому пониманию того, чем занимается каждый сегмент компании, и к появлению проектов, создаваемых только для того, чтобы менеджеры получили повышение.

«Людей часто оценивают не по их вкладу, а по количеству сотрудников под их руководством», — рассказывает Моран.

«Чем больше твоя команда, чем более опытные в ней люди, тем больше веса ты имеешь в компании. Мы называем это построением империи. Менеджер не нацелен на создание продукта, он стремится построить империю. Это приводит к имитации работы и ненужному раздуванию штата», — делится бывший сотрудник Amazon Грэм.

Чтобы создать империю, менеджеры просто подгребают под себя сотрудников, не представляя, чем те могут заняться. «Вместо максимально эффективного планирования они стремятся к увеличению поголовья сотрудников», — рассказывает практикующий профессор управления человеческим капиталом Нью-Йоркского университета Анна Тэвис.

Бывший сотрудник Meta*, пришедший в компанию в 2022 году, считает, что разрастание команд — это побочный результат стремления менеджеров среднего звена к повышению, из-за которого сотрудникам достаётся меньше работы. Один из менеджеров нанял за три месяца столько людей, что между ними образовалось четыре уровня. «Чаще всего мои менеджеры не знали, чем я занимаюсь», — сказал он.

Сотрудники говорят, что кроме привлекательной структуры, мотивирующей создание ведущих в никуда проектов, также присутствует нехватка надсмотра за этими миниатюрными империями со стороны руководства верхнего звена. И во многих случаях руководство не обращает внимания на ценность переданных ему результатов работы. Некоторые руководители даже признали, что у них мало мотивации решать проблему раздувания штата компании. Бывший CEO Slack Стюарт Баттерфилд рассказал в подкасте Bloomberg «Odd Lots», что при отсутствии финансовых затруднений у менеджеров есть все причины продолжать найм.

«Чем больше подотчётных тебе людей, тем выше твой престиж и тем больше силы у тебя в организации», — сказал он.

Чтобы защитить свои привилегии, менеджеры часто продвигают созданные ими проекты, которые иногда называют «проектами тщеславия» или «проектами повышения». В конечном итоге они могут ничего не добавлять к прибыли компании, однако яркие презентации и демо проектов часто ведут к повышению и приятному прибавлению в зарплате у руководителя таких проектов. Один недавно уволившийся из Google менеджер высказал мнение, что процесс найма в Google «вознаграждает за плохое поведение» путём повышения людей на основании объёма их команды. Он сказал, что в Google есть «десятки» команд, которые «считали, что такая прямолинейная стратегия работает, никак не влияя на бизнес, клиента или пользователя».

«Я думаю, этот процесс давал преимущество людям, которые лучше умеют вешать лапшу на уши», — поделился он.


Один сотрудник Meta* сказал, что работники вплоть до вице-президентов изобретают воркшопы или «спринты», чтобы создать «стратегическое видение» для проектов, однако лишь небольшая доля всего этого попадает в планы развития, то есть в график для публикации продукта.

«Я редко видел, чтобы крупномасштабное видение упоминали после его демонстрации, несмотря на то, что в его создании участвовало до двадцати человек; обычно они создавали и переделывали презентации для руководства. Всегда можно понять, когда назначат процедуру оценки эффективности работы, потому что почти всегда за месяц до этого в календарь добавляют один-два воркшопа».

Когда менеджера повышают (или проект разваливается), то участников команды иногда перетасовывают по другим отделениям компании. Многие сотрудники из технологической сферы сообщали нам, что такие ситуации приводили к тому, что большой объём работы в конечном итоге материально никак или почти никак не повлиял на бизнес.

«Одна реорганизация за другой приводит к имитации работы. Я уже привык, что мне показывают многолетний продукт, про который я мог сказать: „Это просто рекламная афиша какого-то руководителя, которую он реализует, пока ищет работу в другом месте, чтобы стать там CEO“. Это были показушные продукты», — рассказал нам бывший сотрудник Google с большим опытом работы в компании.

Это наращивание собственной власти добавляет новые уровни ненужного усложнения, из-за чего становится почти невозможно выполнять простые задачи. Бывший менеджер Salesforce сказал, что за последние годы в компании появилась куча менеджеров среднего звена и структур власти, высасывающих ресурсы, но усложняющие создание чего-то существенного.

