В любой индустрии есть место для менеджмента. Я уже более 10 лет занимаюсь этим, изучаю приемы и методы, а также иногда конспектирую наиболее интересные книги, чтобы иметь возможность "прожить их" еще раз, но быстрее.

В последние 5 лет я сосредоточил свои усилия в области геймдева. Вместе с выпускниками программы Менеджмент игровых проектов мы уже несколько лет делаем для души инди-игру Saturated Outer Space в свое удовольствие. А в 2020 году мы с партнерами создали и развиваем студию разработки и издания мобильных игр Geeky House. Внутри этих команд у нас есть раздел "База знаний", куда разные специалисты выкладывают свои наработки для внутреннего использования и рецензирования коллегами. Так и я - опубликовал этот конспект сначала внутри команды, а теперь выкладываю его для общего обозрения. Если этот формат зайдет и будет популярен, то я буду выкладывать и другие книги, по менеджерским фишкам и приемам.

Впереди вас ожидает конспект 3-х книг Джима Коллинза, которые он создавал с командой исследователей на протяжение 2-х десятилетий с конца прошлого века. Они собрал огромное количество информации, отобрали, проанализировали историю компаний и систематизировали выводы. Что еще очень важно: в конце каждой книги, в приложениях описаны исследовательские методики, объемы данных, места их извлечения и прочая научно‑статистическая информация. Это коренным образом отличает труды команды Коллинза, от тонн других книг по менеджменту, написанных людьми, ссылающимися на свой или чужой опыт, но не приводящими фактуру, для перепроверки их выводов! Конечно, данные можно интерпретировать разными способами, но надеюсь, что специалисты постарались сделать это максимально холодно и профессионально.

ОСОБЕННОСТЬ этих книг, которая наиболее отличает их от всех предшествующих работ в области менеджмента, — исследование компаний с точки зрения их исторического развития и в сравнении с другими компаниями. Этот метод оказался ключевым для развенчания прежде могущественных мифов и отыскания фундаментальных принципов, применимых во все времена и в любом бизнесе.

Сила исторического анализа

Скрытый текст

Мы используем исторический метод, изучая каждую компанию с момента ее основания до конечной точки нашего исследования и фокусируясь на определенных отрезках эффективности. Мы пользуемся широким диапазоном исторических материалов: к ним относятся финансовая отчетность и годовые отчеты, развернутые статьи о компании, книги, научные работы, отчеты аналитиков и отраслевые сравнительные данные. Это важно, поскольку, полагаясь лишь на комментарии, сделанные задним числом, или на интервью, данные постфактум, можно прийти к ложным заключениям.

Проиллюстрируем это хорошо известной историей успеха: если бы мы полагались лишь на ретроспективные высказывания по поводу авиакомпании Southwest Airlines, сделанные после того, как она добилась успеха, эти материалы были бы «окрашены» знанием их авторов о достижениях компании и, следовательно, оказались бы предвзятыми. Например, в некоторых отзывах об авиакомпании ей задним числом приписывается первенство в использовании уникальной инновационной модели авиалиний (отчасти потому, что авторы уверены: победители обязаны быть инноваторами), хотя на самом деле внимательное изучение документов показывает, что Southwest во многом скопировала свою бизнес‑модель с той, которую в конце 1960-х гадов использовала Pacific Southwest Airlines. Если бы мы опирались лишь на ретроспективные свидетельства, то были бы введены в заблуждение относительно того, почему Southwest стала великой компанией.

Таким образом, мы вывели нашу схему, опираясь на свидетельства, полученные в то время, когда происходили события, то есть до того, как стал известен результат, и знакомились с этими свидетельствами в хронологическом порядке, двигаясь вправо по шкале времени. На данные, содержащиеся в таких документах, не влияет знание о конечном успехе или неудаче компании, вследствие чего они не смещены в сторону известного результата. Так, например, имеющиеся в нашем распоряжении материалы о Zenith, появившиеся в начале 1960-х годов, когда компания была на вершине успеха, демонстрируют нам точку зрения современников, на которую не повлияла итоговая неудача организации. Роль интервью в нашем методе исследований минимальна, а в рамках подготовки третьей книги о гибели великих компаний мы вообще не проводили интервью с нынешними или бывшими руководителями компаний, дабы не заставлять их лишний раз оправдываться. Нельзя сказать, что вся найденная историческая информация абсолютно объективна — например, корпорации могут выборочно исключать неудобные данные из годовых отчетов, а журналисты — писать предвзято. Нельзя также утверждать, что сам автор в состоянии полностью избежать предвзятости — ведь я изначально знаю, добилась ли успеха компания, о которой идет речь, или же она потерпела поражение, и «стереть» эту информацию из своего мозга я неспособен. Но даже при наличии всех вышеперечисленных ограничений наш сравнительно‑исторический метод помогает нам яснее увидеть факторы, коррелирующие с ростом и упадком великих компаний.

В конспект вошли самые интересные тезисы, параллели с игровым бизнесом и моменты, которые не раз подмечал на практике. Составление конспекта произошло не просто потому, что считаю важным фиксировать прочитанное, я почувствовал в этих книгах веяние той самой фундаментальной статистики, научный подход и исторический контекст, которые лежат в их основе. Плюс, с любой серьезной книгой надо поработать, чтобы перенять методы и приемы, описываемые в ней, чтобы она отложилась в голове и ты наконец не просто согласился с написанным, а впитал его в себя. Вот и делюсь тем, что наработал, с вами :)

Возможно, конспект покажется рваным, так как я отмечал то, на что был настроен в тот период, когда читал. Выкладывать три книги Джима Коллинза буду по очереди, должно получится 3 полноценных статьи. Начнем с «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»

Книга «Построенные навечно» исследует глубинные причины долгосрочного успеха американских корпораций. Джим Коллинз и Джерри Поррас представляют свежий взгляд на приемы работы 18 выдающихся корпораций, включая 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Sony и Hewlett‑Packard. В рамках 6-летнего исследования под эгидой бизнес‑школы Стэнфордского университета Коллинз и Поррас изучали выдающиеся компании‑долгожители в непосредственном сравнении с их конкурентами, все время при этом задаваясь вопросом: «Что делает по‑настоящему выдающиеся компании отличными от других компаний». Наполненная сотнями конкретных примеров, представленных в виде гармоничной модели практических концепций, доступных для применения руководителями и предпринимателями всех рангов, книга может служить блестящим руководством по построению организаций, которые способны процветать на протяжении всего XXI века и далее.

Из предисловия

Краеугольный камень выведенной концепции — динамика инь и ян: сохранять основу и стимулировать прогресс. Ключевое слово тут — «И»:

• Преемственность И перемены

• Коренные ценности И Амбициозные цели

• Стабильность И эксперимент

• Культура компании И яркие индивидуальности

• Постоянство И новаторство

• Дисциплина И креативность

• Систематические методы И метод проб и ошибок

• Смысл И стремление

• Сохранять основу И стимулировать прогресс

В главе 2 будут наглядные примеры этой философии.

Тем, кому удалось построить компанию, обладающую видением, достало мудрости понять, что знание того, «кто я такой», важнее, чем знание того, «куда я иду», поскольку пункт назначения, скорее всего, поменяется. И этот урок так же справедлив для нашего индивидуального существования, как и для построения великих компаний.

«Построенные навечно» — не о том, чтобы строить на века. Она о том, что заслуживает того, чтобы жить вечно, о создании компании такого внутреннего совершенства, что мир потерял бы что-то важное, если такая организация прекратила бы существование.

На каждой странице звучит один простой вопрос: ради чего заниматься созданием посредственности, которая лишь приносит прибыль, если вы в состоянии создать что-то выдающееся, способное, помимо прибыли, внести долгосрочный вклад?

Цель деятельности, будучи соответствующим образом сформулирована, имеет глубочайшее влияние на организацию, особенно вкупе с ключевыми ценностями.

Из главы 1: Лучшие из лучших

Двенадцать развенчанных мифов о крупнейших компаниях

Миф 1. Для создания великой компании требуется великая идея.
Немногие начали свою деятельность с великой идеи, а некоторые вообще без какой‑либо конкретной идеи. Кое‑кто стартовал с откровенного провала. Более того, независимо от основополагающей концепции, компании с видением были значительно менее предрасположены к предпринимательскому успеху, чем компании сравнения. Как в притче о черепахе и зайце, великие компании зачастую медлят на старте, но выигрывают на длинной дистанции.

