Конфликты и компромиссы. Без конфликтов скучно, без компромиссов невозможно.

Продолжу тему трансформации разговором о двух важнейших аспектах — конфликтах и компромиссах. Сразу хочу ответить на возможный вопрос: «Эти понятия уже много раз рассмотрены, и обсуждать их — это играть в “капитана очевидность”». Однако, поскольку я рассказываю свою историю трансформации, обойти эту пару понятий не могу, так как считаю их неразрывно связанными.

Мы говорим о трансформации программного продукта и о том, как сделать процессы безопасными, чтобы в конечном итоге прийти к результату, который в той или иной степени удовлетворит все стороны. Давайте будем реалистами: удовлетворить всех одинаково невозможно. Отсюда и возникает первая часть нашей темы — конфликты, а вторая, компромиссы, — это, по сути, обратная сторона медали. Это принятие допустимых результатов при завершении процесса трансформации. Иными словами, разрешив конфликты и сформировав компромиссные решения по спорным вопросам, мы можем говорить о завершении трансформации.

Важно понимать, что процесс трансформации не бесконечен. У всех активностей, связанных с изменениями программного продукта, должен быть финал, когда ответственные лица заявят, что процесс завершён и компания переходит к использованию результатов трансформации, то есть к новому бизнес-продукту.

Вернёмся к теме конфликтов и компромиссов. Один из комментариев к предыдущему тексту (https://habr.com/ru/articles/850108/) касался того, что два подразделения не могут договориться об архитектуре нового продукта, хотя оба несут равную ответственность за выбор. Это может показаться странным, но в жизни полно подобных ситуаций, которые порой кажутся неразрешимыми и заводят нас в тупик. Здесь возникает первый конфликт — некорректное распределение ответственности между группами, использующими или разрабатывающими продукт. Именно об этом я говорил в первых текстах: продукт нуждается в трансформации не только из-за технического устаревания, но и из-за процессов, которые его сопровождают.

Помимо утраты актуальности в техническом и бизнес-аспектах, могут возникнуть проблемы и в структурных взаимоотношениях, которые сложились исторически. Здесь не стоит искать виноватых — это не повысит эффективность трансформации. Мы помним, что у нас есть роль главного менеджера трансформации, чья задача — выявлять конфликтные места во всех аспектах существующего продукта. И это хорошо, что такие конфликты возникают, ведь без них не было бы возможности обратить внимание на проблемы и, в конечном итоге, их устранить. Парадоксально, но чем больше конфликтов выявляется на первом этапе трансформации, тем лучше. Таким образом, количество обнаруженных конфликтов на втором этапе, «Оценка текущего состояния продукта» (https://habr.com/ru/articles/847716/), может служить индикатором качества трансформации. Если к третьему этапу, «Определение технических и бизнес-требований» (https://habr.com/ru/articles/847716/), не остаётся конфликтов, стоит задуматься о достоверности полученных данных.

Конфликты есть, и это прекрасно. Но что с ними делать? Во-первых, важно донести до всех сторон, что выявленные конфликты — это результат проделанной работы и что все они будут разрешены. Такой подход формирует положительное отношение к конфликтам, меняя их восприятие с негативного на позитивное. Самое важное, что сотрудники перестают бояться конфликтов, ведь, по сути, конфликт — это направление для задачи, которую нужно решать. Конфликт — это не страшно, это перспективно.

Теперь перейдём к компромиссам. Компромисс — это необходимое последствие конфликта. Без конфликта не требуется и поиск компромиссного решения. Существует мнение, что компромиссов не бывает, и одна сторона всегда оказывается в уступающей позиции, а другая «продавливает» своё решение. Однако на практике это не так: в такой ситуации конфликт переходит на более глубокий, личностный уровень, который гораздо сложнее разрешить.

Способов найти компромисс множество. Один из них — обратиться к авторитетному лицу, признанному всеми сторонами конфликта. В предыдущих текстах я писал о главном менеджере трансформации, и при наличии такого авторитета поиск компромисса не всегда нужен: все доверяют эксперту, и конфликт разрешается осознанно. Главное, чтобы у признанного авторитета не было «любимчиков», иначе конфликт неизбежно перейдёт на личный уровень, что гораздо опаснее.

Что делать, если признанного авторитета нет? Можно пригласить стороннего эксперта, который внесёт свежую точку зрения. Если такой возможности нет, остаётся процесс поиска компромисса, основанный на следующем опыте:

1. **Не пытайтесь искать компромиссное решение сразу после конфликта.** Конфликт — это эмоциональная ситуация, и участникам нужно время, чтобы успокоиться.

2. **Перед началом поиска компромиссного решения донесите до участников, что они находятся «в одной лодке».** Важно, чтобы они понимали: предстоящее обсуждение — это не продолжение конфликта, а поиск решения, которое устроит всех. Если в итоге будет выбрано одно из предложенных решений, это не значит, что другие стороны просто согласились, но остались не удовлетворены.

Для простоты представим, что у нас две конфликтующие стороны (хотя их может быть больше). После того как участники успокоятся, соберитесь на нейтральной территории, где нет факторов, влияющих на решение.

И начните с простой игры. На столе — линейка, цилиндр и несколько предметов, которые можно разместить на линейке. Количество предметов равно числу участников. Задача — уравновесить линейку, располагая предметы по разные стороны, при этом каждый может двигать только свой предмет. Если сторон больше, можно использовать круг, который балансируется на конусе.

Как вы думаете, насколько успешно участники справляются с задачей? В большинстве случаев они не справляются. Тогда объявляется второе условие: если они уравновесят конструкцию, обе стороны получат премию. После этого задача обычно решается. Эта простая игра показывает, что важна мотивация поиска компромисса. Важно, чтобы мотивация была общей, а не направленной на личную выгоду.

После игры участники иначе смотрят на конфликт. Конечно, не всегда можно выдать премии, но вознаграждение за успешную реализацию трансформации — простой и действенный стимул для поиска компромиссов.

Это лишь один кейс нахождения компромисса в конфликтной ситуации.

Завершая тему конфликтов и компромиссов в процессе трансформации, хочу подчеркнуть: способность эффективно справляться с разногласиями — это, по сути, ключ к успешной реализации изменений. Конфликты не должны восприниматься как преграды; напротив, они раскрывают проблемные зоны, требующие решения. Способность команды обсуждать и совместно искать решения позволяет не только справляться с текущими вызовами, но и развивать гибкость, столь необходимую в условиях изменений.

Компромисс — это не слабость и не признак уступок; это показатель зрелости команды и эффективности процессов управления. Найти компромиссное решение, удовлетворяющее всех, означает, что команды понимают свои роли и цели. В процессе трансформации каждый шаг к решению конфликта приближает нас к результату, который действительно отражает интересы всех участников. Такой подход обеспечивает не только успешное завершение проекта, но и формирует основу для дальнейших улучшений.