«Чтобы попытаться что-то сделать в этой организации, нужно скоординировать работу сорока человек», — сказал нам этот бывший сотрудник. Он добавил, что культура совещаний в компании тоже вышла из-под контроля, и что под «работой» понимается «создание слайд-презентаций, проведение выступлений и заполненный календарь, показывающий, что ты участвуешь во множестве совещаний».

▍ Что дальше?

За последний год технологические компании чётко показали, как они планируют бороться с имитацией работы — увольнениями.

Почти при каждом объявлении об увольнениях — из Amazon, Microsoft, Google, Salesforce и других компаний — руководители делают упор на необходимость повышения эффективности. После прошлогоднего заявления о первой стадии сокращений CEO Meta* Марк Цукерберг сообщил, что 2023 год станет «годом эффективности». Другие технологические CEO, например, руководитель Alphabet Сундар Пичаи, тоже говорили о повышении продуктивности своих компаний.

Некоторые компании также проявляли признаки того, что они стремятся к снижению имитации бурной деятельности. В сентябре Google сообщил своему персоналу, что собирается урезать «избыточные совещания» и попросил сотрудников формулировать более чёткие и конкретные повестки для проводимых совещаний. В январе Цукерберг сообщил персоналу, что больше не будет терпеть структуру «менеджеров, управляемых менеджерами». Также он попросил менеджеров среднего звена искать должности для внесения своего индивидуального вклада или увольняться.

Хотя многие крупные технологические компании за последние полгода упомянули важность повышения «эффективности», они одновременно занижали важность изменения своей трудовой культуры. Пресс-секретарь Amazon Брэд Глэссер опроверг то, что история Грэма характеризует культуру компании в целом, добавив, что она не «отражает опыт большинства сотрудников». Пресс-секретарь Google опроверг, что менеджерам приказали занижать стандарты при найме персонала из-за пандемии, и указал нам на интервью с Bloomberg, в котором CEO Сундар Пичаи заметил, что компания «повышает чёткость своего видения». Представители Salesforce и Microsoft отказались от комментариев. Meta* не ответила за просьбы о комментариях.

Управляющий консалтинговой фирмы Stanton Chase Грег Селкер сказал, что, по его мнению, феномен имитации работы достиг своего естественного завершения. Он считает, что «самые умные компании», занимавшиеся избыточным наймом, уже прошли процесс существенного «кровопускания», а остальные вскоре поймут, что им придётся сделать то же самое.

Но не все инсайдеры убеждены в этом. Некоторые говорят, что этим компаниям необходимо пойти на гораздо более серьёзные изменения в культуре, если они хотят избавиться от последствий многолетней имитации работы. «Грязный секрет этих увольнений заключается в том, что материально они никак не меняют компании», — сказал бывший сотрудник Google, много лет проработавший на руководящей должности.

Для решения проблемы раздувания штата и плохого управления требуется нечто большее, чем несколько увольнений. По мнению организационного специалиста Вандербильтского университета Джессики Кеннеди, всё сводится к чёткой коммуникации и правильной мотивации; она добавляет, что проблему можно решить улучшенной организацией и более чёткой, прозрачной дифференциацией должностей.

«Для работника естественно искать способы повышения своего статуса и пытаться выделиться, но культуру создают люди во главе организации, и это их задача — мотивировать сотрудников на правильные действия. Вероятно, с этой проблемой компания столкнётся, если делает слишком большой упор на вознаграждение за статус, а не за эффективность. Важно, чтобы сотрудники понимали общую цель работы, которую они выполняют. Хорошие лидеры знают, как правильно мотивировать своих сотрудников», — говорит она.

Определённый уровень избыточности приемлем, если компании «стремятся к устойчивости и инновациям», но, по словам Анны Тэвис из Нью-Йоркского университета, им нужно тщательно всё продумывать. «Компании с большими прибылями могут стать более неповоротливыми в планировании того, к чему они стремятся. Да, вам нужно создавать устойчивость и инновации, но их необходимо планировать».

Что касается Грэма, то он перешёл в другую технологическую компанию, где, по его словам, он чувствует, что его вклад более ценен. «Пока это очень хорошая работа. У нас хороший руководитель, а это самое главное», — говорит он.

* Meta Platforms, а также принадлежащие ей Facebook** и Instagram**:
*признана экстремистской организацией,
**её деятельность в России запрещена

Выиграй телескоп и другие призы в космическом квизе от RUVDS. Поехали? ????