Миф 2. Для создания вперед смотрящей компании требуется харизматичный и прозорливый лидер.
Наличие харизматичного и прозорливого лидера совершенно не обязательно для построения великой компании и может даже являться помехой долгосрочному успеху. Некоторые самые видные CEO величайших компаний мало соответствуют представлению о харизматичном лидере, некоторые не имеют с этим представлением ничего общего. Подобно основателям Соединенных Штатов в пору Конституционного конвента, они скорее концентрируют свои усилия на создании долгосрочной организации, нежели стремятся стать героями. Они стремятся «делать часы», а не сообщать, «сколько времени». Этим они заметно отличаются от руководителей компаний сравнения.

Миф 3. Наиболее успешные компании нацелены прежде всего на извлечение прибыли.
Вопреки классической бизнес‑доктрине, «увеличение стоимости акций», или «максимизация прибыли», не были главной движущей силой или основной целью компаний, обладающих видением. Они руководствуются целым набором целей, лишь одна из которых (и не самая главная) — «делать деньги».
Конечно, они любят прибыли, но в не меньшей степени они движимы своей основополагающей идеологией — ключевыми ценностями и смыслом деятельности. Парадоксально, компании с видением умудряются зарабатывать больше, чем вдохновляемые исключительно меркантильными соображениями компании сравнения.

Миф 4. Вперед смотрящие компании руководствуются единой системой «правильных» ключевых ценностей.
Не существует «правильной» системы ключевых ценностей для всех великих компаний. Две компании могут иметь совершенно разные идеологии и при этом обладать видением в равной степени. Ключевые ценности великой компании не обязательно должны быть «просветительскими» или «гуманистическими», хотя они часто являются таковыми. Критичным является не то, в чем состоит корпоративная идеология, а то, насколько крепка вера в эту идеологию и насколько последовательно компания живет ею, дышит ею и проявляет ее во всем, что делает. В великих компаниях не задаются вопросом «Что может стать нашими ценностями?» Там спрашивают: «Во что мы на самом деле верим?»

Миф 5. Неизменны только изменения.
Компания с видением с религиозным пылом охраняет свою основополагающую идеологию, изменяя ей за редчайшим исключением. Ключевые ценности формируют основание компании и не подвержены изменениям в угоду моде. В некоторых случаях ключевые ценности сохраняются в первоначальном состоянии более ста лет. А базовая цель компании — смысл ее существования — может служить маяком несколько столетий, как путеводная звезда на небосклоне. Конечно, твердо следуя своей ключевой идеологии, великие компании демонстрируют сильнейшую способность к прогрессу, что позволяет им меняться и приспосабливаться, не изменяя при этом своим заветным идеалам.

Миф 6. Большие компании склонны к осторожности.
Стороннему наблюдателю великие компании могут показаться консервативными и пуритантскими, однако они не боятся ставить грандиозные и дерзкие цели, которые мы будем называть БИХАГами (Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) — большие, волосатые, амбициозные цели). Подобно покорению горной вершины или полету на Луну, БИХАГ может быть отчаянным и рискованным, но само приключение, восторг, вызов притягивают людей, вливают адреналин и генерируют сильнейший импульс для продвижения вперед. В компаниях с видением сознательно применяют БИХАГи для стимулирования прогресса и потому в решающие моменты истории обходят компании сравнения.

Миф 7. Великая компания — отличное место работы.
Только те, кто соответствует ключевой идеологии и высоким стандартам великой компании, считают ее отличным местом работы. Если вы идете работать в такую компанию, то либо впишетесь в нее, расцветете и станете самым счастливым человеком на свете, либо будете выкинуты из нее подобно тому, как организм избавляется от зловредного вируса. Либо так, либо так. Третьего не дано. Напоминает секту. В великих компаниях настолько отчетливо знают, чего они хотят и к чему стремятся, что в них просто не находится места для тех, кто не может или не желает соответствовать их строгим правилам.

Миф 8. Успешные компании предпринимают правильные шаги благодаря превосходному и всеобъемлющему стратегическому планированию.
Компании с видением совершают некоторые свои шаги в ходе экспериментов, методом проб и ошибок, приспособленчества, и в буквальном смысле случайно. То, что ретроспективно выглядит как блестящее предвидение и планирование, зачастую является следствием принципа «Давайте попробуем все и оставим то, что будет работать». В этом компании с видением копируют биологическую эволюцию видов.

Миф 9. Для совершения коренных преобразований компаниям необходимо приглашать руководителей со стороны.
За тысячу семьсот лет совокупной продолжительности жизни великих компаний, было всего четыре случая, когда компании (две) пытались найти CEO за своими пределами. Выращенные в родных стенах руководители стояли у руля великих компаний существенно дольше (в шесть раз), чем в компаниях сравнения. Раз за разом эти компании опровергали распространенное заблуждение о том, что свежие идеи и значительные изменения не могут происходить изнутри.

Миф 10. Наиболее успешные компании фокусируются в первую очередь на борьбе с конкурентами.
Великие компании в основном соревнуются сами с собой. Успех и превосходство над конкурентами являются для них не конечной целью, а побочным следствием решения того вопроса, который они без устали задают сами себе: «Что мы должны сделать, чтобы завтра работать лучше, чем сегодня?» Они задают этот вопрос изо дня в день, в некоторых случаях на протяжении 150 лет. Неважно, сколь многого они уже достигли, неважно, насколько они оторвались от конкурентов, — «слишком хорошо» не бывает никогда.

Миф 11. Нельзя съесть один и тот же торт дважды.
В великих компаниях никогда не позволяют слову «ИЛИ» брать верх, хотя, если придерживаться строго рационального подхода, вы можете выбрать либо вариант А, либо Б, но никогда тот и другой одновременно. Здесь отвергают сам принцип выбора: стабильность ИЛИ прогресс, культовая идеология ИЛИ личная независимость, руководители ИЛИ радикальные перемены, проверенные методы ИЛИ амбициозные цели, извлечение прибыли ИЛИ следование ключевым ценностям. Вместо этого они преклоняются перед словом «И», желая иметь А и Б одновременно.

Миф 12. Компании обретают величие, провозглашая свою миссию.
Компании с видением стали такими не потому, что они делают соответствующие заявления по этому поводу (хотя они, конечно, частенько делают их). Написание документа может стать одним из полезных шагов в построении компании, но это лишь один из тысяч шагов бесконечного процесса идентификации своих основных принципов, который столь присущ компаниям с видением.

Из главы 2: лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени

Одним из наиболее интересных и важных результатов этого проекта стало убеждение, что создание и становление компании с видением совершенно не требует наличия великой идеи или харизматичного лидера.

Примеры мотивации от обратного (не ради, а вопреки)

Скрытый текст

Hewlett‑Packard, Sony и Walmart нанесли ощутимый удар по широко распространенной легенде происхождения корпораций, которая рисует картину прозорливого предпринимателя, основывающего компанию для превращения в капитал удачной товарной идеи или рыночной возможности. Миф гласит, что те, кто создает самые успешные компании, обычно и прежде всего начинают с блестящей идеи (технологии, продукта или рыночной перспективы), а затем вырастают вслед за взлетающей кривой жизненного цикла популярного продукта. И все же, каким бы распространенным и красивым этот миф ни был, он не является общей моделью основания успешной компании.

Лишь немногие великие компании начинали с блестящей идеи или баснословного стартового товара. Дж. Уиллард Марриотт хотел основать собственный бизнес, но не знал, какой. И он решил начать с первой жизнеспособной идеи, пришедшей ему на ум: купил лицензию и открыл пивной бар A&W в Вашингтоне. Nordstrom зародился как маленький обувной магазин в центре Сиэтла (когда Джон Нордстром после золотой лихорадки вернулся с Аляски и не знал, чем бы ему заняться). Merck начала с импорта химических веществ из Германии. Procter & Gamble началась как обычный производитель мыла и свечей — одна из 18 подобных компаний в Цинциннати в 1837 году. Motorola стартовала с мастерской по ремонту электровыпрямителей по заказам компании Sears. Philipp Morris зародилась в виде табачной лавчонки на Бонд‑стрит в Лондоне.

