Привет! На связи Настя Аристова из Spectr. Много уже статей написано на тему soft- и hard-скиллов, но все они заточены больше под разработчиков. А десятки статей «топ-10 (цифра любая) навыков для руководителя проектов» зачастую смешивают hard- и soft-скиллы в одной корзине. 

В этой статье мы разберемся в теме soft- и hard-скилов именно для руководителя проектов.

Начнем с soft-скиллов

Знаем, помним — «soft» с английского «мягкий». В некоторых статьях встречала вариант перевода «гибкий». Но нет, не ведемся на это. Хотя Agile, конечно же, с нами везде.

Обратимся к первоисточнику. Термин зародился примерно в 60-х годах XX века, в американской армии. Специалисты считали, что только одни физические навыки — недостаточный показатель эффективности. Лидерство, способность вести за собой, критическое мышление были не менее важными первичными требованиями.

Кембриджский словарь трактует термин «soft skill» как
«an ability that does not depend on knowledge needed for one particular job, but on, for example, being able to work well in a team, communicate well with people, etc. ». То есть способность, которая зависит не от знаний, необходимых для одной конкретной работы, а от, например, умения хорошо работать в коллективе, хорошо общаться с людьми.

Иначе говоря — это некое личностное качество, которое поддерживает ситуационную осведомленность и повышает возможность выполнения работы.

Зачем и кому нужны soft-скиллы в мире разработки

Время, когда IT-отдел состоял только из замкнутых хардкодеров, делающих какие-то никому непонятные и невероятные вещи, увы, прошло. Прогресс, увеличение количества IT-компаний, новые технологии, диверсификация рынка, рост численности сотрудников в компании привели к тому, что недостаточно просто писать код. В результате появились такие должности, как тимлиды, техлиды, продакт-менеджеры, руководители проектов. Для карьерного роста которых и повышения их собственного грейда стали необходимы soft-скиллы.

Основные soft-скиллы для руководителя проектов

Давайте разберем на примерах самые основные soft-скиллы для руководителя проектов.

Коммуникабельность — всегда в первых пунктах всех возможных списков. Но тут стоит сделать оговорку. Если вы просто любите поболтать за кружкой пива и готовы сутками сплетничать о коллегах — это вряд ли достойно отражения в резюме. Совсем другое дело, если вы умеете четко доносить желаемое до оппонента, слушать и, главное, слышать, что вам говорят. Это уже неплохой навык, который нужно развивать.

Стрессоустойчивость и навык решения конфликтов. Ну все семейные пары сразу подумали, что тут-то они специалисты! Но если вы договорились об очередности выноса мусора, это уже ближе к делу, но как применимо в работе? В семье вы равны, в работе же руководитель проекта несет полную ответственность за проект. 

Не убрали тестовый «мусор» перед запуском проекта? Отвечаете перед клиентом и выясняете у контент-менеджера, почему он не проверил данные. Frontend-разработчик сговорился с Backend-разработчиком, и они вместе решили саботировать сроки проекта, — каким образом будете решать этот конфликт интересов? Вы же не сделаете их работу. 

Лидерство или умение вести за собой. Агитировали компанию продолжить вечер в соседнем пабе? Нет, не то. К вам прислушались мамочки на родительском собрании? Уже ближе. Вы собрали и мотивировали команду работать сообща для достижения цели — вот это оно! Убедили клиента в том, что предлагаемая реализация задачи, несмотря на затратность, наиболее эффективный метод решения поставленной задачи? Вот это достойно отражения в резюме или на собеседовании!

Подытожив, хочу сказать, что soft-скилл — это личностное качество человека, с которым он не просто родился, а который развивал с конкретными целями для конкретной работы.

Hard-скиллы: нужны ли они руководителю проектов?

Если вы никогда не работали с кодом, задумывались ли вы, что тоже владеете hard-скилами? Как ни странно, но появление термина «hard skills» датируется теми же 60-ми годами XX века. 

Оксфордском словаре определение трактуется так:

«Are competencies that employees possess such as numeracy, literacy, fluency in a foreign language, and specific job-related technical abilities (operating a machine, creating a spreadsheet, touch-typing, driving, dressing a wound, and so forth). Typically these skills are relatively easy to measure, and are often validated with some form of qualification».

