Всем привет! Мы команда UX-исследователей Alfa Research Center. В банке мы отвечаем за Employee Experience (EX) — исследование клиентского опыта сотрудников. Мы погружаемся в устройство процессов и интерфейс внутренних продуктов. 

Авторы статьи:

Глеб Адаев

Исследователь пользовательского опыта и клиентских сценариев

Валентина Курьян

Исследователь пользовательского опыта и клиентских сценариев

Дарья Лагутина

Исследователь пользовательского опыта и клиентских сценариев

Мы не ограничиваемся исследованиями интерфейсов банка и клиентского опыта и так же кропотливо улучшаем процессы и сервисы для сотрудников.

В статье расскажем про три EX-проекта, в которых мы: 

• запустили сервис, чтобы руководителям всех уровней — от техлидов и менеджеров до членов правления банка, было удобно начислять премии,

• разрабатываем с нуля SFA-платформу, и она точно нравится нашим менеджерам,

• сделали адаптацию, перевод в другой отдел и увольнение менее болезненными.

Статья будет интересна UX-, CX- и EX-исследователям, тимлидам, HR, руководителям подразделений и владельцам бизнес-процессов.

Кейс 1. Как EX-исследователь поменял процесс премирования

Вознаграждение и премии — один из самых приятных моментов в жизни сотрудника. Но за этими моментами скрыто огромное количество бизнес-процессов, систем и людей, которые с ними работают. EX и UX, так сказать.

В начале было слово, и слово было Excel. Кажется, в любом продукте с таблицами и множеством данных есть больная зона, которая звучит так: «Оставьте всё в Экселе, это самое удобное». 

Но цифровизацию не остановить, и самым первым решением было собрать всё на SAP (ERP-системе для автоматизации бизнес-процессов: кадрового учёта, премирования, расчёта НДФЛ и т.д.). 2020 год, сентябрь, продакт со стейкхолдерами буквально за ночь продумали сервис, а уже наутро разработчик собирал его без дизайнера, дизайн-системы и компонентов. Результат сразу отправили в работу. Суровые времена, суровый подход, MVP, всё по Agile.

Получилась странная ситуация: есть продукт, есть пользователи, но между ними пропасть. Команда не знала, с чем сталкивается руководитель, какие у него эмоции и понимает ли он вообще интерфейс. Идеальная ситуация для исследований.

План исследователя прост: берём дизайн-мышление и идём по двойному алмазу, приправив всё воркшопами и грумингами. В итоге из точки полной неопределённости приходим к удобному продукту. 

Что может пойти не так? Ответ простой: нужно и улучшать текущий продукт, и делать новую версию. Поставить на стоп процессы и бросить сотрудников в сыром пользовательском опыте с кучей боли — это и бесчеловечно, и затратно по ресурсам. 

Как мы шли по пути эволюции сервиса для премирования

1. Начали с замеров As Is. Что там у людей? Как они пользуются продуктом, зачем и в каких случаях? Миллион вопросов, на которые у нас не было ответа. Именно их мы задали на интервью. 

16 глубинных интервью с двумя сегментами руководителей дали нам 17 ключевых проблем. Их мы положили в основу развития продукта и сформировали видение: разные руководители имеют разные возможности, которые мы обязаны учитывать. В такой большой компании это не редкость, когда мы узнаём, как всё работает в реальности, на исследовании, а не на бумаге или в концепциях процессов. Без походов к пользователям такое не узнать.

2. Наладили механизм опросов VOE (Voice of Employee), чтобы оперативно получать обратную связь о сервисе. Фидбэк руководителя собирали сразу после того, как он заполнил премиальную ведомость. В итоге EJM обрастал актуальной информацией. Оценка на старте — ниже 4,5 по 5-балльной шкале. Опросы помогли слышать пользователей чаще и точнее.

3. Чем дальше мы двигались, тем точечнее становились инсайты, пока мы не уткнулись в потолок. После груминга вопросов мы сформировали зоны неопределённости. Технические ограничения SAP и переход на React создали отличную ситуацию: мы можем переехать в новый вид на концептуально новом уровне. 

Для этого опять идём в исследования, на этот раз проверяя боевую и тестовую версии, гипотезы и, конечно, концепцию, которую дизайнер собрал на обновлённых библиотечных компонентах в Figma. 12 руководителей прошли тесты, и нашей радости не было предела: гипотезы попали в цель.

4. Первого приближения к концепции было недостаточно для окончательных выводов по будущей ведомости. Поэтому после доработок на этапе концепт-тестинга мы отправились на юзабилити-тест. 

Здесь вытащили UX-проблематику из руководителей, которым буквально через месяц предстояло заполнять новую ведомость во время квартального премирования. Проблемы были как некритичными (непонятно, где фильтры, неясно, что значат термины, и вообще, куда вы спрятали мои любимые комментарии), так и весомыми: одна из них потребовала переделки механизма расчёта.