Более того, некоторые успешные компании начали свою деятельность с полного провала, как Sony. 3М началась с настолько неудачной разработки корундовой шахты, что в руках ее инвесторов оказались акции, упавшие до стоимости «двух штук за порцию дешевого виски». Не зная, что делать, компания начала выпускать наждачную бумагу. Ситуация была настолько печальной, что второй президент компании в течение 11 лет не получал зарплату. Напротив, Norton Corporation, компания сравнения для 3М, начала жизнь с вывода инновационных товаров на быстрорастущий рынок, уверенно платила дивиденды 14 из первых 15 лет жизни, в 15 раз за 15 лет увеличив свой капитал.

Первый самолет Билла Боинга потерпел неудачу («неуклюжий, сделанный вручную гидроплан, скопированный с гидроплана Martin», провалившийся на морских испытаниях), а его компания столкнулась с такими трудностями в первые несколько лет, что была вынуждена заняться продажей мебели! Первенец Douglas Aircraft оказался исключительно удачен. Сконструированный для первого беспосадочного перелета с одного побережья на другое и поднимавший больше груза, чем весил сам, он был затем переделан в торпедный бомбардировщик и закупался для нужд ВМФ. В отличие от Boeing, у Douglas никогда не было нужды торговать мебелью для выживания компании.
Первый мультипликационный сериал Walt Disney — Alice in Cartoon Land* (слышали о таком?) — провалился в прокате. Биограф Диснея Ричард Шикель писал, что это было «в целом прихрамывающее на обе ноги, скучное, напичканное клише предприятие. Все, что можно было о нем сказать, — оно было довольно заурядным набором комических картинок в движении, слегка оживленных фотографическими трюками». Columbia Pictures, в отличие от Disney, достигла значительного успеха со своей первой кинопостановкой. Ее фильм More to Be Pitied than Scorned (1922), обошедшийся в $20 тыс., в прокате собрал $130 тыс., что позволило компании получить существенную финансовую подпитку для создания еще десяти успешных фильмов за менее чем два последующих года.

Наблюдается отрицательная корреляция между ранним предпринимательским успехом и последующим превращением в великую компанию. На длинной дистанции черепаха обгоняет зайца.

Удача улыбается настойчивым. Эта простая истина — краеугольный камень построения успешных компаний. Если вы считаете своим главным творением саму компанию, а не воплощение отдельной идеи или капитализацию рыночной возможности, тогда ваша настойчивость выйдет за пределы любой конкретной идеи — плоха она или хороша — и поведет вас к созданию бессмертной организации.

Дейв Паккард о своем самом важном товарном решении говорил, что оно не содержало ни намека на само товарное решение. Его ответ содержал исключительно суждения об организационных решениях: создание инженерной команды, системы финансового контроля, системы оплаты труда, кадровой и управленческой политики, философии «Путь НР» и т. п. Интервью было остроумно озаглавлено: «Глава Hewlett-Packard построил компанию по плану, а калькулятор — случайно»

ГЛАВНЫМ творением Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда были не звуковой осциллоскоп или карманный калькулятор. Их главным творением стала Hewlett‑Packard Company и ее философия.

Совет от автора: если вы занимаетесь строительством и управлением компанией, нужно меньше думать о том, чтобы стать блестящим провидцем в отношении продуктов или пытаться воспитать в себе качества харизматичного лидера, и уделять больше внимания организационному предвидению и взращиванию черт, характерных для великой компании.

В деятельности великих компаний существует множество очевидных противоречий и парадоксов. Вот некоторые:

Иррационально? Возможно. Редко встречается? Да. Трудно? Исключительно. Но, как подметил Ф. Скотт Фитцджеральд: «Проверкой подлинного разума является способность удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом сохранять способность действовать». Именно это умение и отличает великие компании.

Из главы 3: не прибылью единой

Прагматический идеализм! Исследование показало, что базовым элементом «часового механизма» успешной компании является ключевая идеология — стержневые ценности и ощущение смысла деятельности, помимо зарабатывания денег, которые направляют и вдохновляют людей в организации и остаются относительно незыблемыми в течение долгого времени.

Мазару Ибука, основавший Sony в 1945 году, задолго до того, как компания получила первую прибыль, создал «устав» компании. Вот выдержка из него: «Если только возможно, создать условия, при которых люди были бы объединены крепким духом командной работы и в душевном порыве проявляли бы свои инженерные способности... такая организация была бы способна принести несказанное удовольствие и несказанные преимущества. Люди такого склада естественным образом пришли к соглашению объединиться для служения этим идеалам»

ЦЕЛИ КОРПОРАЦИИ

• Создать такие условия труда, при которых инженеры ощущали бы радость технического творчества, осознавали свою миссию и предавались труду всем сердцем

• Предпринимать решительные действия в сфере конструирования и производства для восстановления Японии и подъема национальной культуры

• Применять передовые технологии на благо людей

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

• Мы обязаны исключить попытки нечестного обогащения, настойчиво поощрять полезный и производительный труд и не стремиться к росту ради роста

• Не боясь технических трудностей, мы будем фокусироваться на разработке сложной технической продукции, имеющей большое значение для общества, независимо от масштабов производства

• Мы будем делать упор на способности, эффективность и личные качества, чтобы каждый смог проявить себя с наилучшей стороны.

Ford в1983 году выпустил документ под названием «Миссия, ценности, руководящие принципы».Бывший СЕО Дон Петерсен прокомментировал: «У нас была колоссальная дискуссия о том, в каком порядке расположить три П: персонал, продукты, прибыли. Решили, что персонал должен бесспорно находиться на первом месте (продукты на втором, прибыли на третьем).

Merck, Sony и Ford, каждая по‑своему, демонстрируют один и тот же общий подход: наличие ключевой идеологии как главного элемента исторического развития великой компании: «Вот кто мы такие. Вот ради чего мы здесь. Вот к чему мы стремимся»!

Ключевая идеология в значительно большей степени присуща великим компаниям, чем компаниям сравнения.

Вопреки академической бизнес‑доктрине, исследователи не обнаружили, что «максимизация благосостояния акционеров» или «максимизация прибыли» когда‑либо являлись главной движущей силой или первоочередной целью в истории великих компаний!

ПРИБЫЛЬНОСТЬ есть необходимое условие существования и средство достижения более важных целей, но это не цель сама по себе для многих великих компаний. Прибыль — это все равно что кислород, пища, вода и кровь для тела, они не смысл жизни, но без них жизнь невозможна.

Дэвид Паккард: “Зачем компания существует? Группа людей собирается вместе и создает организацию, которую мы называем компанией, для совместного достижения целей, которых они не в состоянии достичь по отдельности — для того, чтобы принести пользу обществу. Звучит банально, но это действительно так...”

ВЕЛИКИЕ компании, такие как Motorola, не считают нужным делать выбор между ценностями или прагматизмом. Они рассматривают эту ситуацию как сложную и интересную задачу по поиску решений, которые были бы прагматичными И соответствовали их ключевым ценностям.

Пример эволюции идеологии Marriott:

СУЩЕСТВУЕТ ЛИ «ПРАВИЛЬНАЯ» ИДЕОЛОГИЯ? Исследователи не нашли конкретных составляющих идеологии, которые были бы в одинаковой мере характерны для великих компаний. Исследование показывает, что аутентичность идеологии и то, с какой настойчивостью компания постоянно равняется на нее, значат больше, чем ее содержание.

Дело не в том, является ли ключевая идеология компании «правильной» или «приятной на слух», главное — чтобы она была и служила источником вдохновения и ориентиром для людей внутри компании.

Социальная психология доказывает, когда люди публично высказывают некоторую точку зрения, они склонны в дальнейшем придерживаться ее, даже если до сих пор они ее и не разделяли.

Компании с видением не просто провозглашают идеологию. Они предпринимают шаги, направленные на распространение этой идеологии в организации и преодоление зависимости от конкретного руководителя.

Джек Уэлч из General Electric так описал трудности жизни, когда постоянно борются прагматизм и идеализм, или, как он это назвал, «цифры и ценности»: «Цифры и ценности. Никто не знает правильного ответа — во всяком случае, не я. Те, кто разделяет наши ценности и при этом достигает требуемых цифр, продвигаются вперед и вверх. Тем, кто разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. С теми, у кого нет ни того, ни другого, все понятно. Проблема с теми, кто добивается цифр, но не разделяет ценности... Мы пытаемся их убеждать, мы боремся с ними, мы мучаемся с такими людьми»

Ключевая идеология = Ключевые ценности + Предназначение,

Бывший СЕО IBM Томас Уотсон: «Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям».

