Что нужно, чтобы решить проблему у пользователя любого ПО?

С одной стороны, технические навыки, а с другой — желание и умение помогать. Нужно разобраться с заковыристой проблемой, донести свою мысль, а иногда проявить гибкость и эмпатию. В итоге у людей из поддержки должно быть редкое сочетание софт- и хард-скилов. Оно делает из человека востребованного специалиста, а компанию подсвечивает на фоне конкурентов. Но добиться его ой как нелегко.

Привет, Хабр. Меня зовут Мария Финогеева, я руковожу поддержкой МТС Линк. Коллеги решили немного отвлечь меня от декрета и попросили рассказать, как мы прошли путь от маленькой команды из семи человек до большого отдела из семидесяти с небольшим сотрудников. На самом старте органически сложилось так, что мы набирали ребят, у которых были хорошие хард-скилы — знание сетей, компьютеров и работы устройств вывода — и развитые эмпатия и умение слушать. Это очень редкое сочетание, но благодаря ему мы построили качественный сервис для наших клиентов. В этой статье мы расскажем, как мы смогли его масштабировать и удержать и куда мы планируем развиваться.

Как мы превратили сложность в фичу

Если рассматривать виды поддержки, то можно выделить техническую поддержку и клиентский сервис. У них есть похожие задачи, но методы работы сильно различаются. Клиентский сервис решает «бытовые» вопросы: помогает разобраться с заказом, выбрать товар и так далее. Это больше про «объяснить простыми словами, как работает». Некоторые компании интегрируют его в продажи. А вот техническая поддержка помогает найти ошибки, наладить то, что не работает, и много чего еще. С самого начала у нас была гибридная концепция и несколько важных особенностей: не было линий поддержки, сотрудники были технарями с развитой эмпатией.

На старте отдел был совсем небольшим, всего семь человек. Мы занимались именно технической поддержкой и глубоко погружались в процессы на стороне клиента и особенности его инфраструктуры, чтобы оптимально решать возникающие вопросы.

Благодаря этой особенности клиенты сразу получали качественную поддержку с нашей стороны. Но наша работа держалась на очень узких специалистах. Крепкий технарь с развитым умением слушать и идти навстречу клиенту — это большая редкость. Как черная жемчужина. У нас сплоченная команда, и увольнения происходили редко (раз в 1–2 года), но каждый раз поиск сотрудника команды занимал несколько месяцев.

Соблазны, вызовы и возможности при быстром росте

В 2020 были введены ограничения из-за пандемии СOVID-19, и сегмент онлайн-коммуникаций стал стремительно расти. У компании выросло число клиентов, обращений в поддержку стало больше в четыре раза. В результате скорость обработки упала, а качественные ответы индивидуально под каждого клиента оказались просто не нужны — клиент успевал разобраться сам или просто уходил без ответа. Это было критично, и нам надо было срочно что-то предпринимать.

Сначала мы попробовали решить проблему креативно — скооперировались с туристическим сервисом. У их поддержки не было задач, и мы с радостью взяли себе команду с похожим опытом в полном составе. Клиенты стали получать ответы вовремя, а скорость обработки заявок вернулась к привычным для нас значениям.

Но тут проявилась другая проблема — качество. У новых ребят не было нужных технических скилов, и они работали по типовым ответам. Шаг влево, шаг вправо — заявка зависала или вообще оставалась нерешенной. Старые клиенты были расстроены и напрямую писали нам об этом.

Тогда мы подключили компанию на аутсорсинге — ее сотрудники были классными техническими специалистами со всеми нужными компетенциями. Но и это решение было неидеальным. Линейные специалисты получали оплату за взятые заявки — из-за этого началась «битва за обращения». Аутсорсеры ругались с кадровыми сотрудниками, если те перехватывали у них зависшие без ответа тикеты, где пользователи просили «помочь здесь и сейчас».

Тут естественным образом пришло верное решение: нам нужны не чужие сотрудники, а свои специалисты в штате, которые бы работали по нашим стандартам, хорошо знали сервис и разбирались в технологиях. Но как быстро и эффективно найти таких специалистов?

На базе сервиса Курсы от МТС Линк мы сделали предварительный курс обучения — его нужно было пройти перед приглашением на собеседование. Сейчас такой подход не сработает, так как кандидаты не любят дополнительные задания перед знакомством. Но в 2020-м много хороших специалистов оказалось на самоизоляции и без работы, поэтому они были готовы изучать материалы еще до трудоустройства. От этого выигрывали все: кандидаты получали представление о продукте, с которым будут в дальнейшем работать, а мы быстро «просеивали» десятки откликов.