5. Команда отработала каждую проблему. Результаты пилота положительные, а за теми, кто ставил в VOE низкую оценку, мы пристально следили в обратной связи по пилоту и далее в основном релизе.

В чём выгода бизнеса: руководитель любого подразделения в банке благодаря EX быстрее разбирается, как заполнять ведомость и начисляет премии, значит переходит к основным задачам — его время стоит дорого для компании.

Что получилось

Новая ведомость прошла тестирование на бою, и 300 руководителей из разных подразделений банка прошли по процессу в более удобном интерфейсе.

Версию на SAP улучшали и поддерживали ещё два года, сейчас полностью перешли на собственную HR Tech разработку — сервис премирования внутри корпоративного приложения Alfa People.

За два года мы детально и даже дотошно погрузились в пользовательский опыт и взглянули на процессы глазами руководителей. Сейчас обновлённая ведомость активно используется руководителями, а её паттерны наследуются в новые решения. Квартальная ведомость всё ещё требует доработок и нам всегда будет куда расти, но положительная обратная связь и желание улучшений от самих руководителей говорит о том, что мы движемся в правильном направлении. Экономить время и делать обыденность приятнее.

Кейс 2. Как заточить платформу продаж под сотрудников банка

В 2016 году нам потребовалось внедрить кросс-блочную CRM-систему для продаж банковских услуг клиентам — Sales Automation Framework (SFA). Выбор пал на платформу Pega — она сочетает функциональность BPM (управление бизнес-процессами), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами) и Case Management (управление делами). Ещё один плюс — низкие требования к знанию языков программирования. В отдельных случаях требования сводились к нулю.

К 2020 году все, кто работает с клиентами в офисах банка и на звонке, выездные сотрудники, менеджеры — перешли на SFA. В 2022 году Pegasystems прекратила поддержку в России. Нам нужно было переводить бизнес на собственные решения. 

Наша SFA не облачная, данные хранятся локально в MDM-хранилищах. Отчасти благодаря этому мы получили возможность приступить к обновлению системы без остановки текущих процессов. В команду обновления включили EX-исследователей. Перед ними стояли вызовы:

Для старых компонентов SFA:

• Учесть прошлые проблемы. Здесь мы увидели плюс импортозамещения — бóльшую гибкость и контроль над реализацией. 

• Трансформация десктоп-решений в адаптивные, которые могли бы работать на мобильных устройствах

• Улучшить быстродействие: система не должна снижать метрики UX performance

• Обновление устаревших элементов интерфейса

Для новых компонентов и экранов SFA:

• Подходы и интерфейсы должны соответствовать прошлым версиям. Система должна функционировать как единая для сотрудников и клиентов

Разработчики взялись за подготовку серверной обвязки, а исследователи — за макеты MVP. На этом этапе мы заменили 9 экранов и сервисов на инфраструктуре Pega, а это уже 12% проекта. Прототипы новых экранов прогнали через юзабилити-тесты. Каждое изменение функционала проверяли на интерактивных прототипах.

Пожалуй, больше всего инсайтов мы собрали, наблюдая за менеджерами в банке. Вот что мы обнаружили: они ставили высокие оценки прототипам, но в реальности работали не так, как мы представляли — заносили данные вручную, без автоподстановки и валидации, допускали ошибки. Иногда пытались победить систему, например, оформляли пакет «Премиум» 4 разными способами.

Комбинирование различных подходов к исследованию позволило выявить все эти проблемы, которые даже менеджеры по привычке не замечали или воспринимали ограничения как данность. Лишние шаги, нехватка информации ухудшали пользовательский опыт сотрудников, снижали качество обслуживания и влияли на впечатления клиента банка. Мы поняли, что нужно стандартизировать процесс и упрощать работу менеджеров.

На первом этапе кроме развёртывания CI/CD инфраструктуры и проработки архитектуры SFA за полгода мы разработали 6 модулей: 2 бизнесовых и 4 инфраструктурных. За следующий год переведём все ключевые компоненты на собственные аналоги. 

Ещё проработаем интеграцию инструментов аналитики — автоматический сбор статистических данных, формирование пользовательских путей и карт.

Так мы сможем обрабатывать большое количество данных без участия менеджеров и получать данные без субъективной окраски. Как следствие, сможем проактивно изменять интерфейс, не ожидать обратную связь от пользователей, реализовывать и тестировать гипотезы через канареечные релизы или релизы на узкий срез аудитории.

В чём выгода бизнеса: SFA — это ежедневный инструмент продаж менеджера банка. Если платформа быстро работает, открывается на телефоне и планшете, оперативно дорабатывается под новые продукты, менеджеру легче продавать тарифы, вклады и кредиты, а онбординг ускоряется. 

Кейс 3. Как мы настроили техадаптацию для менеджера и дизайнера

В огромном банке проблема сотрудника и даже целого отдела не всегда очевидна. Рабочее место менеджера всегда оборудовано к моменту выхода, но ему крайне важен доступ к системам и базам банка — от этого зависит, выполнит ли он план продаж. Дизайнер работает удалённо, главное для него — получить ноутбук в первый день и желательно никуда не ехать за ним.

