Любому уровню руководителя (новичку, опытному руководителю или только готовящемуся к управленческой работе в будущем) необходимо осознание, что для управления требуются определённые навыки и способности.

Постоянное давление работы не оставляет времени на анализ своих действий.

Если вы успеваете только реагировать на ряд требований, будучи не в состоянии контролировать всё так, как этого бы хотелось, — не переживайте, вы не одиноки. Все руководители на определённых этапах чувствуют себя плохо подготовленными к своей роли и сомневаются в том, правильно ли они действуют.

Для того чтобы лучше понять, какие роли подходят передаваемой функции, обратимся к классификации ролей руководителя по Генри Минцбергу:

• межличностные:

  • глава (обладает полномочиями и положением);

  • лидер (собирает воедино потребности компании и её работников);

  • связующее звено (поддержание сетей связей внутри и снаружи компании).

• информационные:

  • собиратель (агрегирование внешних и внутренних событий компании);

  • распространитель (передача агрегированной информации);

  • oпредставитель (представление информации сотрудникам и внешним заинтересованным лицам).

• роли в принятии решений:

  • инициатор (принимает решение о факте и каким образом должно быть принято изменение);

  • устранитель проблем (реагирование на внезапные события);

  • распределитель ресурсов (расчёт времени, проектирование работы, ответственность за деятельность);

  • ведущий переговоры (ведение переговоров с учётом понимания ресурсов).

Любая работа представляет собой комбинацию требований и ограничений, которые и определяют альтернативы, имеющиеся в расположении руководителя.

Исследователь Розмари Стюарт предположила, что:

• требования к работе определяют то, что должен делать руководитель;

• ограничения, налагаемые работой, указывают на то, чего руководитель делать не может;

• комбинация этих двух факторов составляет альтернативы, которые имеются в расположении руководителя, и определяет степень свободы, в пределах которой руководитель может делать что и как хотел бы.

Для того чтобы понять, какие требования, ограничения, альтернативы стоит учесть при передаче функции, обратимся к срезу управленческих ролей по Стюарт:

• требования:

  • вышестоящего руководителя,

  • коллег,

  • внешние (обработка запросов от людей из внешнего окружения компании),

  • системные (работу, которую нельзя передать; встречи, которые нельзя пропустить; мероприятия, которые нельзя игнорировать),

  • подчинённых (общение, руководство, аттестация, …),

  • самого руководителя (работа согласно внутреннему ориентиру руководителя и собственного ожидания перед другими).

• ограничения:

  • ресурсы (кол-во и виды имеющихся ресурсов),

  • правовые,

  • соглашения с профессиональными сообществами,

  • технологические (определяются характеристиками процессов и оборудования),

  • физическое расположение рабочего места руководителя и его команды,

  • политика организации и принятые в ней процедуры,

  • стремления и ожидание других людей (одобрение действий руководителя).

• альтернативы, выбор по основным «степеням свободы»:

  • какую работу делать,

  • каким образом эту работу делать,

  • когда эту работу делать,

  • какие новшества можно ввести.

Все компании в той или иной степени подвержены влиянию своего внешнего окружения. Компания, в которой вы работаете, имеет свои специфические области интересов и восприимчивость к факторам внешнего окружения. Большинство компаний подвергались воздействиям некоторых или всех перечисленных ниже внешних факторов:

• информационные технологии (автоматизация большого объема рутинной работы),

• глобализация (расширение географии работы компании),

• дерегулирование (интенсивное движение товаров, людей и финансов),

• конкуренция,

• практика работ (фокус на принятии решения широким кругом персонала, использование меньшего числа уровней управления).

Компании должны приспосабливаться к изменениям внешнего окружения и, таким образом, эти изменения передаются через них к их сотрудникам. Многие из этих изменений рассматриваются руководителями как в негативном, так и в позитивном ключе.

