Всем привет!

Меня зовут Ваня Назаров, я работаю менеджером проектов в Ozon Tech.

Одна из основных моих обязанностей — поддержание функции руководителя департамента одного из направлений работы всего Ozon.

В этой статье я хотел бы ответить на вопрос: на что нужно обратить внимание руководителю при передаче отдельной функции исполнителю? Или всё достаточно просто, и мы зря здесь сегодня собрались?

В термин «функция» я закладываю смысл какой-либо прямой деятельности руководителя.

Давайте вместе попробуем разобраться и понять, есть ли подводные камни в этом вопросе и, если есть, то какие.

Спойлер: получилась небольшая (большая) шпаргалка, подсматривая в которую, руководителю будет проще понять, на что же обратить внимание при передаче своей функции исполнителю.

Основная часть

В статье будет очень много сказано про роли, поскольку позиция руководителя априори включает в себя множество ролей.

Каждый пункт шпаргалки будет оформлен в виде вопроса и выпадающего описания для удобства чтения и поиска интересующей темы.

Также в статье не будет привязки к какой-либо функции (сделано намеренно в целях попытки создания универсального подхода).

Пункты выступают своего рода фильтрами, при наложении которых:

  • вы лучше сможете подготовиться для передачи функции,

  • приблизитесь к идеальному сочетанию «функция – исполнитель».

Пунктов в списке может быть и больше, но в статье, по мнению автора, выделены наиболее важные из них, достойные особого внимания.

Список вопросов, на которые стоит ответить руководителю прежде, чем передавать отдельную функцию исполнителю

Какие управленческие роли подходят для передаваемой функции?

Любому уровню руководителя (новичку, опытному руководителю или только готовящемуся к управленческой работе в будущем) необходимо осознание, что для управления требуются определённые навыки и способности.

Постоянное давление работы не оставляет времени на анализ своих действий.

Если вы успеваете только реагировать на ряд требований, будучи не в состоянии контролировать всё так, как этого бы хотелось, — не переживайте, вы не одиноки. Все руководители на определённых этапах чувствуют себя плохо подготовленными к своей роли и сомневаются в том, правильно ли они действуют.

Для того чтобы лучше понять, какие роли подходят передаваемой функции, обратимся к классификации ролей руководителя по Генри Минцбергу:

  • межличностные:

    • глава (обладает полномочиями и положением);

    • лидер (собирает воедино потребности компании и её работников);

    • связующее звено (поддержание сетей связей внутри и снаружи компании).

  • информационные:

    • собиратель (агрегирование внешних и внутренних событий компании);

    • распространитель (передача агрегированной информации);

    • oпредставитель (представление информации сотрудникам и внешним заинтересованным лицам).

  • роли в принятии решений:

    • инициатор (принимает решение о факте и каким образом должно быть принято изменение);

    • устранитель проблем (реагирование на внезапные события);

    • распределитель ресурсов (расчёт времени, проектирование работы, ответственность за деятельность);

    • ведущий переговоры (ведение переговоров с учётом понимания ресурсов).

Какие требования и ограничения учесть при передаче функции?

Любая работа представляет собой комбинацию требований и ограничений, которые и определяют альтернативы, имеющиеся в расположении руководителя.

Исследователь Розмари Стюарт предположила, что:

  • требования к работе определяют то, что должен делать руководитель;

  • ограничения, налагаемые работой, указывают на то, чего руководитель делать не может;

  • комбинация этих двух факторов составляет альтернативы, которые имеются в расположении руководителя, и определяет степень свободы, в пределах которой руководитель может делать что и как хотел бы.

Для того чтобы понять, какие требования, ограничения, альтернативы стоит учесть при передаче функции, обратимся к срезу управленческих ролей по Стюарт:

  • требования:

    • вышестоящего руководителя,

    • коллег,

    • внешние (обработка запросов от людей из внешнего окружения компании),

    • системные (работу, которую нельзя передать; встречи, которые нельзя пропустить; мероприятия, которые нельзя игнорировать),

    • подчинённых (общение, руководство, аттестация, …),

    • самого руководителя (работа согласно внутреннему ориентиру руководителя и собственного ожидания перед другими).

