На шкале стресса Рея и Холмса увольнение занимает восьмое место среди 43 наиболее стрессовых событий жизненного пути. Это тревожное событие как для сотрудника, так и для руководителя: мир IT тесен, и нужно понимать, что в какой-то момент вы можете встретиться снова, чтобы вместе работать. Так как поступить правильно и где всё-таки поставить запятую в «Уволить нельзя оставить»?

Привет, Хабр. Я — Татьяна Сеземина, директор по управлению портфелем проектов ИТ-холдинга Т1. Более 15 лет управляю крупными IT-командами. В моей практике десятки случаев, связанных с самыми разными увольнениями, поэтому в статье я хочу поделиться своим подходом к этому вопросу с позиции руководителя. Расскажу, чем руководствуюсь, принимая решение уволить или оставить, на примерах покажу, какие риски возникают для команды и тимлида при увольнении сотрудника. Поделюсь пошаговым планом того, что делать, когда увольнение неизбежно.

Проблемы и риски увольнения

Увольнение сотрудника может показаться простым и быстрым решением для руководителя, но важно учитывать, к чему это может привести.

Самое очевидное последствие на поверхности — это потеря знаний и утечка информации. Сотрудник, которого вы пытаетесь уволить, не будет охотно передавать дела и заполнять пробелы в базе знаний проекта. Он может очень быстро, буквально завтра, найти работу у конкурента и начать сливать информацию, даже конфиденциальную, перетягивать ваших сотрудников и клиентов.

Также ситуация с увольнением может привести к деморализации команды. Люди подумают, что дела в компании нестабильны, и кто-то будет следующим.

К тому же, в контексте ТК РФ сотрудник хорошо защищён. В 2023 году в российских судах 59% трудовых споров по увольнениям завершились в пользу работников, которые затем восстанавливались на своих рабочих местах. Знаю случай, к счастью, не в моей команде, когда человека уволили, а он восстановился и вернулся в прежнюю команду. Задачи не выполнял, только морально разлагал команду, чем подрывал авторитет тимлида. Через несколько месяцев, сотруднику надоело: нашёл другую работу и уволился. Формально компания не могла предпринять против него никаких действий.

Внедрение нового сотрудника

Теперь посмотрим с другой стороны: каких ресурсов требует вывод нового сотрудника.

Во-первых, это всегда расходы на замещение уволенного. Кто-то должен выполнять его работу. Во-вторых, онбординг нового человека — это также время и деньги. В конечном счёте человек может вам не подойти или «не вписаться» в коллектив. И деньги на онбординг и найм будут потрачены зря.

В ситуации, когда специалистов на рынке не хватает, а в IT высокая текучесть кадров, есть над чем задуматься. Например, по итогам исследования агентства Antal в 2023 году текучка кадров в IT составила 34%. То есть каждый третий человек в IT уволился в течение 2023 года.

Поэтому, если вам в голову пришла мысль кого-то уволить, то первое о чём нужно подумать: можно ли этого увольнения избежать? И приоритетом должно стать сохранение имеющегося сотрудника.

Когда увольнения можно избежать

На мой взгляд, есть два основных сценария, когда человека можно сохранить:

• Проблема в Hard Skills.

Если проблема только в рабочих навыках, то их реально подтянуть за год. Обычно проще дотянуть знания человека до нужного уровня, чем нанимать нового и испытывать все риски с наймом.

В одной из моих команд работал мануальный тестировщик, которым многие были недовольны. В команде было мало задач по тестированию, и ему пытались дать другие задачи другие, например, по разработке и аналитике. Но человек не справлялся ни с чем, кроме своей работы тестировщика. Тимлид хотел его уволить. Мы стали искать решение и аллоцировали тестировщика на три команды, в каждой из которых были задачи в рамках его компетенций. Сотрудник остался, приспособился к командам и прекрасно работал. Так мы сохранили специалиста и наладили его отношения с другими командами.

• Проблема взаимодействия с отдельными контрагентами внутри или вне организации.

Например, у меня была требовательная и конфликтная заказчица. С ней могли сработаться не все сотрудники. Она хотела последовательно заменить сразу несколько человек на проекте, так как ее не устраивало взаимодействие с ними. Кого-то действительно пришлось снять с проекта, но часть людей мы спасли за счёт того, что просто убрали с фронта общения с заказчиком. То есть человек где-то в бэкграунде продолжал выполнять свои обязанности. В этой ситуации я очень переживала за коллег, но спорить с заказчиком было сложно.

Это были ситуации, когда точно стоит рассмотреть меры как оставить сотрудника в команде, но бывают ситуации, когда увольнение должно случиться.