Параллельно развивалась идея индивидуального подхода. У нас появилась потребность в поддержке заказчиков закрепленным специалистом, который бы знал потребности конкретной компании и при необходимости выезжал на локации клиентов. Благодаря этому мы:

• Налаживали контакт с заказчиками. Личное общение помогает понять, с кем ты будешь работать: можно увидеть привычный для заказчика стиль общения, понять по невербальным признакам ключевые задачи и так далее;

• Решали технические проблемы на месте. Иногда наше ПО не работало из-за неполадок в сетевой инфраструктуре заказчика, что не видели ни конечные пользователи, ни системные администраторы. Наши ребята приезжали в офис, снимали сетевой дамп и показывали на конкретных примерах сбои на узлах сети. 

Такие выезды на первых порах осуществлялись к очень сложным клиентам, которые собирались от нас уйти. Они дали просто взрывной эффект — клиент не только оставался, но и покупал больше функций!

К этому моменту в команде кратно увеличилось число сотрудников и появилась потребность в иерархии. Мы снова отказались от концепции линий и распределились по каналам связи: телефония, чаты, подключение к мероприятию.

Почему так? Каждый из них требует своей скорости реакции. Быстрее всего нужно отвечать на звонки, затем идет подключение к мероприятиям и только потом чаты. Все это понимали, но без разделения каналов все фокусировались на оперативных заявках по телефону, и скорость реакции в чатах была недопустимо низкой. При наплыве телефонных звонков клиенты могли по десять минут ждать специалиста для подключения. Деление на линии в такой ситуации оказалось избыточным.

В результате мы сохранили качество (все еще можно было позвонить по телефону и прямо в звонке определить, почему не работал микрофон), но при этом вернули показатели скорости. Если шел перекос в сторону одного из каналов, команды помогали друг другу. Для контроля над этим появились лиды команд — руководители групп, которые мониторили количество заявок и скорость ответов в своем «канале связи» в режиме реального времени.

Еще больше сотрудников и документов

Когда команда перестала быть «маленьким, но дружным коллективом», базовых негласных установок стало не хватать. Появился ряд принципов, с которыми мы знакомили новичков в первый рабочий день и к которым возвращались при разборе сложных ситуаций и негативных отзывов:

• Отвечай быстро

• Решай проблему, если принял заявку
  Приоритет нашей работы — «постараться помочь», а не «дать ответ». Для этого:

  • Если решение не работает, узнай задачу клиента и найди другое; 

  • Если вопрос невозможно решить самостоятельно, эксалируй выше (руководителю);

  • После рекомендаций — собери обратную связь.

• Слушай внимательно:

  • Не перебивай;

  • Записывай важные пункты диалога;

  • Старайся понять, что на самом деле беспокоит клиента.

• Удостоверься, что все понял верно
  Переформулируй мысль клиента так кратко и просто, как сможешь — это поможет понять, верно ли ты все услышал. Иногда сам факт того, что суть запроса уловили, помогает клиенту успокоиться.

Со временем мы обросли регламентами, tone of voice и даже скриптами, но эти принципы остаются неизменными.

Мы собрали много материалов про помощь по проблемам вне нашего сервиса, но и к запросам по продукту мы тоже не остаемся без внимания. Например, есть отдельный регламент по сбору пожеланий и неудобств в работе сервиса: мы бережно фиксируем все и передаем в продуктовый отдел. Там запросы аккумулируются и подсчитываются. А при реализации отдаются обратно — обрадовать клиента. При этом еще до реализации мы даем обходные решения здесь и сейчас — клиент чаще ждет не конкретную функцию, а способ решить свой запрос.

Немного забавных случаев из нашей практики

За годы такой работы накопилось много забавных историй, связанных с нестандартными задачами. Самые запоминающиеся: ответы на индонезийском и очная консультация иранского студента, который приехал в наш офис за помощью.

Из забавного: когда-то мы пользовались иностранным сервисом для оценки качества работы наших специалистов, где система оценки предлагала оценить работу сотрудника одним из смайлов:

? — отлично
? — хорошо
? — удовлетворительно
? — плохо
? — ну все, я от вас ухожу

Все было нормально, пока однажды мы не получили вот такую обратную связь: «Сергей справился хорошо, но извините, пожалуйста, сердечко я только жене ставлю». Мы решили: и правда! Ну что за фамильярности? И попросили заменить смайлик, потому что суровые russian man не ставят сердечки «Сергею из техпода». Через время его заменили на ? — и положительных оценок стало больше.

На этом у меня все. Дальше я и мои коллеги расскажем про карьерные треки и навыки в техподдержке, систему принятия решений на основе математики и о том, как поддерживать команду в случае апокалипсиса. Если у вас появились вопросы или комментарии, пишите — с радостью на них отвечу. Ну я пока пойду оказывать самую важную поддержку, которая не терпит ни минуты задержки и осуществляется 24/7.

Скрытый текст