Прямой перевод: «Компетенции, которыми обладают сотрудники, такие как умение считать, грамотность, владение иностранным языком, и определенные технические навыки, связанные с работой (управление машиной, создание электронных таблиц, слепая печать, вождение, перевязка ран и т. д.). Обычно эти навыки относительно легко измерить, и часто подтверждаются какой-либо формой квалификации».

Важно! Hard-скилл в отношении руководителя проектов — не только про код.

В наше время принято считать, что hard-скиллы — это что-то из сферы IT, вроде написание кода или работы с БД. 

Говоря своими словами, все профессиональные или личные, приобретенные в ходе изучения, навыки, которые можно измерить, — это харды. Ниже в статье приведу еще примеры hard-скиллов менеджеров, которые часто по какой-то причине к ним не относят.

Если разработчики — хардовые ребята, а менеджеры — софтовые, «на фига козе баян?» / зачем хардам софты и софтам харды?!

Как понять, кому нужны харды, а кому софты? Как раз исторически сложилось мнение, что разработчики — чисто хардовые ребята. Они пишут код, изучают новые технологии, их эффективность легко измерить и оценить. А вот менеджеры — наоборот, больше софтовые ребята: общаются с клиентом/заказчиком, коммуницируют с командой, контролируют сроки, отчитываются по результатам. И как будто всем хорошо, зачем там еще что-то?!

Вот здесь-то мы и возвращаемся к написанному выше. С ростом численности сотрудников и должностей в компаниях стало необходимо добавлять к хардам софты. Например, как senior-разработчику повысить себе оклад сверх ежегодной индексации? Выступление на конференциях, написание статей, менторство над новичками — все это требует развитых soft-скиллов. 

Здесь можно поспорить о новых технологиях, и это тоже возможно, но если они неактуальны в данный момент, а менять место работы не хочется?
Или вы когда-нибудь видели технического директора, который не может рассказать о своей системе организации работы разработчиков в компании или ничего не успевает?

Здесь нет сакрального смысла. Добавление софтов к хардам, равно как и хардов к софтам — это ваш ключ к саморазвитию, карьерному росту и собственной яхте (подставьте любое)!

Основные hard-скиллы для руководителя проектов

Если говорить про самые основные hard-скиллы, необходимые руководителю проектов, чаще всего в различных статьях/материалах на эту тему встречаются следующие: управление процессами, управление командой, мониторинг и контроль. Безусловно, менеджер должен это делать. Но просто «навык управления процессами» — это еще не hard-скилл. В управление процессами включается все, что касается достижения целей проекта: бюджет, сроки, качество, управление ресурсами. Но как это оценить или измерить?

Владение инструментами (Jira, GantPro, Excel). В разных компаниях все мы работаем в различных таск-трекерах, программах построения отчетов, корп. мессенджерах. Так, например: вы ведете проект и необходимо расставить задачи и назначить исполнителей, а затем донести их до команды. Soft-скиллы, достаточные для этого: коммуникабельность, тайм-менеджмент, понимание, чего хочет бизнес.

Hard-скилл в данном случае — это владение инструментом, через который вы выполняете задачу! Если заниматься чат-менеджментом и писать задачи в чате, это вряд ли будет хорошим показателем вас как специалиста и вряд ли принесет пользу проекту. Но, как пример, постановка задач в Jira — это уже тяжелый навык. 

Повторим вышесказанное: hard-скилл — это навык, с которым вы не родились, а приобрели по мере обучения и саморазвития.

То есть вы освоили инструмент для ведения проекта — Jira. Это можно проверить и измерить уровень владения. Уровни владения в данном случае условно: новичок (можете заводить задачи), уверенный пользователь (допом можете настроить доску, бизнес-процессы, автоматизировать смену исполнителей), продвинутый (настраиваете Gantt и управляете ресурсами через плагин BigPicture). 

И так со всеми инструментами, которыми вы пользуетесь в процессе работы, будь то таск-трекер, Excel, программы для построения планов проекта, майнд-карты, графические иллюстраторы и т. д.