Когда увольнения не избежать

Для увольнения есть объективные и субъективные причины.

Объективные причины для увольнений: закрывается проект или направление, сокращается финансирование, реструктуризируется подразделение. При этом сокращение штата не обязательно разовая акция, оно может тянуться годами.

Но есть и субъективные причины увольнения, обычно связанные с коммуникацией внутри команды. Тут я выделяю два красных флага:

• Токсичное поведение, когда кто-то деморализует команду.

В качестве примера приведу случай с аналитиком в одной из команд. На daily он постоянно делился негативными прогнозами, что мы не справимся с проектом, это будет провал, заказчик не примет результаты работ, и мы занимаемся ерундой. Своим нытьём он, по сути ввергал команду в уныние. Я пыталась его уговорить: «Хорошо, придумай что-то, как нам выйти из кризиса, что-то сделай», но в ответ никаких предложений не поступало. Единственное, что удалось с ним сделать — мы отдали ему исключительно рутинные посильные ему задачи. А через несколько месяцев, дождавшись удобного момента, заменили на нового человека.

• Открытый саботаж и неподчинение тимлиду.

Когда я только начинала управлять командами в IT, мне не хватало опыта и знаний. Был случай, когда один человек отказывался мне подчиняться. Ситуация осложнялась тем, что изначально мы работали на равных ролях, а потом я стала лидом. Хотя это и нередкая ситуация. Он говорил, что не придёт в офис к нужному времени, не явится на встречу — устраивал открытый саботаж. Справиться с этим у меня тогда не получилось, и с человеком пришлось расстаться. Насколько я знаю, он даже ушёл из IT после этого.

Также помимо двух красных флагов, чтобы оценить, насколько объективно ваше желание уволить человека, попробуйте для начала ответить на следующие вопросы:

• Зачем я хочу его уволить?

• Это объективная проблема или моё предвзятое отношение?

• Опыт этого сотрудника можно применить в другой команде?

• У кого, кроме меня, с ним проблемы?

7 шагов увольнения

Если после попыток отрефлексировать ситуацию вы решили, что с человеком нужно расстаться, то дальше предлагаю пройтись по моему гайду. Он состоит из семи шагов и поможет ничего не упустить и обойтись без серьёзных последствий для руководителя, команды и бизнеса.

Шаг 1: второй шанс

Сначала нужно объявить сотруднику, что он делает не так. Вместе обсудить ситуацию, выработать какие-то меры, и, конечно, дать какой-то срок на устранение недостатков. Обычно хватает трёх месяцев. В это время вы регулярно даёте обратную связь. Поэтому, если потребуется увольнение, никаких сюрпризов не будет.

Шаг 2: сроки на поиск замены

Пока специалист пытается исправиться, вам нужно действовать параллельно на случай, если исправиться у него не получиться. Ваша задача на этом шаге — понять, насколько сложно найти данному специалисту замену и сколько времени на это уйдет.

Есть специализации, на которые никто не хочет идти или они уже умирающие, например, импортозамещаемый стек, на рынке таких специалистов просто нет. Попробуйте сначала найти адекватную замену.

У меня был технический специалист в команде, работой которого очень многие были недовольны. Я сама была недовольна, но, когда меня просили его заменить, я предлагала сначала найти того, кто сможет выполнять эти задачи. В итоге замену не нашли и человек продолжил работать ещё несколько лет.

Шаг 3: прямой разговор

Если устранить недостатки в работе участник команды не смог, то прямой разговор об увольнении не минуем. Рекомендую вести его с сотрудником один на один, потому что это ваши с ним индивидуальные рабочие отношения. Если такая встреча кажется слишком сложной, пригласите поддержку в виде HR-бизнес партнёра (HRBP) или вашего руководителя. Но нужно понимать, что человеку может быть трудно воспринять конфигурацию, когда о его увольнении говорят сразу несколько человек. Он может почувствовать угрозу, будто на него идут «стеной».

Вообще готовьтесь к любой реакции. Был случай, когда человек не желал заканчивать разговор и бежал за мной по коридору. Я не пугливая, но в какой-то момент стало страшно.

Шаг 4: несогласные

На этом шаге нужно понять, кто в компании потенциально не согласен с вашим решением и создаст проблемы. Возможно, этот увольняемый человек долго работал в компании и выстроил прекрасные отношения с вашим заказчиком или ваш главный инженер — кум (брат, сват) этого человека. С несогласными людьми также нужно готовиться разговаривать один на один. Разговор нужно тщательно продумать, чтобы нейтрализовать возможную негативную реакцию.

