Мы уже поговорили о том, как со временем трансформировались инструменты сбора обратной связи, и как на неё повлияла цифровизация бизнеса. Пора показать эти «цифровые» изменения на реальных кейсах М.Видео–Эльдорадо.

Как в науке междисциплинарные исследования дают особый ракурс на поднятый вопрос для обоих направлений, так и в нашей компании работа с обратной связью получила новый импульс и развитие благодаря совместной работе команды клиентских исследований и розницы. 

Со стороны офиса за руководство проектом отвечала Белоусова Софья - Руководитель направления развития системы обратной связи и исследований, а со стороны розницы за проект и его результат отвечал Директор Дивизиона Александр Бурыгин.

Клиентоцентричная модель бизнеса

Приоритет М.Видео–Эльдорадо — клиентоориентированность. Считаем, что именно удовлетворённость клиентов позволяет компании быть эффективной и лидировать на рынке.

 «Мы открываем людям новый опыт комфортной жизни через нашу экспертизу и неравнодушный сервис». Именно так сформулирована наша миссия. Отсюда и внимание, которое мы в М.Видео–Эльдорадо уделяем работе с обратной связью. 

Обратная связь необходима для оценки качества предоставляемого сервиса и создания лучших практик клиентского опыта. Каналы сбора используются разнообразные — IVR опросы, классические email рассылки, pop up на сайте и в приложении, формы в личном кабинете, соцсети и другие. По тематикам наибольший фокус сейчас имеют три направления обратной связи: NPS, CSI и проактивные обращения клиентов, в том числе, аналитика соц сетей. 

Также для клиентов есть спецразработка — М.Агент. Это виртуальный клуб на базе мессенджера Telegram, членство в котором позволяет получить доступ к специальным «заданиям», направленным на поиск шероховатостей на пути клиента. Участники получают за это привилегии и бонусы от компании. Это не просто инструмент сбора обратной связи от клиентов, а история про вовлечение, взаимодействие и мотивацию – агент становится гораздо ближе к бренду, ведь он лично принимает участие в его улучшении. Отзыв в этом случае — это вклад в развитие компании, который приносит выгоду его автору. Как говорится, любой труд должен оплачиваться, интеллектуальный труд потребителей — тоже.

Робот-эмпат, повышающий конверсию

Это — IVR, роботизированный механизм проведения опроса. Предварительно записанные фразы, которые работают по сложному механизму скрипта с широкой сетью ответвлений.

Долгое время компания работала на простой системе, и с декабря 2023 мы перешли на усовершенствованную версию — Эмпатичного робота.

Именно это изменение позволило нам выйти на новый уровень конверсии звонков, когда попытка разговора с клиентом оказывается удачной, и мы получаем развёрнутые ответы на вопросы. Повысить конверсию с 16% аж до 35% было для нас не просто круто, а ошеломительно круто. Эмпатичный робот занимается обзвоном клиентов, но не просто «механически» предлагает ответить на вопрос, а ведёт практически «живой» разговор, полностью имитируя речь человека — со свойственными каждому паузами, изменением темпа, высоты голоса и междометиями. Благодаря этому многие считают, что общаются с живым оператором. 

При этом «оператора» мы постоянно продолжаем обучать и развивать, чтобы улучшать клиентский опыт даже на этапе сбора обратной связи и получать все более детализированную и эмоционально окрашенную обратную связь.

Как и зачем считаем NPS

Сейчас на эмпатичном роботе работает процесс сбора NPS bottom‑up — операционный замер после покупки.

NPS (Net Promoter Score) — показатель и методика измерения лояльности потребителей, работающая более 20 лет. В её основе — опрос, который обычно выглядит так: «Оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию (услугу, продукцию) другу или коллеге». В зависимости от ответа респондент попадает в одну их трёх категорий:

1. Самые желанные для компании клиенты — те, кто поставил 9 или 10 баллов. Это — промоутеры, готовые активно рекомендовать компанию/продукт/услугу.

2. 7 или 8 баллов ставят нейтралы — клиенты, которые удовлетворены компанией/продуктом/услугой, но ярко лояльности не проявляют, рекомендовать будут далеко не всегда.

3. А вот оценку от 0 до 6 баллов ставят недовольные клиенты — детракторы, которые негативно влияют на репутацию бизнеса.

Разница между процентом промоутеров и процентом детракторов и будет составлять показатель NPS. Такая схема расчёта — общепринятая практика, запатентованная методика и, можно сказать, исследовательская «классика».

В начале 2024-го индекс NPS составлял у нас примерно 65%, к концу года он достиг уже 70%. Это для ритейла достаточно большое значение. Но рынок турбулентен, у нас есть серьёзные офлайн‑конкуренты, продолжают расти маркетплейсы. И все это требует от нас доказывать покупателям свою привлекательность, формировать долгосрочные отношения с покупателями. А значит — повышать NPS.