  • ограничения:

    • ресурсы (кол-во и виды имеющихся ресурсов),

    • правовые,

    • соглашения с профессиональными сообществами,

    • технологические (определяются характеристиками процессов и оборудования),

    • физическое расположение рабочего места руководителя и его команды,

    • политика организации и принятые в ней процедуры,

    • стремления и ожидание других людей (одобрение действий руководителя).

  • альтернативы, выбор по основным «степеням свободы»:

    • какую работу делать,

    • каким образом эту работу делать,

    • когда эту работу делать,

    • какие новшества можно ввести.

Какие влияния внешних изменений учесть при передаче функции?

Все компании в той или иной степени подвержены влиянию своего внешнего окружения. Компания, в которой вы работаете, имеет свои специфические области интересов и восприимчивость к факторам внешнего окружения. Большинство компаний подвергались воздействиям некоторых или всех перечисленных ниже внешних факторов:

  • информационные технологии (автоматизация большого объема рутинной работы),

  • глобализация (расширение географии работы компании),

  • дерегулирование (интенсивное движение товаров, людей и финансов),

  • конкуренция,

  • практика работ (фокус на принятии решения широким кругом персонала, использование меньшего числа уровней управления).

Компании должны приспосабливаться к изменениям внешнего окружения и, таким образом, эти изменения передаются через них к их сотрудникам. Многие из этих изменений рассматриваются руководителями как в негативном, так и в позитивном ключе.

Для оценки передаваемой функции обратимся к общей классификации влияния внешних изменений на управленческие роли:

  • возросшая рабочая нагрузка (в компаниях постоянно увеличивается нагрузка на руководителей, что приводит к стрессу, сокращению производительности),

  • возросший объём управления (в компаниях постоянно повышается объем управления; руководителю нужно время для перестройки, формирования доверия команде для делегирования без особого контроля; руководителям в таких ситуациях может помочь тренинг и развитие для приобретения новых навыков),

  • более универсальные роли (современный руководитель «и швец, и жнец, и на дуде игрец»),

  • смещение акцента на достижение результата,

  • давление с двух сторон (снизу — в результате объёма управления, сверху — для достижения целей),

  • расширение полномочий (возможность принимать решения по вопросам инноваций, формированию стратегии),

  • безопасность на работе (перспектива карьеры становится менее определённой),

  • влияние на жизненный стиль (увеличение продолжительности рабочего дня, акцент на индивидуальную ответственность и достижение результата, уменьшение безопасности; повышение уровня дохода и жизненных стандартов).

На каком этапе перехода на руководящую роль (себя и предполагаемого исполнителя) лучше передавать функцию?

Передаваемая функция предполагает реализацию части обязанностей руководителя.

Важно проговорить, какие этапы становления проходят руководители. Если вы разберётесь в процессе, то будете знать, чего ожидать в условиях стресса и переутомления.

Исследования в этой области показали, что изменения в привычной ежедневной работе руководителя вызывают предсказуемую последовательность реакций и чувств.

Данный пункт будет больше интересен молодым руководителям, но и опытные руководители могут напомнить себе об эмоциональном состоянии.

Для понимания, на каком этапе перехода на руководящую роль (себя и предполагаемого исполнителя) лучше передать функцию, обратимся к классификации этапов перехода по Джону Адамсу:

  • иммобилизация (чувство ступора),

  • минимизация (ложное ощущение, что ничего не изменилось),

  • депрессия (не можете справиться с объёмом задач, который постоянно нарастает),

  • признание (понимание, что цели достигаются, можете выполнить больше),

  • проверка (формирование собственных взглядов на управление, экспериментирование),

  • поиск значимости (выделение энергии, размышление по улучшению действий за счёт своего и чужого опыта),

  • интернализация (ощущение себя руководителем по поступкам; неразрывная связь между вами и работой).

Какие источники стресса и конфликта могут возникнуть при передаче функции?

Определённое давление в процессе работы неизбежно, необходимо и даже признаётся большинством руководителей обязательным для достижения хороших результатов за ограниченное время. Некоторые преуспевают в работе и в личной жизни, когда адреналин повышается. Проблемы начинают возникать, когда давление становится слишком большим или продолжается слишком долго. Возникает стресс: ситуация перестаёт быть приятной и угрожает вашей эффективности и делает несчастливой всю команду.