КЛЮЧЕВЫЕ ценности великой компании не требуют рационального или внешнего подтверждения. Они не подвержены влиянию моды и не меняются вслед за рыночными условиями.

Ключевых ценностей не должно быть более 5–6. Вот вопросы, помогающие понять, какие из ценностей действительно ключевые:

1. Каким из этих ценностей мы будем следовать в течение ближайших ста лет, независимо от того, как изменится мир вокруг, даже если не будем вознаграждены за приверженность им или даже будем наказаны?

2. И наоборот, какими ценностями мы будем готовы пренебречь, если окружающие условия окажутся для них неблагоприятны?

Хьюлетт Паккард, Мерк, Джонсон и Уотсон не задавались вопросами: «Какие ценности увеличат наш доход?», или «Будет ли эта философия хорошо выглядеть, будучи напечатанной на глянцевой бумаге?», или «Какие убеждения благоприятно воспримет деловое сообщество?» Нет! Они высказывали то, что сидело у них внутри, в чем они были убеждены до мозга костей. Для них это было так же естественно, как дышать. Дело не в том, во что верить, а в том — насколько глубоко верить. Ключевое слово — аутентичность. Никаких искусственных ароматизаторов. Никаких подсластителей. 100%‑ная оригинальная подлинность.

Предназначение — это набор фундаментальных причин существования организации, помимо извлечения прибыли.

Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. Как и в случае с ключевыми ценностями, главное — аутентичность, а не оригинальность.

На ранних стадиях большинство великих компаний просто пыталось удержаться на плаву, так что идеология приняла очертания лишь по мере их развития. Поэтому, если вы еще не создали ключевую идеологию, в муках рождая свою компанию, не страшно. Но чем раньше, тем лучше!

Из Главы 4: сохраняйте суть и стимулируйте прогресс

Если организация намерена справиться с превратностями судьбы, она должна быть готова в течение своей жизни изменить в себе все, за исключением основных убеждений... Единственной священной коровой должна быть философия ведения бизнеса.

Примеры

Скрытый текст

• «Уважение и забота о каждом сотруднике», провозглашаемые НР, остаются постоянной, незыблемой частью ее ключевой идеологии. Раздача сотрудникам фруктов и пончиков ежедневно в 10 часов утра есть конкретный прием, который может быть изменен.

• Лозунг Walmart «превосходить ожидания покупателя» — постоянная часть ее ключевой идеологии. Приветствовать покупателя на входе в магазин — всего лишь один из приемов, которые можно изменить.

• Стремление Boeing «быть на переднем крае развития авиации» является постоянной, незыблемой частью ее ключевой идеологии. Приверженность делу создания гигантских самолетов — часть нестержневой стратегии, которая может измениться.

• «Поощрение личной инициативы» в 3М есть постоянная, незыблемая часть ее ключевой идеологии. Правило 15% (технические сотрудники имеет право тратить 15% рабочего времени на работу над собственными проектами) есть лишь воплощение идеологии и потому может быть изменено.

• «Обслуживание клиентов превыше всего» — постоянная часть ключевой идеологии Nordstrom. Развитие региональных продаж, пианино в фойе, политика складских запасов — все это может быть изменено.

• Для Merck находиться «в бизнесе, направленном на сохранение и улучшение жизни людей» является постоянной, незыблемой частью ключевой идеологии. Исследования в области лечения тех или иных заболеваний являются частью стратегии, которая может меняться.

Между ключевой идеологией и тягой к прогрессу существует активное взаимодействие:

НАМЕРЕНИЯ — это очень хорошо, но именно их воплощение в конкретные вещи, в валы и шестеренки отличает великую компанию от той, которая все время только и делает, что собирается стать ею.

Организации частоимеют благие намерения и вдохновляющие картины будущего, но не предпринимают действий по их воплощению в жизнь. Даже хуже, они часто сквозь пальцы смотрят на организационные характеристики, стратегии, методы, которые не соотносятся с их замечательными намерениями, что приводит к путанице и порождает цинизм.

ЕСЛИ вы участвуете в создании и управлении организацией, то обязаны руководствоваться исключительной важностью построения осязаемых рычагов, предназначенных для сохранения ключевой идеологии и стимулирования прогресса. В этом суть «создания часов».

Методы, направленные на сохранение сути и стимулирование прогресса:

1. БИХАГи: приверженность трудным, дерзким — часто рискованным — целям и проектам, на реализацию которых направляются усилия великих компаний (стимулирование прогресса)

2. Культ идеологии: хорошее место работы лишь для тех, кто разделяет ключевую идеологию. От тех, кто не соответствует ей, избавляются, как от зловредного вируса (сохранение сути)

3. Попробуйте все, оставьте то, что работает: высокий уровень активности и экспериментирования — часто хаотичного и ненаправленного — позволяет генерировать новые неожиданные пути развития, что дает великим компаниям возможность осуществлять деятельность, подобную биологической эволюции видов (стимулирование прогресса)

4. Менеджеры, выращенные в своей организации: продвижение по карьерной лестнице, выдвижение на высокие руководящие посты только тех, кто длительное время воспитывался в духе ключевой идеологии компании (сохранение сути)

5. Слишком хорошо не бывает: устремленный в будущее непрерывный процесс самосовершенствования с целью работать все лучше и лучше (стимулирование прогресса)

   Для анализа собственной организации подумайте:

   1. Происходит ли в ней сдвиг от «сообщения, сколько времени» к созданию часов?

   2. Отвергает ли она «тиранию ИЛИ» и использует ли «гениальность И»?

   3. Есть ли у нее ключевая идеология — ключевые ценности и предназначение, помимо извлечения дохода?

   4. Обладает ли она тягой к прогрессу — почти подсознательным стремлением к изменениям и движению вперед во всем, что не является частью ключевой идеологии?

   5. Реализуется ли принцип «сохраняйте суть / стимулируйте прогресс» посредством применения реальных инструментов, таких как БИХАГи, менеджмент, выращенный в организации, и других приемов, содержащихся в этой книге?

   6. Существует ли в организации согласованность, то есть получают ли люди значимые сигналы, поддерживающие поведение, которое соответствует ключевой идеологии и способствует достижению желаемого прогресса?

Из Главы 5: большие, наглые, амбициозные цели.

БИХАГ увлекает людей, берет их за душу. Он осязаем, четко сфокусирован и заряжает энергией. Он сразу понятен и не требует пространных объяснений.

Вот, что придумала General Electric: «Стать № 1 или № 2 на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию для обретения скорости и проворства маленького предприятия»

Philip Morris поставила перед собой дерзновенную цель стать General Motors табачной индустрии. (В 1960-е это означало стать крупнейшим мировым игроком на рынке.)

Ford: «Построить автомобиль для всех... Цена будет настолько низкой, что каждый человек с хорошей зарплатой сможет владеть им и наслаждаться вместе с семьей благословенными часами на великих просторах Божьего мира... любой сможет позволить себе такой автомобиль, и любой получит его. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как данность»

КАК в случае с Philip Morris, БИХАГи дерзки и попадают в ту переходную зону, где логика и здравый смысл подсказывают: «Это неразумно», но стремление к прогрессу настаивает: «Мы верим, что сделаем это, несмотря ни на что». Повторимся, БИХАГи — это не просто «цели», это большие, наглые, амбициозные цели. В великих компаниях не рассматривали свою дерзость как вызов богам. В них просто не могли представить, что они не в состоянии исполнить задуманное.

Ключевые выводы, которые могут пригодиться, пока вы будете выбирать БИХАГи для своей организации:

• БИХАГ должен быть таким ясным и притягательным, чтобы он не требовал, или почти не требовал, объяснений. Это цель, подобная покорению горной вершины или полету на Луну. Если она не заставляет учащенно биться людские сердца — это просто не БИХАГ

• БИХАГ должен выходить далеко за пределы зоны комфорта. Люди в организации должны иметь основания верить, что им это под силу, хотя и потребуются героические усилия и даже немного везения, как это было в случае с IBM 360 и Boeing 707

• БИХАГ сам по себе должен быть смелым и волнующим, чтобы он продолжал стимулировать прогресс, даже если лидер покинет организацию до его реализации, как это было в Citicorp и Wal‑Mart

• БИХАГ заключает в себе опасность, что, однажды достигнув его, организация может замереть и впасть в состояние «вот мы и на месте», как это произошло с Ford в 1920-е. Компания должна быть готова предотвратить это при помощи нового БИХАГа. Также полезно дополнять БИХАГи другими методами стимулирования прогресса

• Наконец, что самое важное, БИХАГ должен соответствовать ключевой идеологии организации!