Для оценки передаваемой функции обратимся к общей классификации влияния внешних изменений на управленческие роли:

• возросшая рабочая нагрузка (в компаниях постоянно увеличивается нагрузка на руководителей, что приводит к стрессу, сокращению производительности),

• возросший объём управления (в компаниях постоянно повышается объем управления; руководителю нужно время для перестройки, формирования доверия команде для делегирования без особого контроля; руководителям в таких ситуациях может помочь тренинг и развитие для приобретения новых навыков),

• более универсальные роли (современный руководитель «и швец, и жнец, и на дуде игрец»),

• смещение акцента на достижение результата,

• давление с двух сторон (снизу — в результате объёма управления, сверху — для достижения целей),

• расширение полномочий (возможность принимать решения по вопросам инноваций, формированию стратегии),

• безопасность на работе (перспектива карьеры становится менее определённой),

• влияние на жизненный стиль (увеличение продолжительности рабочего дня, акцент на индивидуальную ответственность и достижение результата, уменьшение безопасности; повышение уровня дохода и жизненных стандартов).

Передаваемая функция предполагает реализацию части обязанностей руководителя.

Важно проговорить, какие этапы становления проходят руководители. Если вы разберётесь в процессе, то будете знать, чего ожидать в условиях стресса и переутомления.

Исследования в этой области показали, что изменения в привычной ежедневной работе руководителя вызывают предсказуемую последовательность реакций и чувств.

Данный пункт будет больше интересен молодым руководителям, но и опытные руководители могут напомнить себе об эмоциональном состоянии.

Для понимания, на каком этапе перехода на руководящую роль (себя и предполагаемого исполнителя) лучше передать функцию, обратимся к классификации этапов перехода по Джону Адамсу:

• иммобилизация (чувство ступора),

• минимизация (ложное ощущение, что ничего не изменилось),

• депрессия (не можете справиться с объёмом задач, который постоянно нарастает),

• признание (понимание, что цели достигаются, можете выполнить больше),

• проверка (формирование собственных взглядов на управление, экспериментирование),

• поиск значимости (выделение энергии, размышление по улучшению действий за счёт своего и чужого опыта),

• интернализация (ощущение себя руководителем по поступкам; неразрывная связь между вами и работой).

Определённое давление в процессе работы неизбежно, необходимо и даже признаётся большинством руководителей обязательным для достижения хороших результатов за ограниченное время. Некоторые преуспевают в работе и в личной жизни, когда адреналин повышается. Проблемы начинают возникать, когда давление становится слишком большим или продолжается слишком долго. Возникает стресс: ситуация перестаёт быть приятной и угрожает вашей эффективности и делает несчастливой всю команду.

Терпимое давление превращается в невыносимый стресс различными способами для разных людей. Не существует чётких границ между давлением, с одной стороны, и стрессом — с другой; одно постепенно переходит в другое. Руководителям необходимо наилучшим образом использовать давление, но избегать стресса.

Давление — сила, действующая извне, которая побуждает и подключает к действию.

Стресс, наоборот, представляет собой внутреннее реагирование: мозг и тело посылают сигналы о том, что справиться с ситуацией не получается. Результат — бездействие или ошибочное поведение. Люди в состоянии стресса проявляют себя по-разному.

Чтобы ответить на вопросы о том, какие источники стресса и конфликта могут возникнуть при передаче функции, обратимся к классификации пяти общих причин возникновения стресса руководителей по Чарльзу Ханди:

• ответственность за работу других,

• инновационные функции (ответственность за инновации),

• интегрирующие или пограничные функции (неопределённая ответственность и неадекватные ресурсы),

• проблемы взаимоотношений,

• неопределённость карьеры (изменения в технологиях, рынках, организационных структурах).