Терпимое давление превращается в невыносимый стресс различными способами для разных людей. Не существует чётких границ между давлением, с одной стороны, и стрессом — с другой; одно постепенно переходит в другое. Руководителям необходимо наилучшим образом использовать давление, но избегать стресса.

Давление — сила, действующая извне, которая побуждает и подключает к действию.

Стресс, наоборот, представляет собой внутреннее реагирование: мозг и тело посылают сигналы о том, что справиться с ситуацией не получается. Результат — бездействие или ошибочное поведение. Люди в состоянии стресса проявляют себя по-разному.

Чтобы ответить на вопросы о том, какие источники стресса и конфликта могут возникнуть при передаче функции, обратимся к классификации пяти общих причин возникновения стресса руководителей по Чарльзу Ханди:

  • ответственность за работу других,

  • инновационные функции (ответственность за инновации),

  • интегрирующие или пограничные функции (неопределённая ответственность и неадекватные ресурсы),

  • проблемы взаимоотношений,

  • неопределённость карьеры (изменения в технологиях, рынках, организационных структурах).

Ханди также предполагает, что стресс может быть связан с определёнными управленческими ролями и выделяет четыре ролевых источника конфликта и стресса:

  • ролевая неопределённость (неопределённость создаёт стресс),

  • несовместимость в выполнении ролей (отличие ролевых ожиданий руководителя от ожиданий коллег создаёт стресс),

  • конфликт ролей (выполнение нескольких ролей одновременно, ролей, противоположных друг другу, создаёт стресс),

  • ролевая перегрузка или неполная нагрузка (перегрузка истощает, неполная нагрузка воспринимается как неполная востребованность).

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по снижению стресса (бонус).

Какие источники конфликта могут появиться при передаче функции?

Конфликт между людьми может привести к тому, что управление становится менее эффективным и менее приятным. Часто конфликт является открытым: агрессия, повышенные эмоции, выяснение отношений и т.д.

Из-за разногласий и разных источников конфликта анализ первопричины конфликта становится трудной задачей.

Для понимания, какие источники конфликта могут появиться при передаче функции, классифицируем их:

  • отсутствие понимания (случайный фактор; недопонимание, что имелось в виду при диалоге; легко улаживается),

  • различия в ценностях (как правило, личностные, но могут иметь природу структурной принадлежности к разным подразделениям),

  • различия интересов/стремлений (возникают в ситуации конкуренции за власть, статус, ресурсы),

  • межличностные различия (столкновение личностей из-за своей индивидуальности, темперамента, манер),

  • эмоции (необходимо признавать силу наших чувств; конфликт вызывает сильные эмоции, которые приводят к развитию конфликта).

Существуют ли конфликтные ситуации в передаваемой функции?

Если в передаваемой функции есть конфликтные ситуации, лучше исполнителю знать об этом заранее.

Вероятность разрешения конфликта зависит от поведения всех его участников.

Чтобы лучше работать с конфликтами, обратимся к классификации реакций людей на конфликт по пяти категориям:

  • соперничество (удовлетворение собственных потребностей за счёт других; такая форма порождает чувство враждебности и обиды, стратегия «выигрыш-проигрыш»),

  • приспособление (удовлетворение потребностей другой стороны за счёт вашей; такая форма может привести к разрушению ваших намерений; люди начинают использовать вас в своих интересах, дисциплина хромает; стратегия «выигрыш — проигрыш»),

  • избегание (реакция на конфронтацию, когда руководитель испытывает недостаток уверенности в себе или является жертвой стресса; проблема не решится никогда; стратегия «проигрыш-проигрыш»,

  • нахождение компромисса (получение частичной удовлетворённости обеими сторонами; наиболее часто встречаемая стратегия),

  • сотрудничество (поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами; стратегия «выигрыш-выигрыш»).

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по разрешению конфликта (бонус).

В каком окружении находится передаваемая функция?

Для лучшего управления важно и полезно понимать свою роль и цели, культуру, структуру компании. Но этого может быть недостаточно. Размер и деятельность компании определяются взаимоотношениями с другими сторонами.

Компания является частью большой системы, которая состоит из потребителей, поставщиков, конкурентов и регулирующих органов. К тому же, на неё воздействуют внешние изменения (экономика, социальная сфера, технологический прогресс).