Преодоление трудностей, стремление к грандиозным свершениям, особенно если это подкрепляется идеологией, дает людям ощущение того, что они являются частью чего‑то особенного, избранного, другого, лучшего.

Из Главы 6: Культ идеологии

Пример - инструкция для новых продавцов магазинов Nordstrom:

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM.

Мы рады видеть вас в числе наших сотрудников. Наша цель № 1 — обеспечить выдающееся обслуживание клиентов. Не бойтесь ставить перед собой большие задачи — личные и профессиональные. Мы абсолютно уверены, что у вас хватит сил выполнить их. Правила Nordstrom Правило № 1: во всех ситуациях полагайтесь на ваш здравый смысл. Других правил не существует. Без колебаний обращайтесь к начальнику отдела, директору магазина или генеральному директору с любыми вопросами в любое время.

Атмосфера «душевного комфорта» и «мягкости» не нужна для создания великой компании. Эти компании гораздо более требовательны к сотрудникам, чем остальные, как с точки зрения результатов работы, так и с точки зрения приверженности идеологии.

«ОБЛАДАЮЩИЙ видением» и «успешный», как мы выяснили, не означает «мягкотелый» и «недисциплинированный». Совсем наоборот. Поскольку эти компании четко представляют, что они такое, чем занимаются и к чему стремятся, в них не находится места людям, которые не соответствуют и не желают соответствовать их стандартам.

Вступление в такую компанию напоминает вступление в какое‑нибудь исключительно сплоченное общество или группу. Если ты в нее не вписываешься, лучше туда не лезть. Если ты готов влиться и посвятить себя принципам компании, тогда ты будешь удовлетворен и производителен — возможно, большего счастья в жизни и не надо. Если же нет, ты, вероятно, побарахтаешься, но будешь чувствовать себя неуютно и не на своем месте, и в конце концов придется уйти — отторгнут, как зловредный вирус. Кто не с нами, тот против нас, третьего не дано. Почти как культ».

Общие характеристики культов, которые более свойственны великим компаниям, чем компаниям сравнения:

1. страстная приверженность идеологии;

2. обучение;

3. жесткое соответствие;

4. элитарность.

IBM добивалась наибольших успехов и демонстрировала наилучшие способности приспосабливаться к меняющемуся миру в те периоды, когда ее культура проявлялась наиболее ярко.

В 1991 году документ, определявший порядок получения опционов руководителями Procter & Gamble, гласил, что если сотрудником будет допущено разглашение какой‑либо информации о P&G, он будет лишен опциона. Дух секретности укрепляет культивируемый на протяжении всей истории элитаризм P&G. Люди гордятся принадлежностью к организации, которая называет себя «особенной», «великой», «блестящей», «высоко моральной», «дисциплинированной», «уникальной», полной «лучших людей», «обществом».

СМЫСЛ в том, чтобы создать организацию, которая бы при помощи конкретных, специфических методов ревностно оберегала свою ключевую идеологию (НЕ культ личности).

Примеры таких инструментов

Скрытый текст

• тренинги (идеологические и практические), обучающие таким вещам, как ценности, нормы, история и традиции;

• внутренние университеты и учебные центры;

• общение с коллегами и непосредственными наставниками на работе;

• строгая политика служебного роста — наем молодых, продвижение изнутри, формирование образа мыслей сотрудника с юных лет;

• воздействие всепроникающих мифов «трудового героизма» и корпоративных примеров для подражания (например, отзывов потребителей о героизме, мраморных монументов);

• единый язык и терминология («члены труппы», «моторольцы»), которые поддерживают определенный образ мыслей и усиливают ощущение принадлежности к группе избранных;

• корпоративные гимны, приветствия, лозунги, клятвы, призванные усилить приверженность делу;

• тщательный отбор при найме и в первые годы трудовой деятельности;

• критерии вознаграждения и продвижения, тесно привязанные к корпоративной идеологии;

• награды, конкурсы, знаки общественного признания тем, кто проявляет большие усилия, чтобы соответствовать идеологии. Ощутимые и видимые наказания идеологических отступников;

• Терпимость к «честным» ошибкам, которые не идут вразрез с идеологией («не грехи»). Строгое наказание или увольнение за нарушение идеологии («грехи»);

• механизмы «вживания» (вложения финансов и времени);

• празднования, усиливающие успехи, чувства причастности и особенности;

• планировка цехов и помещений, поддерживающая нормы и идеалы;

• постоянное письменное и устное акцентирование корпоративных ценностей, наследия и ощущения принадлежности к чему‑то уникальному.

Культовые идеологии, нацеленные на сохранение сути, необходимо уравновешивать за счет огромной дозы стимуляции прогресса. Идеологический контроль помогает сохранять суть, в то время как операционная автономия стимулирует прогресс.

Ответ главы Nordstrom, на вопрос, как будет вести себя сотрудник компании, если покупатель потребует возврата денег за явно ношеный костюм, хорошо иллюстрирует этот принцип: «Не знаю. Но я уверен в том, что как бы ни поступил сотрудник, покупатель почувствует, что с ним обошлись пристойно. Потребуется ли для этого принять товар обратно, зависит от конкретной ситуации, и мы стремимся наделить каждого сотрудника широкой свободой принятия подобных решений. Мы считаем наших людей профессионалами. Им не нужны правила. Основополагающие принципы — да, но не правила. Чтобы выполнить свою работу, они имеют право сделать все что угодно, при условии, что эти действия отвечают нашим основным ценностям и стандартам».

Все это означает, что жесткий культ идеологии в действительности позволяет компании предоставлять людям свободу эксперимента, изменения, адаптации, и — превыше всего — действия.

Из Главы 7: попробуйте все, оставьте то, что работает

В отличии от БИХАГ‑прогресса, эволюционный прогресс предполагает неопределенность, обычно начинается с небольших, последовательных шагов или мутаций, часто в форме быстрого использования неожиданно открывшихся возможностей, что со временем приводит к важнейшим — и непредсказуемым — стратегическим сдвигам.

ЭВОЛЮЦИОННЫЙ процесс можно описать как «ветвление» и «подрезание». Идея проста: если добавлять к дереву достаточное количество ветвей (изменение) и правильно удалять мертвые ветки (отбор), тогда вы наверняка эволюционируете в растение со здоровыми ветвями, хорошо приспособленными для процветания в вечно меняющемся мире.

БУДУЧИ правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса. Именно в этом великие компании преуспели заметнее компаний сравнения.

«Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания»

«Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями»

«Наймите правильных людей и оставьте их в покое»

«Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям необходимо больше места»

«Поощряйте эксперименты»

«Давайте попробуем, и побыстрее!»

Пример того как 3М внедряли механизмы стимулирования прогресса

НЕСМОТРЯ на то, что изобретение Post‑it могло быть случайным событием, создание особой атмосферы 3М, способствующей этому, было каким угодно, только не случайным.

ЕСЛИ расположить бизнес‑единицы 3М на матрице стратегического планирования, легко понять, почему компания столь успешна (множество продуктов с особым спросом), но совершенно невозможно объяснить, каким образом это произошло.

Пять основных уроков стимулирования эволюционного прогресса в великой компании:

1. Давайте попробуем, и немедленно! Не важно, что — не сидите сиднем.

2. Будьте готовы к ошибкам.

3. Двигайтесь маленькими шажками. Легче справиться с последствиями провалившегося эксперимента, когда это всего лишь эксперимент, а не масштабный корпоративный проект.

4. Предоставьте людям необходимую им свободу. Поощряйте упорство сотрудников.

5. Механизмы — постройте тикающие часы! (как на примере в таблице выше)

Необходимо расставить по местам винтики и гайки, которые будут непрерывно стимулировать и поддерживать эволюционное поведение, само по себе оно не держится.