Главная трудность EX-исследований — масштаб и разнообразие ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники. У нас три формата: офис, удалёнка, гибрид. Сотрудники могут работать в отделении банка, в коворкинге, на выезде или из дома. Есть сотрудники, которые работают с клиентами, а есть продуктовые команды, IT, бэк-офис, HR. Задача исследователя — не просто собрать боли. Он должен охватить весь банк и выявить, что тормозит работу сотрудников, а значит весь бизнес.

В 2022 году мы основательно взялись за улучшение процессов выдачи техники и доступов. 

Татьяна Мамонтова

Руководитель проекта от HR

«Триггером для исследования была обратная связь по онбордингу. Мы пошли узнавать, как построить адаптацию новичков, а им было не до адаптации, так как у них не хватало техники или доступов».

Исследование трансформировалось в большой проект с кодовым названием «Техадаптация» из 3 больших блоков

• Опыт новичка

• Перевод сотрудника

• Увольнение

Мы запускали массовые опросы, глубинные и экспертные интервью на 889 респондентов, от руководителей дирекции до линейных сотрудников, от ИТ до бизнеса.

В одном исследовании узнали, что 20% сотрудников ждали ноутбук дольше недели после выхода, а 40% не сразу получили доступы. Пример непродуманного клиентского пути: сотруднику присылали письма о выдаче техники на рабочую почту, доступа к которой ещё нет. В огромной корпорации такие инсайты бывают открытием.

Теперь о переводах. Кажется, что сложного — сотрудник переходит внутри банка, всё должно быть в порядке. Мы исследовали и поняли, что нет. Не все переводы «одинаково полезны»: есть повышение, когда сотрудник остаётся в отделе, есть переход в новое подразделение, есть релокация в другой регион и массовый перевод при структурных изменениях. 

Проблемы встречаются одинаковые, а вот эмоции сотрудников и критичность недочётов разные. Если при переводе пропадает доступ к системе при релокации, сотрудник относится с пониманием, ведь для него поменялось всё. При структурных изменениях пропавший доступ накаляет сильнее.

После каждого исследования мы обсуждали проблемы, подключали смежные команды: IT-, HR-подразделения, кибербезопасность. 

Анна Меленчук

Руководитель проекта от IT

«Когда мы начали строить процессы To Be, мы старались максимально опираться на результаты исследования — именно в них содержались ожидания наших клиентов. Мы брали проблему из исследования, продумывали решение и на его основе строили новый EJM»

Вот что мы пофиксили после года исследований:

• Важная информация по трудоустройству и получению техники приходит на личную почту кандидата

• 86% удалённых сотрудников получают технику в первый день работы

• Появилась доставка техники, и больше не нужно ездить за ней в офис

• Логины и пароли присылаем по смс: можно приступать к работе сразу

Мы продолжаем собирать обратную связь по всем IT-процессам для сотрудников, получению техники и доступов. Сделано уже много, и это вдохновляет. 

В чём выгода для бизнеса: техадаптация — это затраты на каждого сотрудника, его онбординг, перевод и увольнение. Исследовали и настроили процессы — снизили косты, для корпорации экономия будет ощутимой.

Выводы: как развивать Employee Experience

Вот что мы советуем тем, кто пока только подступается к изучению опыта сотрудников внутри компании:

1. Поверьте, EX — это важно. Если начинаешь системно изучать опыт сотрудника, будут крутые последствия для компании, это отразится и на корпоративной культуре, и на бизнесе. Счастье сотрудника напрямую влияет на то, как мы делаем продукт и обслуживаем клиента в банке.

2. Будьте готовы к сложной работе с внутренними сервисами.

3. Оцените объёмы и приступайте. Загрузка зависит от размера компании. Стартап с пакетной CRM — одна история, но и ему надо держать руку на пульсе. В крупной компании с внутренней разработкой очень рекомендуем выделить штатного специалиста, который будет развивать UX для сотрудников. С каждым из 3 кейсов в статье в банке работал один EX-исследователь, и он параллельно участвует в других проектах.

4. Общайтесь с сотрудниками, проходите их клиентский путь и ищите работающие инструменты для ваших болей. Серебряной пули нет: в компаниях различаются роли, флоу и внутреннее ПО. Не обязательно кто-то один сможет решить всё и сразу.

5. Найдите деньги на людей с экспертизой.

6. Даже если у вас нет EX-исследователей, важно, чтобы ребята, настраивающие HR-процессы, синхронизировались. Опыт сотрудника проходит через большинство систем компании, и вы сразу почувствуете эффект от его улучшения.

На этом всё. Пишите, кто в вашей компании отвечает за опыт сотрудников и что ещё вам интересно узнать про исследование Employee Experience.