Для понимания, в каком окружении находится передаваемая функция, определим типы возможных окружений из классификации:

  • внутреннее, контролируемое руководителями (персонал, ресурсы),

  • ближнее, на которое руководители могут оказать влияние (клиенты, подрядчики, поставщики, конкуренты),

  • дальнее, на которое руководители могут только реагировать (социальные, технологические, экономические, экологические, политические факторы).

Какие заинтересованные стороны у передаваемой функции?

Заинтересованными сторонами компании будем называть людей, имеющих узаконенный интерес к деятельности компании.

Заинтересованные стороны могут:

  • быть внешними или внутренними (руководитель сосредоточен на ближнем окружении, т.к. всё понятно, в отличие от внешнего окружения, где наблюдается неизвестность),

  • иметь различные и, возможно, противоречащие друг другу интересы (например, сотрудники и акционеры),

  • представлять определённые группы с доминирующим влиянием на деятельность организации (например, ориентир на высший топ-менеджмент).

Наибольшее влияние на будущее компании показывают изменения внешнего окружения (как ближнего, так и дальнего), но при этом большую часть времени и сил руководители тратят на управление внутренним окружением.

Каким образом выстроен процесс коммуникации в передаваемой функции?

Коммуникация — жизненно важный компонент в построении эффективных отношений. Чтобы коммуникация была эффективной, её требуется тщательно планировать.

Процесс эффективной коммуникации осуществляется в три этапа:

  • определение целевой аудитории,

  • разработка сообщений,

  • выбор средства коммуникации.

Какие источники мотивации подойдут к передаваемой функции?

Всем известна традиционная модель потребностей по Маслоу, которая свидетельствует о том, что, удовлетворив физиологические потребности, человек переходит к удовлетворению потребностей в безопасности, социальном благополучии, уважении и самореализации.

Существует также исследование Фредерика Герцберга, которое иллюстрирует гипотезу о том, что некоторые улучшения в определённых областях могут способствовать снижению неудовлетворённости, но не приведут к повышению удовлетворённости.

Факторы мотивации по модели Герцберга в категориях:

  • «отсутствие удовлетворённости — удовлетворённость»:

    • достижение

    • признание

    • работа сама по себе

    • ответственность

    • совершенствование и рост

  • «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности»:

    •  непосредственное руководство / контроль

    • условия работы

    • межличностные взаимоотношения

    • зарплата и надёжность работы

    • политика компании

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по повышению мотивации (бонус)

Каким образом спроектирована передаваемая функция?

Теория проектирования работы изучает, каким образом отдельные задания взаимосвязаны между собой и как можно организовать или реорганизовать работу с тем, чтобы она соответствовала потребностям сотрудника и организации.

Существуют определённые критические моменты, когда необходимо пересматривать содержание работы:

  • проведение глобальных организационных изменений,

  • намечаемый набор новых сотрудников,

  • проведение ежегодных/полугодовых аттестаций, для представления результатов своей работы коллегам и руководителям.

Какая роль командного игрока лучшим образом подходит для передаваемой функции?

Когда работа одного члена группы зависит от работы других, и все работают ради достижения общей цели, можно говорить, что это командная работа. Для достижения общей цели требуется сотрудничество всех членов команды и координация их усилий.

Чтобы понять, какая роль лучше подойдёт для передачи функции, воспользуемся классификацией ролей в команде по Мередит Белбин:

  • мыслитель (творческий, нестандартный подход),

  • исполнитель (превращает решения в управляемые задачи, придаёт группе методичность),

  • доводящий до конца (главным в задаче видит её завершение),

  • оценивающий (проводит критический беспристрастный анализ, обладает стратегическим взглядом),

  • исследователь ресурсов (дипломат, имеет много связей, знакомств, коммуникабелен),

  • приводящий в действие (ориентирован на выполнение задачи, продвигает работу),

  • коллективист (способствует гармонии в команде, снижает напряжение),

  • координатор (проясняет цели, способствует принятию решений, лидер),

  • специалист (обладатель узконаправленных знаний и навыков, предан своему делу).

Какие источники власти потребуются для исполнения передаваемой функции?

Способность влиять на окружающих важна для успеха в управленческой деятельности. Нужно будет оказывать влияние на команду, за которую несёте ответственность, обеспечивать их совместную эффективную работу и достижение согласованных целей.

