Друзья, привет!

Меня зовут Егор Пахомов, последние 3 года я работаю в Альфе: развиваю цифровые продукты в web- и mobile-каналах, управляю несколькими командами разработки. Ещё несколько команд собрал, организовал и бережно передал коллегам. Одновременно у меня в управлении было до 40 сотрудников: аналитиков, разработчиков, тестировщиков, дизайнеров.

Сегодня расскажу, что нужно, чтобы построить сплочённую продуктовую команду.

Для начала давайте определимся, что мы вкладываем в понятие «команда». Вот цитата из Википедии:

Команда ― это группа лиц, объединённая общими мотивами, интересами, идеалами, действующая сообща. Участники команды объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат деятельности всей команды.

Подходит это нам? Думаю, да, и вот почему:

— Общие мотивы и интересы: создавать максимально крутой и качественный софт.

— Общие идеалы: создавать лучший клиентский опыт в digital-каналах банка.

— Действуем сообща? Конечно!

— Вместе несём ответственность за результат? Разумеется... Эй, Сашка, ты куда? Погоди!:)

Что может пойти не так? Я же классный продукт придумал!

Представим следующее. Вы долго готовили видение продукта, оформляли стройную концепцию, формировали дорожную карту развития, защищали её перед широким кругом аудитории и воодушевлённые пришли к команде презентовать итоги, наполнять бэклог и воплощать идеи в жизнь.

Внезапно скорость воплощения идей не такая высокая, как хотелось бы. Начинается пробуксовка. Теряется время, а с ним и актуальность заявленной ценности. Заказчики недовольны, атмосфера накаляется. Вы изо всех сил пытаетесь разрулить ситуацию, но как‑то оно не спешит разгоняться до приемлемых величин. В общем, как‑то так:

Что могло пойти не так? Задачи неправильно оценили, всплыли не учтённые ранее нюансы, смежники нарушили данные ранее коммиты, бюрократия местами победила? Я сейчас не об этом, хотя всё перечисленное, конечно же, бывает. Поговорим о людях, процессах и взаимодействиях.

Почему на моей кружке для утреннего кофе изображён Гарольд 

Кейс из моей практики: я собрал в команду компетентных специалистов с опытом. Выполняем амбициозную задачу: разработать решение, чтобы автоматизировать работу с юридическими документами и 100% этих операций перевести в «цифру». Казалось бы, всё, что надо для успешного проекта, есть, но лыжи не едут. Разработка идёт медленно, на груммингах участники сидят с замьюченными микрофонами. Так продолжается какое‑то время, руки начинают опускаться.

Я выделил несколько причин, почему разработка идёт со скрипом:

1. Люди банально не разговаривают друг с другом. Каждый видит свои таски в Jira и занимается ими. «Какие ко мне вопросы, я же всё сделал ещё вчера! Почему об этом не знали другие? А это уже не моя задача, вот сегодня на дейли вам об этом говорю, дальше сами решайте, что делать». Знакомо?

2. Не определены ожидания друг от друга. Выясняется, что в команде есть недовольство, но на ретроспективах почему-то об этом молчат. Почему? Смотрим далее.

3. Если предельно обобщить, доверия в команде нет, отсюда и закрытая позиция у каждого участника с соответствующим итоговым результатом.

Можно пытаться «поставить игру» команде, привлечь Scrum-мастера, но это только усугубляет ситуацию, поскольку доверия к этому господину со стороны участников ещё меньше, чем друг к другу. Одним словом, печаль.

Вкалывают роботы, а не человек?

Давайте отмотаем назад, в самое начало, когда ещё ничего не началось, команды не существовало, и был открыт подбор кандидатов. В крупных корпорациях за найм IT-специалистов отвечает СТО, либо IT-лидер направления. Разумеется, его интересует технический бэкграунд соискателей, релевантный опыт, потенциал к развитию. Но вот проблема: далеко не везде системно формируют команду как сплочённую боевую единицу.

На мой взгляд, если к процессу подбора не привлечь владельца продукта, который будет взаимодействовать с коллегами, на выходе с высокой долей вероятности мы получим группу людей (а не команду), играющую по «правилам», описанным выше.

Что в итоге с проектом из моего примера? Он функционирует и будет развиваться дальше. Его сделала другая команда, которую изначально сформировали по принципам, на практике показавшим эффективность. Посмотрим, что это за принципы.

Лень — двигатель прогресса. Но только моя

Расскажу, что я делаю, чтобы команда работала слаженно.

1. Обязательно нанимаю профессионалов. Непременно. Иначе результата не будет даже при соблюдении перечисленных далее условий.