Ключевая идеология выступает в роли связующего материала и руководящей силы, которая сохраняет ее целостность в ходе эволюционных мутаций.

Из Главы 8: где родился, там и пригодился

ЗА 1700 лет совокупной истории великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался прямо на пост СЕО.

Отсутствие хотя бы одного их этих компонентов нарушает непрерывность управленческой традиции и вынуждает компанию искать СЕО за ее пределами и таким образом отклоняться от ключевой идеологии. При таком варианте почти всегда образуется «брешь в управлении и синдром спасителя»

КАК снова и снова доказывают примеры GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M и HP, для осуществления перемен и вливания свежих идей великим компаниям совершенно не нужно приглашать высших руководителей со стороны.

Из Главы 9: никогда не бывает достаточно хорошо

Подобно великим артистам и изобретателям, великие компании процветают за счет неудовлетворенности.

Подобно великим артистам и изобретателям, великие компании процветают за счет неудовлетворенности.

Хьюлетт и Паккард в конце начала

Скрытый текст

В 1946 году имели маленькую компанию, менее 10 лет от роду. Они только что пережили 50%‑ное падение доходов, когда в конце Второй мировой войны иссякли оборонные заказы. Они также решили удержать уже имеющихся наиболее талантливых и дорогостоящих сотрудников, не производя сокращений, которые оказали бы разрушительное воздействие на компанию в долгосрочной перспективе. Дэвид Паккард: «Несмотря на то, что бизнес катился вниз, мы приняли решение нанять… этих молодых талантливых инженеров. Так были наняты Ральф Ли, Брюс Холи, Арт Фонг, Хорэс Оверакер и некоторые другие, как раз когда компания катилась вниз, потому что мы были убеждены, что сейчас самое время заполучить толковых технических сотрудников». Решение было тем более замечательно, что Хьюлетт и Паккард не были убеждены, что послевоенный деловой климат окажется достаточно благоприятным для их талантливых сотрудников. Это был риск. Фактически в первые послевоенные годы компания болезненно приспосабливалась к ситуации и стала быстро расти лишь с 1950 года. Однако в следующие двадцать лет дальновидное решение НР, принятое в 1946-м, окупилось сторицей, когда инженерная команда представила массу инновационных и прибыльных продуктов.

Действия, которые приводят к снижению текущих прибылей в надежде на прибыли будущие, очень редко оказываются успешными. Такие действия почти всегда результат стремления выдать желаемое за действительное и почти всегда неспособны достичь общего оптимального результата.

Великие компании постоянно инвестируют, строят и управляют с прицелом на будущее в большей степени, чем компании сравнения. «Долгосрочная перспектива» для великой компании означает не пять или десять лет. Это означает многие десятилетия — скорее пятьдесят лет. Но при этом обязательно учитывается и нынешний день.

РУКОВОДИТЕЛИ великих компаний не допускают мысли о том, что им необходимо делать выбор между краткосрочными и долгосрочными результатами. Они в первую очередь действуют в интересах будущего, одновременно не снижая краткосрочных требований.

Повторимся, комфортное существование не является целью компании с видением!

Примеры методов внутреннего стимулирования, которые были применены в Citicorp раньше, чем в Chase Manhattan:

• Отчет о прибылях и убытках каждого подразделения

• Вознаграждение по заслугам

• Программы обучения менеджеров

• Программы найма студентов колледжей

• И ряд других, специфичных для банковской сферы

Если вы участвуете в создании и управлении компанией, советуем обратить внимание на следующие вопросы:

1. Какие «механизмы неудовлетворенности», которые устранили бы самоуспокоенность, стимулировали бы улучшения изнутри и при этом не противоречили ключевой идеологии, вы могли бы построить? Как сделать эти механизмы наиболее эффективными?

2. Что вы делаете, чтобы инвестировать в будущее? Осваивает ли ваша компания новые приемы и технологии раньше других?

3. Как вы справляетесь с неудачами? Продолжает ли ваша компания заботиться о будущем даже в трудные времена?

4. Понимают ли ваши сотрудники, что комфортное существование не является целью, что жизнь великой компании не должна быть легкой? Отклоняет ли ваша организация сегодняшнее благоденствие как конечную цель, заменяя его на никогда не ослабевающую дисциплину и стремление работать завтра лучше, чем сегодня?

Эта глава содержит одну хорошую новость и одну плохую

Хорошая: основной элемент великой компании исключительно прост: старый добрый упорный труд, приверженность совершенствованию и непрерывное строительство во имя будущего как залог длинной и счастливой жизни. Эта простая истина легко доступна пониманию каждого руководителя.

Плохая: созданиевеликой компании требует огромного количества старого доброго упорного труда, приверженности совершенствованию и непрерывного строительства во имя будущего.

Не существует никакого волшебного средства. Нет короткой тропинки или обходного пути. Чтобы построить великую компанию, будьте готовы к длинной и тяжелой дороге, а успех никогда не бывает окончательным.

Притча о черном поясе

Скрытый текст

Представьте себе мастера боевых искусств, становящегося на колено перед сенсеем на церемонии вручения черного пояса. После многих лет неустанных тренировок ученик наконец достиг вершин мастерства.

— Перед тем, как получить пояс, тебе необходимо пройти еще одно испытание, — говорит сенсей.

— Я готов, — отвечает ученик, видимо, ожидая еще одного, последнего раунда спарринга.

— Ты должен ответить на один важный вопрос: в чем состоит истинный смысл черного пояса?

— Это конец моего пути, — отвечает ученик. — Заслуженная награда за упорный труд.

Учитель ожидал большего. Он явно не удовлетворен ответом. Наконец, он говорит:

— Ты еще не готов носить черный пояс. Возвращайся через год.

Год спустя ученик предстает перед учителем.

— В чем состоит истинный смысл черного пояса? — спрашивает сенсей.

— Это знак отличия и высочайшего достижения в нашем искусстве, — отвечает ученик.

Сенсей молчит. Он снова неудовлетворен ответом. Потом говорит:

— Ты все еще не заслуживаешь черного пояса. Возвращайся через год.

Год спустя ученик преклоняет колено перед учителем. И снова учитель задает вопрос:

— В чем истинный смысл черного пояса?

— Пояс означает начало бесконечного пути дисциплинированного, упорного труда по достижению новых вершин мастерства, — отвечает ученик.

— Да. Вот теперь ты готов к тому, чтобы получить черный пояс и начать свой путь.

Из Главы 10: конец начала

Суть великой компании — в ее способности сделать ключевую идеологию и стремление к прогрессу основной организации, отразить их в своих целях, тактике и стратегии, культурных обычаях, стиле руководства, системах оплаты труда и учета, проектировании работ, то есть во всех аспектах деятельности. Великая компания создает атмосферу, при которой последовательные и взаимоподкрепляющие сигналы исключают неверное понимание идеологии и конечных целей.

Идея согласованности проходит через все предыдущие главы. Под согласованностью мы понимаем слаженную работу всех механизмов компании в контексте ее ключевой идеологии и тех целей, к которым компания устремлена, то есть ее видения. (Под видением мы понимаем простую комбинацию ключевой идеологии и воображаемой цели.)

Джеффри Стурчио, директор Merck по науке и технологиям, выразился так: «До Merck мне довелось поработать в одной крупной американской компании. Главное различие между ними состоит в отношении между словом и делом. Та компания также провозглашала ценности, видение и все такое, но разница между риторикой и ее воплощением была огромна. В Merck такой разницы не существует»

Как и Merck, НР выдается из общей массы не столько своими ценностями и стремлениями, сколько их последовательной и всеобъемлющей реализацией.

Примеры совершенствования от HP

Скрытый текст

Одной из первых НР начала применять политику «открытых дверей», когда сотрудники могли обращаться с жалобами к высшим руководителям, не опасаясь преследования.

Начиная с 1950-х НР взяла за правило нанимать 10% лучших выпускников инженерных факультетов, отдавая им предпочтение перед более опытными, но менее талантливыми инженерами, уже работавшими в отрасли.

---

НР избегала вторжения на крупные рынки до тех пор, пока не находила способ внести свой собственный вклад в технологию. Вот какой разговор состоялся в 1984 году между опытным начальником лаборатории (НЛ) и молодым руководителем товарного направления (РТН):

РТН: Мы должны немедленно разработать IBM‑совместимый персональный компьютер. Все рыночные тенденции указывают на это.
Рынок огромен, а покупатели только этого и ждут.