Модели Френча и Равена предлагают следующую классификацию из шести источников власти:

  • положение или полномочия,

  • контроль над ресурсами,

  • социальные связи,

  • экспертные (специальные) знания,

  • контроль над информацией,

  • личностные характеристики.

Какие навыки лидерства должны быть учтены при выборе исполнителя для передачи функции?

Лидерство выполняет три основные функции, которые соответствуют ключевым проблемам:

  • стратегическая (развитие чувства направления в группе или компании);

  • функция задачи (определение задач, выполнение которых необходимо для достижения целей компании; контроль за выполнением);

  • межличностная (поддержание морали, сплочённости и приверженности людей группе или компании).

Способности и навыки лидерства включают в себя умения:

  • организовывать сети связей,

  • представлять интересы других людей (быть послом),

  • общаться,

  • быть ролевой моделью для подчинённых,

  • поддерживать мораль, сплочённость и приверженность группе.

Какую стратегию применить в проведении изменения при передаче функции?

На что стоит обратить внимание в процессе управления изменениями?

При оценке перспектив изменений стоит:

  • определить потребность в изменениях,

  • определить, что нужно изменить (например, ромб Левитта),

  • оценить выполнимость изменений (анализ поля сил может помочь оценить шансы на проведение изменений).

Понимание процесса изменений включает в себя способность выполнить следующие этапы осуществления изменений:

  • подготовка (обсуждение необходимости изменений, включая чувства и реакции вовлечённых людей, взвешивание факторов, поддерживающих изменения, и затрат на изменения);

  • изменение (использование управленческих и лидерских навыков, например планирование, контроль, управление отдельными людьми и группами, принятие решений, лидерство, предвидение и преодоление проблем);

  • закрепление (мониторинг и оценка изменений).

Стратегии изменения:

  • директивная (право руководителей управлять изменениями),

  • экспертная (управление изменениями как решение проблем),

  • переговорная (достижение соглашения относительно изменений через переговоры; есть понимание, что, вероятно, придётся пойти на уступки),

  • образовательная (влияние на ценности и убеждения людей таким образом, чтобы они поддерживали изменения и были привержены разделяемым ценностям),

  • участие (ответственность за изменения возлагается на всех участников изменения).

Выбор стратегии изменений в зависимости от скорости проведения изменений:

  • безотлагательность ситуации (чем сильнее угроза работе организации, тем быстрее нужно провести изменения),

  • степень ожидаемого сопротивления (чем значительнее ожидаемое сопротивление изменениям, тем более приемлемы медленные стратегии),

  • власть инициатора изменения (чем выше власть инициатора изменения, тем в более быстром темпе можно проводить изменения, и наоборот),

  • потребность в информации и поддержке других людей (чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет протекать реализация изменений).

При определении приоритетов в проведении изменений следует учитывать следующие факторы:

  • имеющиеся в распоряжении ресурсы,

  • возможный масштаб изменений,

  • степень контроля за проведением изменений со стороны менеджера,

  • размер допустимого ущерба,

  • мотивирующее значение достижения положительного результата,

  • возможность переноса решений на другие области,

  • вероятность успеха.

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по преодолению сопротивления при изменениях (бонус).

Какие причины потенциальных проблем с информацией стоит учесть при передаче функции?

При работе с информацией может возникнуть много проблем. Полезным методом анализа причин проблем в работе с информацией является причинно-следственная диаграмма (схема «рыбий скелет»).

Схема позволяет сгруппировать причины по категориям и благодаря этому определить эффективные способы работы с каждым блоком причин.

Разработка причинно-следственной схемы может показаться трудной задачей. Выделяют наиболее часто встречаемые категории причин, которые помогут с анализом:

  • люди,

  • оборудование/устройства,

  • материалы,

  • методы,

  • окружающие условия.

При анализе информационных систем также будет полезно обозначить следующие блоки причин:

  • входные данные,

  • источники входных данных,

  • процессы,

  • люди и структуры.

Четыре категории представляют собой достаточно хорошую основу для систематизации причин и поиска решений. В таком подходе прослеживается логика перехода от исследования одной ситуации к исследованию другой, которая наводит на мысль о том, могут ли быть решения одинаковыми, если причины различных информационных проблем аналогичны.

