Или «О чем молчат IT‑интеграторы». Расскажу о подводных камнях индустрии, основываясь на многолетнем опыте работы в ней, и поделюсь видением того, что ее разрушает, а какой подход может спасти и вывести на новый уровень развития.
Всем привет!
Меня зовут Евгений Хрылин.
Формально я занимаю должность исполнительного директора IT-бизнес-партнера Rightex.
Неформально в компании отвечаю за менеджмент, распределение команды, финансы, клиентов, продуктовую линейку, маркетинг и брендинг. В общем, за то, чтобы клиенты были довольны и чувствовали, что работают с настоящими профессионалами, которые их ценят.
Проработав в нескольких компаниях и пройдя путь от аналитика до руководителя проектного офиса, я поучаствовал на 30+ проектах внедрения BPM-систем в различных отраслях.
Весь этот опыт привел меня к тому, чтобы начать вести свой собственный блог на habr.ru. В нем я буду делиться своими мыслями и идеями, которые, надеюсь, кому-то пригодятся, а я найду единомышленников с похожими взглядами.
Писать я буду неспешно, но по делу, чтобы быть максимально полезным для вас. Поделюсь и практическими материалами. Среди ближайших тем, которые я запланировал:
Автоматизация как конкурентное преимущество
Решение проблем агрохолдингов через автоматизацию
Зачем нужна компания-интегратор?
BPMSoft надо уметь готовить
Внедрение ИИ для решения проблем бизнеса + реальные кейсы
Вернусь к главной теме этой публикации.
Возможно, нескромно, но я считаю, что достаточно успешно рос по карьерной лестнице – уже в 28 лет я занимал позицию руководителя проектного офиса системного интегратора из 70+ человек. Однако у меня постоянно накапливалось понимание, что принципы построения отношений с клиентами, партнерами и сотрудниками у некоторых представителей ТОП-менеджмента из тех, с кем я встречался в нашей индустрии, зачастую расходятся с моими представлениями о правильном.
Тем не менее, на этом пути мне повезло встретить очень близкого мне по духу и взглядам человека – Артема Волкова, у которого за плечами более 22 лет опыта в IT на самых различных позициях. Мы сошлись во мнении: чтобы исправить недостатки индустрии и что-то в ней изменить, нам нужно организовать свою компанию, применяя на практике те принципы, методы и инструменты, которые считаем наиболее правильными. Достаточно быстро мы определили ее главную цель – стать стандартом отрасли автоматизации бизнеса, и остановились на названии Rightex.
В первой статье моего блога я вам расскажу, что и как именно мы решили изменить в индустрии. Предполагаю, многие из вас сталкивались с похожими кейсами и проблемами в IT и не только.
Кейс 1
Манипуляции руководства вместе с обманом клиентов, сотрудников и партнеров
Отсутствие уважения к партнерам и ответственности перед ними
Доверие начинается с честности
Я считаю, что правильно относиться к клиенту как к равноправному партнеру – с уважением, открытостью и честностью.
Уже на первых встречах мы прямо обсуждаем наши плюсы и минусы, откровенно говорим о количестве свободных специалистов и уровне команды. Можем поделиться и финансовыми показателями, если это требуется.
С моей точки зрения, так выстраивается настоящее доверие и правильные партнерские отношения с самого начала.
Принцип прозрачности внутри команды
Описанный выше подход разделяют все члены нашей команды. Культура прозрачности помогает добиваться лучших результатов, повышая доверие между сотрудниками. Это поддерживает их веру в ценность своей работы и уверенность в том, что с ними честны.
Когда дело говорит лучше рекламы
На мой взгляд, соотношение тех, кто доволен взаимодействием с интегратором и готов его рекомендовать, с общим числом клиентов, является одним из важнейших показателей для понимания качества работы. У нас эта пропорция 7 к 7, и я всегда готов организовать референс-звонок с каждым, чтобы подтвердить это.
Кейс 2
Бешеный и неуправляемый рост бизнеса
Отсутствие приоритизации важного относительно видения и целей компании
Хаотичность вместо системности, ведущая сотрудников к выгоранию
Самодурство руководителей, принимающих решения без согласования с владельцами знаний и оперативным персоналом
Избыточная многозадачность, которая напрягает людей вместо фокуса на их рабочих приоритетах
Только осознанный рост
Я прекрасно понимаю, что рост системного интегратора заключается в увеличении количества клиентов, задач и специалистов, часы которых приносят прибыль компании. Но можно и не гнаться за кратным неуправляемым масштабированием. Так мы идем по пути последовательного роста, одновременно оптимизируя и автоматизируя внутренние процессы производства. К примеру, у нас:
настроен грамотный CI/CD-процесс (чего нет в большинстве интеграторов)
выстроены бюджетирование и финансовая аналитика проектов
распределена ответственность по участию в проектах, в том числе внутренних
Фокус на важном
Участники нашей команды не работают более чем на двух проектах одновременно, чтобы глубоко погружаться в задачи и качественно их выполнять. Когда у кого-то появляется свободное время, человек переключается на внутренние проекты компании.