Ханди также предполагает, что стресс может быть связан с определёнными управленческими ролями и выделяет четыре ролевых источника конфликта и стресса:

• ролевая неопределённость (неопределённость создаёт стресс),

• несовместимость в выполнении ролей (отличие ролевых ожиданий руководителя от ожиданий коллег создаёт стресс),

• конфликт ролей (выполнение нескольких ролей одновременно, ролей, противоположных друг другу, создаёт стресс),

• ролевая перегрузка или неполная нагрузка (перегрузка истощает, неполная нагрузка воспринимается как неполная востребованность).

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по снижению стресса (бонус).

Конфликт между людьми может привести к тому, что управление становится менее эффективным и менее приятным. Часто конфликт является открытым: агрессия, повышенные эмоции, выяснение отношений и т.д.

Из-за разногласий и разных источников конфликта анализ первопричины конфликта становится трудной задачей.

Для понимания, какие источники конфликта могут появиться при передаче функции, классифицируем их:

• отсутствие понимания (случайный фактор; недопонимание, что имелось в виду при диалоге; легко улаживается),

• различия в ценностях (как правило, личностные, но могут иметь природу структурной принадлежности к разным подразделениям),

• различия интересов/стремлений (возникают в ситуации конкуренции за власть, статус, ресурсы),

• межличностные различия (столкновение личностей из-за своей индивидуальности, темперамента, манер),

• эмоции (необходимо признавать силу наших чувств; конфликт вызывает сильные эмоции, которые приводят к развитию конфликта).

Если в передаваемой функции есть конфликтные ситуации, лучше исполнителю знать об этом заранее.

Вероятность разрешения конфликта зависит от поведения всех его участников.

Чтобы лучше работать с конфликтами, обратимся к классификации реакций людей на конфликт по пяти категориям:

• соперничество (удовлетворение собственных потребностей за счёт других; такая форма порождает чувство враждебности и обиды, стратегия «выигрыш-проигрыш»),

• приспособление (удовлетворение потребностей другой стороны за счёт вашей; такая форма может привести к разрушению ваших намерений; люди начинают использовать вас в своих интересах, дисциплина хромает; стратегия «выигрыш — проигрыш»),

• избегание (реакция на конфронтацию, когда руководитель испытывает недостаток уверенности в себе или является жертвой стресса; проблема не решится никогда; стратегия «проигрыш-проигрыш»,

• нахождение компромисса (получение частичной удовлетворённости обеими сторонами; наиболее часто встречаемая стратегия),

• сотрудничество (поиск решений, которые осознаются и оцениваются обеими сторонами; стратегия «выигрыш-выигрыш»).

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по разрешению конфликта (бонус).

Для лучшего управления важно и полезно понимать свою роль и цели, культуру, структуру компании. Но этого может быть недостаточно. Размер и деятельность компании определяются взаимоотношениями с другими сторонами.

Компания является частью большой системы, которая состоит из потребителей, поставщиков, конкурентов и регулирующих органов. К тому же, на неё воздействуют внешние изменения (экономика, социальная сфера, технологический прогресс).

Для понимания, в каком окружении находится передаваемая функция, определим типы возможных окружений из классификации:

• внутреннее, контролируемое руководителями (персонал, ресурсы),

• ближнее, на которое руководители могут оказать влияние (клиенты, подрядчики, поставщики, конкуренты),

• дальнее, на которое руководители могут только реагировать (социальные, технологические, экономические, экологические, политические факторы).

Заинтересованными сторонами компании будем называть людей, имеющих узаконенный интерес к деятельности компании.

Заинтересованные стороны могут:

• быть внешними или внутренними (руководитель сосредоточен на ближнем окружении, т.к. всё понятно, в отличие от внешнего окружения, где наблюдается неизвестность),

• иметь различные и, возможно, противоречащие друг другу интересы (например, сотрудники и акционеры),

• представлять определённые группы с доминирующим влиянием на деятельность организации (например, ориентир на высший топ-менеджмент).

Наибольшее влияние на будущее компании показывают изменения внешнего окружения (как ближнего, так и дальнего), но при этом большую часть времени и сил руководители тратят на управление внутренним окружением.