Как часто вы используете ситуационный подход для передачи своей функции?

Ситуационный подход основывается на убеждении, что управленческие роли и подходящее поведение «полностью зависят от обстоятельств». Поскольку ситуации всегда различны, ситуационный подход гласит: предписать единое решение, которое было бы лучшим во всех обстоятельствах, невозможно.

Прежде всего, ситуационный подход основывается на убеждении, что не существует правильной структуры компании и требуемая структура зависит от обстоятельств (подтверждено многолетними исследованиями).

Заключение или нет?

Мы рассмотрели с вами наиболее важные вопросы в работе руководителя, которые помогут руководителю при передаче отдельной функции исполнителю.

Искренне надеюсь, что всё-таки не зря мы здесь сегодня собрались.

Кажется, мы не затронули ещё одну тему — делегирование.

Какие категории функций руководителя подходят под делегирование?

Делегирование является ключевым навыком руководителей, поскольку позволяет освободить время для других видов деятельности и развивать персонал.

Эффективное делегирование позволяет извлечь много пользы, что делает его весьма целесообразным для руководителя, который в результате сможет:

  • выполнить больше работы и легче уложиться в определённые сроки;

  • лучше контролировать работу благодаря распределению специфических заданий;

  • развивать команду, члены которой приобретут обширный опыт и новые навыки;

  • лучше оценивать выполнение работы командой;

  • более справедливо распределять рабочую нагрузку среди членов команды;

  • развивать собственные навыки планирования, организации, мотивации и контроля.

Также:

  • ваша команда оценит, что вы их развиваете,

  • ваш руководитель оценит, что вы с командой сосредоточены на достижении результатов.

Исследователь Мэддокс предложил девять категорий заданий, подходящих для делегирования:

  • часто встречающиеся (второстепенные решения, пожирающие время),

  • в которых вы очень компетентны (операционная работа, не управленческие решения),

  • в которых вы недостаточно компетентны (некоторые из ваших служащих более компетентны),

  • вызывающие неприязнь (проанализировать, кому лучше подойдёт, и отдать),

  • позволяющие подчинённым приобрести опыт (рост и мотивация для подчинённых),

  • добавляющие разнообразия (дополнительная мотивация подчинённых),

  • расширяющие фронт работ (на развитие персонала по повышению ответственности и уровню полномочий),

  • распространяющие опыт (задачи для группы, требующие больших усилий для выполнения задачи),

  • поощряющие творческие подходы (свобода в проявлении творческой инициативы; не используется в условиях подавляющей среды).

Бонусные вопросы

Как снизить стресс?

Список возможных действий для снижения стресса:

  • активизируйте коллективную работу (привлечение команды к принятию решений о задачах, которые затрагивают команду);

  • создавайте «зоны стабильности» (области работы, над которыми человек имеет определенный контроль);

  • добивайтесь, чтобы люди понимали более широко контекст требований, возложенных на них;

  • удостоверьтесь, что каждый знает о роли и функциях, выполнение которых ожидается от него;

  • устанавливайте чёткие приоритеты и имейте общее представление о рабочей нагрузке каждого;

  • управляйте временем:

    • планируйте (использование своего времени более эффективно),

    • анализируйте (как вы используете своё рабочее время в данный момент),

    • размышляйте (различие между планом и анализом и что хотели бы изменить),

    • изменяйте (использование времени),

    • оценивайте (успехи на регулярной основе для самопроверки, что подход работает)

Как разрешить конфликт?

Есть три варианта разрешения конфликта:

  • невмешательство (может быть успешным, есть риск перехода в деструктивный конфликт),

  • предотвращение (идеальная ситуация; достижение за счёт стратегии «выигрыш – выигрыш»; для этого потребуется:

    • устанавливать общие цели,

    • проводить реорганизацию (устранение конфликтов, вызванных структурой),

    • улучшение коммуникации (формальное перемещение людей в группах, неформальное поддержание обсуждений).

  • разрешение (необходимость вмешательства в разрешение конфликтов), аспекты:

    • помощь (поддержка людей, разрешение объяснять свои чувства, побуждение рассмотрения конфликта в широком ключе),

    • наказание (временная мера, устранить причину конфликта не получится, проблема будет накапливаться),

    • ведение переговоров (примирение людей, поиск оптимального решения, требование уступок с обеих сторон).