Как именно мы собираем и обрабатываем данные обратной связи

Итак, помимо традиционного или «базового» вопроса о том, порекомендуют ли нас друзьям, классический подход настоятельно нам рекомендовал собирать открытый комментарий к оценке.

В какой-то момент мы поняли — «что‑то пошло не так»: да, нам не страшно признаться, что работа с обратной связью по «классике» у нас не очень сложилась. Если с количественной частью проблем не возникало, и проводить аналитику во всех возможных разрезах уже стало для нас обыденной практикой, то с открытым комментарием пришлось набить несколько шишек. Ограниченность наших технологий не позволяла эффективно классифицировать и обрабатывать открытый текстовый комментарий без чёткого понимания тональности. Поэтому мы приняли решение задавать 2 вопроса — что было здорово/ что вам понравилось и что можно улучшить/ что пошло не так, тем самым разделив тональность.

И тут жизнь заиграла новыми красками!

Каждую неделю мы получаем от клиентов порядка 30 тысяч ответов, в год их набирается примерно 1,5 миллиона.

Полученные ответы позволяют нам создавать огромное количество разрезов данных — по типу продаж, по датам, по географии, по сумме чека и тд.

Мы работаем с автоматически обновляемым дашбордом, который позволяет мониторить данные в моменте, следить за динамикой, это даёт постоянную «пищу» для изменений и выработке последующих гипотез. Благодаря дашборду мы стали видеть клиента объёмно, будто от плоскости перешли в 3D: появилась возможность делать микросегментацию аудитории, анализировать и даже предсказывать поведенческие реакции клиентов, ускорять процесс принятия решений руководством компании.

Дашборд настроен таким образом, что каждый магазин может смотреть данные не только по компании или по всему магазину в целом, но и спускаться на уровень каждого сотрудника. А это уже для хорошего управленца огромный простор для выводов и последующих действий. 

Влияние промоутеров на экономические показатели

NPS — очень важный показатель, который характеризует качество работы компании с клиентами. И большое влияние на него оказывает количество промоутеров. Их число также имеет большое экономическое значение.

Мы уже рассказали, что уделяем много внимания глубокой аналитике NPS в связке со всей информацией о клиенте и его истории. На поверхности был вопрос — с какой частотой клиенты той или иной категории возвращаются в наши магазины? Оказывается, нейтралы совершают на 0,2 покупки чаще, чем детракторы, а промоутеры делают в среднем 1,5 покупки в год — и это почти в два раза чаще, чем детракторы.

А есть ли разница в стоимости покупки разных категорий клиентов? Есть!

Данные показывают, что средний чек нейтралов практически на 1 000 рублей выше среднего чека детракторов, а средний чек промоутеров на 4 000 рублей выше среднего чека детракторов.

Все это — наглядная демонстрация значения промоутеров. Чем их больше, тем чаще совершаются покупки и тем выше средний чек.

Страшная правда о детракторах

Казалось бы, человек совершил покупку, воспользовался скидкой по акции или карте лояльности… Почему же он остаётся недовольным, попадает в категорию детракторов? Чтобы понять это — нужно вникнуть в то, что клиент нам говорит.

Негативную реакцию клиентов формируют чаще всего три из 13 этапов пути: контакт с сотрудником, трудности во время выбора товара (и это может быть тоже недоработка продавцов) и сложности в получении заказа или выдаче товара (здесь сильно влияние персонала магазина).

Таким образом, работа линейного персонала магазинов становится причиной 65% негативных отзывов о компании. Вот она — страшная правда! Конечно, мы углубляемся дальше в детализацию каждого этапа, смотрим второй уровень классификатора, чтобы выработать конкретный план действий по снижению болей, проводим анализ данных аж до каждого продавца, но это уже совсем другая тема. Самое важное, что такой путь стал для нас возможен, понятен и прозрачен только благодаря тому, что когда‑то большое количество разных сотрудников нашей компании инвестировали свои ресурсы в создание качественного инструмента классификации, его настройке и шлифовке.

Теперь у нас появились данные о конкретных причинах негативного клиентского опыта, а значит и возможность исправить процессы, которые его формируют. Результатом этой работы должно быть сокращение числа клиентов‑детракторов, повышение лояльности аудитории и, как мы помним, рост числа и объема продаж.

Метриками успеха здесь являются:

• рост показателя NPS

• увеличение количества промоутеров и сокращение количества детракторов

• рост компетенции продавцов компании по оценкам клиентов

• снижение негативных жалоб на доступность персонала в магазинах

• снижение негативной обратной связи по классу «контакт с сотрудником»

Как видим, датацентричный подход к обратной связи способен повлиять на экономические показатели: компания повышает свою эффективность и растёт в глазах своей целевой аудитории. Сбор и обработка мнений потребителей — такой же полноценный бизнес‑процесс, как управление персоналом, продажи, логистические операции, ведение бухгалтерии и т. д. И его совершенствованию нет пределов! Не давайте фору конкурентам — следите за трендами в этой сфере, дружите с технологиями и думайте о ваших клиентах. Тогда и клиенты будут думать о вас.