В моём опыте было увольнение, по поводу которого до сих пор чувствую печаль и сожаление. Сотрудник был технически очень грамотный, но, к сожалению, совершенно не справился с ролью управления командой. И сам это понимал. Психологически ситуация складывалась так, что он не мог остаться в этой же команде просто разработчиком. Плюс, к нему очень хорошо относились заказчики, что означало необходимость проговаривать и объяснять, почему сотрудник уходит. К счастью, всё прошло хорошо, заказчики не возражали. Тем не менее для нас был риск негативной реакции с их стороны.

Шаг 5: правовой аспект

Если вы вплотную подошли к увольнению, разберитесь с юридической стороной. Не советую заниматься этим в одиночку, лучше привлечь HRBP или юристов по трудовым спорам. Хорошим вариантом будет внутренняя скамья или ротация кадров внутри компании. Это есть практически во всех крупных компаниях, и бизнес, как правило, в этом очень заинтересован.

Например, у меня таким образом ушло из команд несколько человек. Потом я следила за их судьбой и знаю, что эти люди отлично нашли себя в новых командах. Но эта мера подойдёт, если в целом сотрудник хороший, но не сработался с кем-то конкретным и в другом месте его навыки нужны. В остальных случаях нужно прорабатывать вопрос более глубоко.

Несколько моментов, которые нужно знать:

• Самый хороший вариант — это взаимное соглашение, его практически нереально оспорить в суде.

• Не советую увольнять через сокращение штата.

Чтобы сократить человека, нужно созвать комиссию, обосновать, почему сокращается позиция именно этого человека среди всех людей с такими же должностями в этом подразделении. Попутно может возникнуть много обстоятельств, которые сыграют в его пользу, например, малолетние дети до 14 лет, или он единственный кормилец в семье, или он прошёл профильное обучение за последний год.

Моя знакомая — администратор проекта. Её пытались уволить под давлением. Ситуация была безвыходная, двое маленьких детей, и совершенно случайно подруга-юрист. Благо, не дошло до скандала, всё уладили, но ситуация была достаточно неприятная.

• Иногда компании пытаются уволить человека по статье за неисполнение служебных обязанностей.

Я веду курсы для тимлидов у себя в компании. В одном из заданий мы обсуждали основания для увольнения, и кто-то из тимлидов предложил использовать Jira для фиксации невыполненных задач. На самом деле, всё не так просто. Доказать неисполнение сложно и это не делается путем постановки задач в Jira. Наверное, единственный вариант уволить по статье — это если человек действительно объективно злостный прогульщик или не выходит на связь. В остальных случаях задача со звездочкой, так как нужно формально серьезно подходить к фиксации нарушений.

Шаг 6: саморефлексия

Когда вы уже расстались с человеком, важно всё переварить и отрефлексировать, потому что реакция может быть очень эмоциональной и у вас, и у уволенного. Он может даже прекратить с вами разговаривать.

Были случаи, когда приходилось расставаться с людьми, которых я до этого долго знала и боялась испортить отношения. Как уже говорила, мир IT тесен, и может возникнуть ситуация, когда этого человека придётся нанять снова. В этом смысле мне очень нравится фраза Стива Джобса:

Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее.

Стив Джобс

Это про то, что уволить надо так, чтобы потом можно было его нанять.

Шаг 7: коммуникации в команде

Последний финальный шаг — грамотно обсудить происходящее с командой. Люди могут нафантазировать совершенно нереальные вещи. Могут подумать про какие-то финансовые угрозы, потенциальные сокращения или что-то в этом духе. Они могут подумать, что дальше увольнение коснется уже их самих. Если вы не собираетесь действительно распускать команду, то тревогу в коллективе нужно снизить и рассказать подробности: кто выйдет на это место уволенного и как будет продолжаться работа. И, конечно, объяснить, почему этот человек покинул команду.

Выводы

Первое и главное — всегда сначала попытайтесь сохранить сотрудника. Ищите возможность перевода в другую команду или подразделение, дайте время переобучиться или подтянуть навыки, пересмотрите рабочий график и специфику задач. Проанализируйте рынок — сколько времени понадобится на поиск замены в случае увольнения сотрудника и оцените ресурсы. В IT большой недостаток кадров и большая текучесть. Есть оставить сотрудника невозможно, подойдите к задаче с увольнением поэтапно, с помощью гайда из этой статьи: спланируйте разговор, оцените потенциально несогласных с увольнением и проговорите перспективы с ними, проанализируйте юридические основания вместе со специалистом, общайтесь с командой. Найдите способ уволить человека без острого конфликта, чтобы остаться в адекватных отношениях после, когда эмоции осядут. 

А вообще, желаю вам никогда не увольнять, а всегда только нанимать.