Как повысить мотивацию?

Психологический контракт между сотрудником и компанией — это ожидания, связанные с обоюдными обязательствами.

Вопросы, которые позволят лучше понять мотивацию и управлять ею через психологический контракт:

  • разделяют ли обе стороны психологический контракт?

  • каким образом обещания и обязательства сообщаются сотрудниками?

  • разные люди могут относиться к одному и тому же результату по-разному.

Неспособность установить здоровый, устойчивый психологический контракт, который разделяют обе стороны, может привести к разрушительным последствиям для обеих сторон (сотрудника и организации).

В теории справедливости Адамса утверждается, что справедливое отношение и справедливые процедуры — это важные факторы мотивации.

Как преодолеть сопротивление при изменении?

Какая бы стратегия управления изменениями ни была бы применена, определённо будут сомнения и беспокойство относительной возможных неприятностей.

Существуют следующие подходы по преодолению сопротивления:

  • определение причин сопротивления,

  • выбор подходящих методов преодоления сопротивления,

  • использование плана приверженности,

  • использование дополнительных методов для развития приверженности,

  • избирательность в усилиях по преодолению сопротивления,

  • использование дополнительных методов для развития приверженности,

  • создание климата для изменений.

  • оценка и закрепление результатов:

    • осуществление мониторинга,

    • корректирующие меры,

    • проведение других изменений, необходимых для поддержки главного изменения.


Надеюсь, что статья отчасти откроет новый взгляд или поможет вспомнить о том, на что обратить внимание руководителю при передаче функции.

Поделитесь, пожалуйста, своим мнением.

Какие вы используете инструменты при передаче функций?

Что из текущего списка вам показалось наиболее интересным, а также менее интересным?

Всем спасибо!

Удачи руководителям в делегировании своих прямых функций.

Комментарии (8)


  1. Mexico1821
    30.08.2024 15:16

    А все ли руководители задаются такими вопросами? Иногда кажется, что могут просто скидывать все свои задачи подчиненным.


    1. ivan_nazarov Автор
      30.08.2024 15:16

      Привет! Очень правильный вопрос. Конечно, ситуации бывают разные. Если руководитель будет чаще задавать себе такие вопросы - общий процесс работы станет куда интереснее.


      1. Crash13
        30.08.2024 15:16

        Ответ интересного руководителя :)

        Вроде ответил, но не ответил :)


        1. ivan_nazarov Автор
          30.08.2024 15:16

          Привет! Поддержал вопрос @Mexico1821, т.к. считаю вопрос правильным. Ответить за всех руководителей будет некорректно.


  1. Kowperwood
    30.08.2024 15:16

    Полезно с точки зрения систематизации информации и злободневности вопроса. Было бы полезно развить тему в прикладной плоскости в будущем, всегда интересно как и с каким успехом (план / факт) происходят такие процессы в вашей компании.


    1. ivan_nazarov Автор
      30.08.2024 15:16

      Привет! Спасибо за предложение о развитии темы в прикладной плоскости.


  1. ml_or_lm
    30.08.2024 15:16

    Привет! А есть ли критерии выбора "падавана" для передачи ему функции. Зависят ли эти критерии от самой функции?


    1. ivan_nazarov Автор
      30.08.2024 15:16
      +1

      Привет! Спасибо за хороший вопрос! В статье есть частичный ответ на твой вопрос, который касается пунктов про: управленческие роли, переходный процесс управления, мотивацию, командного игрока, навыки лидерства.

      На мой взгляд, план действий может быть примерно таким (верхнеуровнево):

      • руководитель формирует профили сотрудников из его команды (сильные и слабые стороны, стремления/мотивация, области снижающие мотивацию, уровень зрелости и много чего ещё),

      • руководитель, отвечая на вопросы из статьи, формирует общую картину про:

        • функцию,

        • идеального профиля сотрудника для функции (побочно).

      • руководитель, проанализировав капаситет команды и соответствие идеального профиля сотрудника для функции и каждого сотрудника его команды:

        • выбирает кого-то из команды (если звезды сошлись),

        • согласовывает найм (если звезды не сошлись),

        • ставит на холд передачу функции (если варианты выше не сработали по тем или иным причинам).