НЛ: Но в чем будет состоять наш вклад? Пока мы не сможем изобрести IBM‑совместимый персональный компьютер, обладающий отчетливым техническим преимуществом, нам не следует выходить на рынок, сколь бы велик он ни был.

РТН: Да, но что если покупателям не это нужно? Что если они просто хотят, чтобы компьютер работал, и знать не хотят ни о каком техническом вкладе? А что если мы не начнем действовать немедленно, а окошко на рынке скоро захлопнется?

НЛ: Тогда это не наш бизнес. Мы не такие. Мы не должны работать на рынках, которые не ценят техническое совершенство. НР сделана из другого теста.

---

Продвижение по служебной лестнице также отражало технологическую направленность НР: более 90% генеральных директоров подразделений НР являются обладателями научной степени в технической области.
Для поддержания предпринимательской культуры НР с самого начала усвоила управленческий принцип «ставить четкие цели, предоставлять необходимую свободу для их достижения и, наконец, мотивировать работника посредством признания его заслуг компанией».

---

Не в пример многим высокотехнологичным компаниям, НР избегала венчурного капитала, поскольку «он вынуждает компании к чрезмерно быстрому росту, а если вы растете слишком быстро, можно растерять свои ценности»

---

В отличие от многих, НР запрещала отделу персонала вмешиваться в решение кадровых проблем: «Забота о сотрудниках является самой важной частью любой управленческой работы... Ни под каким видом отдел персонала не должен решать кадровые проблемы управляющего — он или она должны принять на себя и нести ответственность за кадровые вопросы, чтобы быть хорошими менеджерами»

ЧТОБЫ сохранить суть и стимулировать прогресс, великие компании не полагаются на какую‑то одну программу, стратегию, тактику, инструмент, культурную норму, символический жест или речь СЕО. Именно все вместе имеет смысл.

Ключевой идеологии недостаточно. Тяга к прогрессу бесполезна в отрыве от всего остального. БИХАГ, самоуправление и предпринимательство, менеджмент, воспитанный в недрах организации, культ идеологии и отсутствие самоуспокоенности будут бессмысленны друг без друга.

Успешные компании заботятся о совместимости и связности своих методик.

Согласованность предполагает прежде всего следование своему внутреннему компасу, а не стандартам, обычаям, условностям, силам, тенденциями и моде. Не то чтобы следовало игнорировать реальность, скорее, наоборот, но отношения с ней должны определяться идеологией и устремлениями вашей компании.

ВОПРОС не в том, является ли этот метод хорошим, а в том, насколько этот метод подходит вам — соответствует ли он ключевой идеологии и целям.

Дело не в том, что великие компании используют «хорошие» методы, а все остальные — «плохие». То, что «хорошо» в НР, вполне может оказаться «плохим» для Merck, 3M или P&G.

Если система вознаграждения поощряет поведение, несовместимое с корпоративными ценностями, откажитесь от нее. Помните, что единственной «священной коровой» великой компании является ее ключевая идеология. Все остальное может быть изменено или устранено.

Чтобы стать великой, компания должна обладать ключевой идеологией, неустанно стремиться к прогрессу и, наконец, все ее элементы должны действовать слаженно в целях сохранения сути и для стимулирования прогресса.

Специфические методы, посредством которых великие компании сохраняют суть и стимулируют прогресс, будут, безусловно, меняться и совершенствоваться. БИХАГи, культ идеологии, эволюция путем экспериментирования, менеджмент, выращенный «дома», непрерывное совершенствование — все эти методы хорошо зарекомендовали себя в деле сохранения сути и стимулирования прогресса.

---

Ключевые идеи книги, которые будут влиять на ваш образ мысли до самого окончания управленческой карьеры и которые вы сможете передать вашим последователям:

1. Не говорите, сколько времени, сделайте часы, будьте архитектором.

2. Да здравствует «гениальность И»

3. Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс.

4. Стремитесь к согласованности действий.

---

Построение успешной компании не является чем‑то недостижимым, доступным только избранным.

Возможно с этого момента ваша жизнь, вероятно, станет труднее. Придется помогать людям усваивать уроки этой книги. Надо признать тот факт, что вы не менее, чем все остальные, способны помочь вашей организации стать великой. Можно прямо сейчас начать применять полученные знания. И наконец — возможно, самое важное — такая работа потребует от вас глубокого и неизменного уважения к корпорации как к важнейшему социальному институту, которому необходимы такие внимание и забота, которые мы проявляем к великим университетам или системе государственного управления. Поскольку именно благодаря силе человеческой организации, то есть работающих вместе во имя единой цели людей, случается все лучшее в этом мире.

Так что это еще не конец. Это даже не начало конца. Но, возможно, это окончание начала — начала тяжелой, но, несомненно, выполнимой задачи построения великой компании.

Из Главы 11: обретение видения

Ключевой результат исследования «Построенных навечно» — главной отличительной чертой большинства успешных и прочных корпораций является следование тщательно оберегаемой ключевой идеологии и одновременное стимулирование прогресса / изменений во всем, что не является ею. В великих компаниях разделяют свои вечные ключевые ценности и смысл существования (которые должны оставаться неименными) и практические методы и стратегии (которые должны меняться постоянно в ответ на изменения в окружающем мире).

Истинное видение состоит из двух основных компонентов — ключевой идеологии и воображаемого будущего. Хорошее видение строится на взаимодействии этих дополняющих друг друга сил инь‑ян: оно определяет, «ради чего мы существуем и что значим», что не меняется (ключевая идеология), и устанавливает, «кем мы хотим стать, чего добиться, что создать», что требует серьезных изменений и существенного прогресса (воображаемое будущее).

Следовать за видением означает добиться организационной и стратегической согласованности действий по сохранению ключевой идеологии и стимулированию прогресса на пути к представляемому будущему.Согласованность оживляет видение, переводя его из благих намерений в конкретную реальность.

Гораздо важнее знать, кто ты есть, чем куда ты идешь, поскольку направление движения обязательно изменится, когда изменится мир вокруг.

Ключевая идеология служит связующим веществом, которое скрепляет организацию по мере ее роста, децентрализации, диверсификации, глобальной экспансии и обретения внутреннего разнообразия. Подумайте о ключевой идеологии как об иудаизме, который многие века объединял евреев, не имевших родины и живших в диаспоре. Или сравните идеологию с вечными идеалами и принципами академического сообщества, связывающими ученых разных национальностей общей целью расширения горизонтов знания.

Формулирование ключевых ценностей и предназначения в компании

Метод полета на Марс

Просим людей, собравшихся, чтобы выработать идеологию (обычно ТОПы), назвать состав экспедиции на Марс из пяти‑семи человек.
Почти всегда оказывается, что выбрана мощная, заслуживающая доверия группа, способная точно сформулировать ключевые ценности, поскольку сами они являются их воплощением, носителями «генетического кода» компании. Именно эти люди в состоянии сформулировать ключевые ценности компании.

«Полет на Марс» также может быть эффективно использован для формулирования ключевого предназначения.

Метод олигарха

Если завтра утром вы проснетесь человеком, обеспеченным до конца дней, будете ли вы и впредь руководствоваться вашими ценностями в компании? Можете ли вы предположить, что эти ценности будут столь же актуальны через сто лет? Будете ли вы придерживаться их, даже если в какой‑то момент некоторые из них станут конкурентным недостатком? Если бы вам пришлось начинать новый бизнес завтра, какие ключевые ценности вы привнесли бы в организацию независимо от вида ее деятельности?

Метод почему

Начните с утверждения типа: «Мы производим товары Х» или «Мы предоставляем услуги Х», а затем пять раз задайте вопрос: «Почему мы считаем это важным?» Обычно, после нескольких «почему?» вы почувствуете, что приближаетесь к пониманию фундаментальных причин существования организации.

Метод убийца

Компания будет окончательно и полностью стерта с лица Земли после ее покупки. Приняли бы вы предложение о продаже? Почему да и почему нет? Что окажется утраченным с прекращением деятельности компании? Почему так важно сохранить ее жизнь, теперь и в будущем? Подобное упражнение оказывается весьма действенным средством помочь прагматичным, ориентированным на финансовые показатели руководителям выяснить глубинные причины существования компании.