2. Беру «звёзд» — специалистов с высоким уровнем скиллов и амбиций. Но немного. Иначе будет то, что в начале нулевых произошло с футбольным клубом «Реал Мадрид». Думаю, олды помнят политику «Зиданов и Павонов»: скупим всех звёзд, на кого хватит денег, добавим молодых талантов своей академии и бросим в свободное плавание. В итоге звёзды переругались, молодёжь сидела под лавкой и боялась высунуться, глядя на разборки «в верхах». Результатов не было, и проект провалился.

   

3. Избитая уже истина, но софты — это то, что сразу отвечает на вопрос, брать ли кандидата. Первое впечатление самое важное. Считаю, что образ айтишника‑социофоба должен окончательно кануть в Лету, такие люди просто не смогут эффективно работать в команде.

   На что я обращаю внимание на собеседованиях:
   
   — насколько человек располагает к себе,
   — грамотность речи, её темп и законченность мысли,
   — честность ответов на не самые удобные вопросы,
   — способность трезво оценить себя со стороны,
   — задаёт ли кандидат вопросы о том, с кем и как ему придётся взаимодействовать в команде, если мы договориваемся о найме.
   
   Если вы — кандидат, не бойтесь прямо задать вопросы, чтобы плюс-минус понять обстановку в вашей предполагаемой команде.

   На что обратить внимание сотруднику:
   
   — Узнайте, можно ли провести встречу-знакомство с командой. Вы сможете задать вопросы вашим потенциальным коллегам.
   — Если встреча состоится, смотрите, как люди общаются между собой. Вбросьте немного провокационный (но в меру!) вопрос и посмотрите на реакцию.
   — Обратите внимание, насколько искренне и прямо вам отвечают. Если конкретики мало, «льют воду» — верный знак, что стоит прекратить общение.
   — Расспросите подробно о процессах в рамках вашей роли. Покажите, что вы — профессионал, который разбирается в предмете.
   — Уточните, что ждут от кандидата. Это важно понимать на этапе переговоров, чтобы дальше избежать взаимного разочарования.

4. Не игнорирую молодые таланты. Иногда лучше взять джуна, который спустя полгода прокачается и при этом останется таким же «голодным», как на старте. Ну, и тут очевидный плюс мне в карму — я развиваю своих коллег.

   При этом я соблюдаю баланс и не допускаю перекоса: уровень профессиональных навыков в команде не падает за счёт наплыва «молодняка». Конечно, всё зависит от масштаба проекта, проектного бюджета, ситуации на рынке и т. д. Смотрите на ваши реалии.

5. Узнаю́, интересен ли кандидату бизнес‑смысл задач. Если разработчик хочет просто пилить код по ТЗ от аналитика, успешной команда не станет. Круто, когда условный бэкендер делится, как ещё можно запустить фичу с точки зрения конечного пользователя продукта. Высокая вовлечённость команды в процессы = максимально крутая синергия = классный итоговый результат.

6. Я вникаю в процессы разработки. Иначе на меня будут косо поглядывать и временами постить мемчики про менеджера проектов в качестве, эээ, профана.

7. Как ни крути, живое человеческое общение не заменить ничем. В моей команде встречи проходят регулярно, несмотря на весьма обширную географию. Мы сами себе организовали корпоратив в конце прошлого года, приехали практически все. Посидели в душевной, практически семейной обстановке, поговорили обо всём на свете. Было здорово, в этом году обязательно повторим!

   Праздники праздниками, а утренний кофе в компании коллег тоже стал целым событием, хотя у всех сплошная удалёнка достаточно давно. После нескольких совместных походов в офис решили делать вылазки регулярно, здорово, что эта традиция не прерывается.

8. Даю обратную связь. Регулярно. Любую. Зову команду на демо, чтобы показать продукт. Мотивирует здорово, особенно когда удалось подрастить метрики общими усилиями. С самого начала работы я сказал, что открыт для общения и каждый участник может обратиться ко мне по любому поводу.

   Открытая позиция дала плоды — уровень доверия друг к другу уже на старте был на приемлемом уровне. А когда мы выполнили первые задачи, я транслировал положительную обратную связь на дейликах и видел, насколько важно это было услышать ребятам, которые столько сил и времени вложили в продукт.

Что в итоге

С чего мы начинали?

С того, что Гарольд смотрел на меня каждое утро с кружки утреннего кофе и напоминал о печальной обстановке в коллективе.

Что теперь?

Гарольд пылится где‑то в шкафу, на смену ему пришёл более позитивный персонаж (какой — пока держу в секрете). Командные встречи перестали быть рутиной и превратились в площадку для совместной работы мотивированных профессионалов. Правила у нас едины, каждый хранит командные традиции. Периодически видимся в офисе и планируем общую встречу в расширенном составе на нейтральной территории.

Конечно, результат не был гарантирован. Но поверьте, будет очень интересно пройти подобный путь, попробовать однозначно стоит.

Поделитесь в комментариях вашими соображениями, что ещё можно дополнить/улучшить в командной атмосфере.