Коммуникация — жизненно важный компонент в построении эффективных отношений. Чтобы коммуникация была эффективной, её требуется тщательно планировать.

Процесс эффективной коммуникации осуществляется в три этапа:

• определение целевой аудитории,

• разработка сообщений,

• выбор средства коммуникации.

Всем известна традиционная модель потребностей по Маслоу, которая свидетельствует о том, что, удовлетворив физиологические потребности, человек переходит к удовлетворению потребностей в безопасности, социальном благополучии, уважении и самореализации.

Существует также исследование Фредерика Герцберга, которое иллюстрирует гипотезу о том, что некоторые улучшения в определённых областях могут способствовать снижению неудовлетворённости, но не приведут к повышению удовлетворённости.

Факторы мотивации по модели Герцберга в категориях:

• «отсутствие удовлетворённости — удовлетворённость»:

  • достижение

  • признание

  • работа сама по себе

  • ответственность

  • совершенствование и рост

• «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности»:

  •  непосредственное руководство / контроль

  • условия работы

  • межличностные взаимоотношения

  • зарплата и надёжность работы

  • политика компании

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по повышению мотивации (бонус)

Теория проектирования работы изучает, каким образом отдельные задания взаимосвязаны между собой и как можно организовать или реорганизовать работу с тем, чтобы она соответствовала потребностям сотрудника и организации.

Существуют определённые критические моменты, когда необходимо пересматривать содержание работы:

• проведение глобальных организационных изменений,

• намечаемый набор новых сотрудников,

• проведение ежегодных/полугодовых аттестаций, для представления результатов своей работы коллегам и руководителям.

Когда работа одного члена группы зависит от работы других, и все работают ради достижения общей цели, можно говорить, что это командная работа. Для достижения общей цели требуется сотрудничество всех членов команды и координация их усилий.

Чтобы понять, какая роль лучше подойдёт для передачи функции, воспользуемся классификацией ролей в команде по Мередит Белбин:

• мыслитель (творческий, нестандартный подход),

• исполнитель (превращает решения в управляемые задачи, придаёт группе методичность),

• доводящий до конца (главным в задаче видит её завершение),

• оценивающий (проводит критический беспристрастный анализ, обладает стратегическим взглядом),

• исследователь ресурсов (дипломат, имеет много связей, знакомств, коммуникабелен),

• приводящий в действие (ориентирован на выполнение задачи, продвигает работу),

• коллективист (способствует гармонии в команде, снижает напряжение),

• координатор (проясняет цели, способствует принятию решений, лидер),

• специалист (обладатель узконаправленных знаний и навыков, предан своему делу).

Способность влиять на окружающих важна для успеха в управленческой деятельности. Нужно будет оказывать влияние на команду, за которую несёте ответственность, обеспечивать их совместную эффективную работу и достижение согласованных целей.

Модели Френча и Равена предлагают следующую классификацию из шести источников власти:

• положение или полномочия,

• контроль над ресурсами,

• социальные связи,

• экспертные (специальные) знания,

• контроль над информацией,

• личностные характеристики.

Лидерство выполняет три основные функции, которые соответствуют ключевым проблемам:

• стратегическая (развитие чувства направления в группе или компании);

• функция задачи (определение задач, выполнение которых необходимо для достижения целей компании; контроль за выполнением);

• межличностная (поддержание морали, сплочённости и приверженности людей группе или компании).

Способности и навыки лидерства включают в себя умения:

• организовывать сети связей,

• представлять интересы других людей (быть послом),

• общаться,

• быть ролевой моделью для подчинённых,

• поддерживать мораль, сплочённость и приверженность группе.

На что стоит обратить внимание в процессе управления изменениями?

При оценке перспектив изменений стоит:

• определить потребность в изменениях,

• определить, что нужно изменить (например, ромб Левитта),

• оценить выполнимость изменений (анализ поля сил может помочь оценить шансы на проведение изменений).