Пример

Скрытый текст

СЕО задал вопрос: «Предположим, через десять лет качество вообще не будет иметь значения на нашем рынке. Предположим, что единственным залогом успеха будут скорость и лошадиные силы. Будем ли мы и тогда считать качество нашей ключевой ценностью?»

Члены управленческой команды переглянулись и ответили: «Честно говоря, нет».

Поэтому качество осталось за пределами списка ценностей компании. Оно продолжало оставаться частью текущей стратегии (а программы повышения качества оставались механизмом стимулирования прогресса), но не ключевой ценностью.

В великой компании стратегии меняются вслед за рынком, а ключевые ценности остаются нетронутыми.

Предназначение отражает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли. Хотя само по себе предназначение не меняется, оно вдохновляет на изменения. Сам факт, что его невозможно реализовать полностью, означает, что компания не может перестать стимулировать изменения и прогресс с целью реализовать свое предназначение как можно полнее.

Главная роль предназначения — направлять и вдохновлять. «Максимизация дохода акционеров» не вдохновляет людей на всех уровнях организации и плохо способна направлять. «Максимизация дохода акционеров» — это стандартное «готовое к употреблению» предназначение, присущее организациям, которые еще не определили свое истинное предназначение. Это идеологический суррогат, причем скверного качества.

Как заметил Питер Друкер, лучшие и наиболее преданные сотрудники — это всегда добровольцы, поскольку они имеют возможность выбирать себе занятие по вкусу.

Важная деталь: вы не «придумываете» и не «устанавливаете» ключевую идеологию, а выявляете. Она не может быть продиктована требованиями окружающего мира, вы приходите к ее осознанию, вглядываясь в себя. Она должна быть истинной. Ее нельзя ни подделать, ни вычислить.Не спрашивайте: «Какие ценности нам следует иметь?» Спросите: «Какие ценности мы разделяем?» Ключевые ценности и предназначение должны пробирать вас до мозга костей, или они не ключевые. Не следует примешивать ценности, которые, как вам кажется, организации «следует» иметь, и вы не можете положа руку на сердце сказать, что они уже есть. Подобные вещи порождают цинизм во всей организации.

Роль ключевой идеологии — направлять и воодушевлять, а не отличать. Не содержание идеологии делает компанию великой, а неподдельность, дисциплина и последовательность при воплощении этой идеологии.

Вам не удастся «вложить» в людей новые ценности или цели. Ключевые ценности и предназначение — не то, во что «вживаются». Люди должны быть изначально предрасположены к ним. Нужно найти людей, которые предрасположены к тому, чтобы разделить идеологию компании, привлечь этих людей и удержать, одновременно отпустив тех, кто к этому не расположен.

Наконец, не будем путать ключевую идеологию с концепцией ключевых компетенций. Разница вот в чем: ключевая компетенция есть стратегическая концепция, выражающая способности организации — то, в чем она особенно хороша, идеология отражает то, ради чего и почему организация существует.

Воображаемое будущее — второй компонент модели видения — состоит из двух частей: БИХАГа с перспективой достижения через 10–30 лет и четкого представления о том, какова будет компания по достижении этого БИХАГа.

Установка БИХАГа делается на 10–30 лет вперед. Подобная цель заставляет управленческую команду заглянуть в будущее, а не просто придерживаться стратегии или тактики.БИХАГ не должен быть беспроигрышным вариантом, вероятность его достижения примерно 50–70%.

Примеры БИХАГов

Скрытый текст

БИХАГи‑мишени могут быть качественными и количественными:

• К 2000 году добиться объема продаж в $125 млрд (Wal‑Mart, 1990)

• Демократизировать автомобиль (Ford, 1900-е)

• Стать компанией, которая изменит представление о качестве японских товаров (Sony, начало 1950-х)

• Стать наиболее могущественным, наиболее работоспособным и наиболее перспективным финансовым институтом всех времен (City Bank, предшественник Citicorp, 1915)

• Стать ведущими на рынке коммерческих самолетов, положить начало эпохе реактивной авиации (Boeing, 1950)

БИХАГи — общий враг предполагают сосредоточение на свержении конкурента — противостоянии Давида и Голиафа:

• Свергнуть RJR с первого места в мировой табачной индустрии (Philip Morris, 1950-е)

• Победить Adidas (Nike, 1960-е)

• Yamaha Wo tsubusu! — Мы разобьем, расплющим, искромсаем Yamaha! (Honda, 1970-е)

БИХАГи — пример для подражания особенно эффективны для растущих организаций с блестящим будущим:

• Стать Nike в велосипедном бизнесе (Giro Sport Design, 1986)

• Через 20 лет стать такой же уважаемой компанией, как Hewlett‑Packard сегодня (Watkins‑Johnson, 1996)

• Стать Гарвардом западного побережья (Стэнфордский университет, 1940-е)

БИХАГи — внутренние преобразования имеют тенденцию быть эффективными для старых и крупных организаций, нуждающихся в переменах:

• Стать номером один или номером два на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию, придав ей сильные стороны большой корпорации и скорость и подвижность маленького предприятия (General Electric, 1980-е)

• Преобразовать компанию из исполнителя оборонных заказов в лучшую высокотехнологичную диверсифицированную компанию мира (Rockwell, 1995)

• Преобразовать подразделение из заурядного внутреннего поставщика в наиболее уважаемое, востребованное и блестящее подразделение во всей компании (вспомогательное подразделение компьютерной компании, 1989)

Предназначение — это фундаментальная причина существования организации, подобная далекой путеводной звезде, которую не достичь. Она является вечным источником вдохновения и указателем направления. БИХАГ же является вполне конкретной целью, подобно вершине, которую предстоит покорить, и может быть реализован в конечные сроки. Формулирование ключевой идеологии является процессом открытия, тогда как описание воображаемого будущего — процесс творческий.

Методы установки БИХАГа:

1. «Вот мы сидим здесь через 20 лет; что бы мы хотели увидеть? Как будет выглядеть эта компания? Как она будет восприниматься сотрудниками? Чего она добьется? Если в ведущем деловом журнале через 20 лет выйдет посвященная нашей компании статья, о чем в ней будет сказано?»

2. Важными вопросами относительно воображаемого будущего являются следующие: «Заставляет ли оно биться наши сердца? Находим ли мы его стимулирующим? Побуждает ли оно к движению вперед? Заставляет ли оно людей идти дальше?».
   Воображаемое будущее должно волновать умы, иначе БИХАГ не является полноценным. Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить достижение цели и какого уровня приверженности потребует.

Причина успеха великих кроется в том, что главным средством сотворения будущего они считали построение организации как таковой.

Достижение согласованности подразумевает два основных процесса:

1. разработку механизмов по сохранению сути и стимулированию прогресса

2. устранение несогласованностей, уводящих компанию в сторону от ключевой идеологии и замедляющих движение к воображаемому будущему.

Пример: если ключевой ценностью заявлена командная работа, а премирование производится на индивидуальной основе, необходимо изменить систему поощрений. Если ключевой ценностью являются инновации, а главной стратегической целью — доля рынка, необходимо изменить стратегию. Если вы намерены поощрять людей за стремление «попробовать все и оставить то, что работает», следует отказаться от наказаний за «честные» ошибки. Этот процесс бесконечен.

Когда же вам удастся добиться превосходной согласованности, любой посторонний человек, будь он хоть с другой планеты, придя в организацию, сумеет ощутить суть ее видения, даже если он в глаза не видел самого документа. В этом состоит первейшая забота хорошего «часовщика».

Из Эпилога: часто задаваемые вопросы

ЕСТЬ ЛИ ЛЮДИ, НЕСПОСОБНЫЕ ПОСТРОИТЬ ВЕЛИКУЮ КОМПАНИЮ?

Их немного. Те, кто не желает смотреть в будущее, кто предпочитает почить на лаврах, кто не обладает ясными убеждениями и кого не волнует судьба компании после их ухода.

---

Спасибо всем, кто дочитал до конца. Надеюсь, что вам было интересно и полезно. До встречи в следующих конспектах. А лично можно будет встретиться на игровых мероприятиях, таких как фестиваль геймдизайна 5 октября в ВШБ и Рэд Экспо в ноябре. Я там буду со своими проектами.