Каждый сотрудник может следить за обсуждением, ведущим к принятию важных решений. Команды распределяются по проектам в результате общих дискуссий, в которых допустимо и несогласие. Таким образом, получается добиваться более эффективного разделения труда.
Компактность и эффективность
Существует тезис “крупные работают с крупными”. Мы же с самого начала позиционировали себя как небольшой суперквалифицированный и кроссфункциональный спецотряд. Позже я услышал в интервью владельца одного из крупнейших мессенджеров в мире схожую мысль о его команде ;)
Кейс 3
Жадность и желание взять проект без возможности его качественно реализовать
Неконтролируемое сотрудничество по предоплатам, которые потом, не поверите, приходится отрабатывать
Много слов, но мало дела, или когда “продажи лучше производства”
Завышенные наценки для клиентов при отсутствии правильных процессов производства, нехватке ресурсов на проектах и использовании неквалифицированных команд
Хватай все, что можешь
Я горжусь тем, что у нас получается браться только за те проекты и задачи, которые мы сможем выполнить на высоком уровне, соответствующем нашим стандартам.
Мы не занимаемся глобальной цифровой трансформацией и не распыляемся на внедрение множества систем автоматизации, а фокусируемся на одной BPM-платформе – BPMSoft.
Я всегда ратую за то, чтобы мы создавали актуальное потребностям клиента ценностное предложение и не обещали больше, чем сделаем.
Мы не гонимся за тем, чтобы хвастаться огромным портфелем клиентов, зато каждый наш проект реализован с фокусом на качестве и надежных партнерских отношениях.
Риски предоплаты: взгляд изнутри
Я убежден, что одна из причин возникновения проблем как для интегратора, так и для клиента – крупная предоплата на старте проекта. К тому же, она может указывать на финансовые проблемы у интегратора. В таких случаях клиент рискует не только получить неработающую систему, но и заморозить свои финансы вплоть до разбирательств в суде (как показала практика).
Еще одним результатом вреда предоплаты я считаю банальную расслабленность топ-менеджмента и руководства проектом после ее получения. Зачастую это приводит к ухудшению качества реализации проекта и его управления.
Исключение: я допускаю использование предоплаты, но только когда клиенту необходимо забронировать команду под проект, который стартует позже.
Кейс 4
Отсутствие фактического развития специалистов и менторинга даже при их формальном наличии
Подавление инициативы сотрудников, направленной на улучшение процессов в компании
Несоразмерное вознаграждение людей, которые занимаются развитием компании
Компенсация низких зарплат “высокими” должностями
Избыточный контроль сотрудников и неактуальная отчетность для руководства или клиентов
Профессиональный рост – не просто слова
Для меня давно стало очевидно, что качество, срок и стоимость реализации BPM-системы напрямую зависят от опыта команды интегратора. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать профессиональный уровень наших специалистов, ведь именно они – ключевой ресурс в IT-внедрениях. Однако многие компании почему-то упускают это.
И я, и мой партнер Артем всегда уделяли особое внимание обучению, мотивации и росту сотрудников, что и помогло нам сформировать текущую сильную команду. И не только ее – множество наших бывших коллег стали крутыми специалистами и сейчас работают в других компаниях. Однако до сих пор мы получаем слова благодарности за путь, который прошли вместе.
Инвестируем в тех, кто создает ценность
Я прекрасно понимаю, что для людей важен не только профессиональный рост, но и финансовая мотивация. Несмотря на молодость и размер нашей компании, уровень дохода сотрудников в ней сопоставим с крупными IT-интеграторами. Это стало возможным благодаря признанию клиентами ценности и высокого уровня наших специалистов при согласовании бюджетов на проекты.
Вдобавок наша команда активно участвует в создании продуктов для платформы BPMSoft, получая соразмерную долю вознаграждения от их продаж.
Свобода действий, ответственность за результат
Меня всегда отталкивал микроменеджмент и тотальный контроль сотрудников. Уверен, гораздо важнее их ответственность, соблюдение сроков и качество работы. Огромное значение имеет и разделение командой целей и ценностей компании. Необходимо ориентироваться на них, как принимая стратегические решения, так и выполняя задачи в своей ежедневной работе.
Заключение
Я описал эти кейсы, не чтобы вызвать бурю обсуждений в комментариях или прорекламировать нашу компанию. Моя задача – открыто поделиться проблемами индустрии, которые мне знакомы не понаслышке, и показать, что может быть иначе.
Думаю, во многом благодаря именно такому подходу мне удалось встретить классных людей и по-настоящему верных своему делу специалистов, как со стороны текущей команды, так и со стороны клиентов и партнеров.