Понимание процесса изменений включает в себя способность выполнить следующие этапы осуществления изменений:

• подготовка (обсуждение необходимости изменений, включая чувства и реакции вовлечённых людей, взвешивание факторов, поддерживающих изменения, и затрат на изменения);

• изменение (использование управленческих и лидерских навыков, например планирование, контроль, управление отдельными людьми и группами, принятие решений, лидерство, предвидение и преодоление проблем);

• закрепление (мониторинг и оценка изменений).

Стратегии изменения:

• директивная (право руководителей управлять изменениями),

• экспертная (управление изменениями как решение проблем),

• переговорная (достижение соглашения относительно изменений через переговоры; есть понимание, что, вероятно, придётся пойти на уступки),

• образовательная (влияние на ценности и убеждения людей таким образом, чтобы они поддерживали изменения и были привержены разделяемым ценностям),

• участие (ответственность за изменения возлагается на всех участников изменения).

Выбор стратегии изменений в зависимости от скорости проведения изменений:

• безотлагательность ситуации (чем сильнее угроза работе организации, тем быстрее нужно провести изменения),

• степень ожидаемого сопротивления (чем значительнее ожидаемое сопротивление изменениям, тем более приемлемы медленные стратегии),

• власть инициатора изменения (чем выше власть инициатора изменения, тем в более быстром темпе можно проводить изменения, и наоборот),

• потребность в информации и поддержке других людей (чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет протекать реализация изменений).

При определении приоритетов в проведении изменений следует учитывать следующие факторы:

• имеющиеся в распоряжении ресурсы,

• возможный масштаб изменений,

• степень контроля за проведением изменений со стороны менеджера,

• размер допустимого ущерба,

• мотивирующее значение достижения положительного результата,

• возможность переноса решений на другие области,

• вероятность успеха.

P.S. В конце статьи будут даны рекомендации по преодолению сопротивления при изменениях (бонус).

При работе с информацией может возникнуть много проблем. Полезным методом анализа причин проблем в работе с информацией является причинно-следственная диаграмма (схема «рыбий скелет»).

Схема позволяет сгруппировать причины по категориям и благодаря этому определить эффективные способы работы с каждым блоком причин.

Разработка причинно-следственной схемы может показаться трудной задачей. Выделяют наиболее часто встречаемые категории причин, которые помогут с анализом:

• люди,

• оборудование/устройства,

• материалы,

• методы,

• окружающие условия.

При анализе информационных систем также будет полезно обозначить следующие блоки причин:

• входные данные,

• источники входных данных,

• процессы,

• люди и структуры.

Четыре категории представляют собой достаточно хорошую основу для систематизации причин и поиска решений. В таком подходе прослеживается логика перехода от исследования одной ситуации к исследованию другой, которая наводит на мысль о том, могут ли быть решения одинаковыми, если причины различных информационных проблем аналогичны.

Ситуационный подход основывается на убеждении, что управленческие роли и подходящее поведение «полностью зависят от обстоятельств». Поскольку ситуации всегда различны, ситуационный подход гласит: предписать единое решение, которое было бы лучшим во всех обстоятельствах, невозможно.

Прежде всего, ситуационный подход основывается на убеждении, что не существует правильной структуры компании и требуемая структура зависит от обстоятельств (подтверждено многолетними исследованиями).

Делегирование является ключевым навыком руководителей, поскольку позволяет освободить время для других видов деятельности и развивать персонал.

Эффективное делегирование позволяет извлечь много пользы, что делает его весьма целесообразным для руководителя, который в результате сможет:

• выполнить больше работы и легче уложиться в определённые сроки;

• лучше контролировать работу благодаря распределению специфических заданий;

• развивать команду, члены которой приобретут обширный опыт и новые навыки;

• лучше оценивать выполнение работы командой;

• более справедливо распределять рабочую нагрузку среди членов команды;

• развивать собственные навыки планирования, организации, мотивации и контроля.

Также:

• ваша команда оценит, что вы их развиваете,

• ваш руководитель оценит, что вы с командой сосредоточены на достижении результатов.

Исследователь Мэддокс предложил девять категорий заданий, подходящих для делегирования:

• часто встречающиеся (второстепенные решения, пожирающие время),

• в которых вы очень компетентны (операционная работа, не управленческие решения),

• в которых вы недостаточно компетентны (некоторые из ваших служащих более компетентны),

• вызывающие неприязнь (проанализировать, кому лучше подойдёт, и отдать),

• позволяющие подчинённым приобрести опыт (рост и мотивация для подчинённых),

• добавляющие разнообразия (дополнительная мотивация подчинённых),

• расширяющие фронт работ (на развитие персонала по повышению ответственности и уровню полномочий),

• распространяющие опыт (задачи для группы, требующие больших усилий для выполнения задачи),

• поощряющие творческие подходы (свобода в проявлении творческой инициативы; не используется в условиях подавляющей среды).

Список возможных действий для снижения стресса:

• активизируйте коллективную работу (привлечение команды к принятию решений о задачах, которые затрагивают команду);

• создавайте «зоны стабильности» (области работы, над которыми человек имеет определенный контроль);

• добивайтесь, чтобы люди понимали более широко контекст требований, возложенных на них;

• удостоверьтесь, что каждый знает о роли и функциях, выполнение которых ожидается от него;

• устанавливайте чёткие приоритеты и имейте общее представление о рабочей нагрузке каждого;

• управляйте временем:

  • планируйте (использование своего времени более эффективно),

  • анализируйте (как вы используете своё рабочее время в данный момент),

  • размышляйте (различие между планом и анализом и что хотели бы изменить),

  • изменяйте (использование времени),

  • оценивайте (успехи на регулярной основе для самопроверки, что подход работает)

Есть три варианта разрешения конфликта:

• невмешательство (может быть успешным, есть риск перехода в деструктивный конфликт),

• предотвращение (идеальная ситуация; достижение за счёт стратегии «выигрыш – выигрыш»; для этого потребуется:

  • устанавливать общие цели,

  • проводить реорганизацию (устранение конфликтов, вызванных структурой),

  • улучшение коммуникации (формальное перемещение людей в группах, неформальное поддержание обсуждений).

• разрешение (необходимость вмешательства в разрешение конфликтов), аспекты:

  • помощь (поддержка людей, разрешение объяснять свои чувства, побуждение рассмотрения конфликта в широком ключе),

  • наказание (временная мера, устранить причину конфликта не получится, проблема будет накапливаться),

  • ведение переговоров (примирение людей, поиск оптимального решения, требование уступок с обеих сторон).

Психологический контракт между сотрудником и компанией — это ожидания, связанные с обоюдными обязательствами.

Вопросы, которые позволят лучше понять мотивацию и управлять ею через психологический контракт:

• разделяют ли обе стороны психологический контракт?

• каким образом обещания и обязательства сообщаются сотрудниками?

• разные люди могут относиться к одному и тому же результату по-разному.

Неспособность установить здоровый, устойчивый психологический контракт, который разделяют обе стороны, может привести к разрушительным последствиям для обеих сторон (сотрудника и организации).

В теории справедливости Адамса утверждается, что справедливое отношение и справедливые процедуры — это важные факторы мотивации.

Какая бы стратегия управления изменениями ни была бы применена, определённо будут сомнения и беспокойство относительной возможных неприятностей.

Существуют следующие подходы по преодолению сопротивления:

• определение причин сопротивления,

• выбор подходящих методов преодоления сопротивления,

• использование плана приверженности,

• использование дополнительных методов для развития приверженности,

• избирательность в усилиях по преодолению сопротивления,

• использование дополнительных методов для развития приверженности,

• создание климата для изменений.

• оценка и закрепление результатов:

  • осуществление мониторинга,

  • корректирующие меры,

  • проведение других изменений, необходимых для поддержки главного изменения.