Знание методологий. Помимо инструментов, у руководителей проектов есть специфичные знания в части управления проектами. Самый популярный, конечно же, Agile. Практически каждый знает, что это такое, и умеет выстраивать процессы соответствующим образом. Но есть и более сложные: Prince, PMbook, Lean. Знания данных методологий — тоже hard-скилл, который точно можно оценить.

Знания стеков/языков. Говоря про hard-скиллы в мире IT, нельзя не учитывать техническую сторону. Оговорюсь сразу: для руководителя проектов это знать опционально. Но даст хорошие шансы при повышении или устройстве на новую работу.

Также это может помочь в работе с оценкой задач, оценке эффективности работы разработчика, отстаивании оценок перед клиентом, повышении рентабельности проекта.

А в процессе работы знание технической стороны, будь то VUE, Python, написание API-запросов или любой другой, релевантный для вашей компании профиль, позволит вам добиться больших успехов при обсуждении новых фич с клиентом, аргументации оценки, отслеживании эффективности членов команды и закладывании рисков в оценку сроков. 

Может, только hard-скиллами обойдемся? 

Если все-таки откинуть наличие soft-скиллов, то стать почти руководителем проектов тоже можно. 

Уклон в hard-скиллы, именно в навык написания кода и Devops-часть, привел к появлению новой должности — Delivery manager. Основное отличие от Project manager в том, что Delivery manager чаще всего имеет опыт в позиции разработчика или архитектора, то есть разбирается в архитектуре ПО, может самостоятельно разработать ее и представить заказчику. Понимает и разбирается в современных технологиях, предлагая заказчику то, что поможет решить проблему бизнеса наиболее эффективно. 

Тем не менее, чтобы эффективно общаться с бизнесом (например, когда нет product-менеджера) и расти в своем грейде — soft-скиллы тоже придется развивать.

Что стоит знать руководителю проектов чтобы не быть «нукакером», а приносить пользу своей команде

Насколько бы скиллованным менеджером проектов вы бы ни были, важно правильно использовать их в работе, чтобы приносить пользу проекту и команде. И не уходить в крайности, — разберем одну из них ниже. 

Допустим, вы умеет работать с Jira, составляете прекрасные планы проекта, отлично коммуницируете с клиентом. Но команда постоянно выбивается из плана, сроки горят — и чат пестрит вашими сообщениями: «Ну как?», «Когда будет готово?», «Нужно было еще вчера» и т. п. Неприятно, правда?

Почему плохо таким быть

Такое поведение демотивирует команду и «ставит палки» в процесс разработки, особенно если ко всему прочему регулярно устраиваются встречи для разбора проблем и «почему так?». 

Проблема может возникать как у джуна, так и у бывалого сеньора. Причины также могут быть разные, но всё сводится к потере фокуса. 

Менеджер — человек-оркестр, а значит, в его фокусе внимания всегда должны быть: сроки, бюджет, качество. А это включает в себя:

организованный бэклог, план проекта, регулярные отчеты клиенту, ресурсное планирование, риски, решение конфликтных ситуаций, отслеживание эффективности работы команды, подготовку документации.

Если появилось «нукакерство» в чате — значит есть пробел в организаци бэклога и работе с ним.

Ну и как не дергать команду постоянно?

Что кроется в вопросе «Ну как?»: 

— Есть ли проблемы по задаче?
— Достаточно ли данных для корректного выполнения?
— Укладываешься ли в оценку?
— Отдашь ли задачу в срок?

Это решается работой с бэклогом. При заходе в таск-трекер любой, будь то ваш руководитель или клиент, должен видеть ответ на 3 вопроса: «Что сделано?», «Где мы сейчас?», «Что осталось?». 

Что для этого достаточно делать:

• Регулярные дейлики с командой с демонстрацией бэклога задач.

• Обсуждение выполненных работ, плана по текущим и подводных камней.

• Актуализация статусов в процессе дейли-митинга.

• Наличие DoD/DoR в задачах.

• И не забываем о тестировании — данный процесс также важно контролировать.

Вышеописанные действия занимают +/–30 мин в день. В начале больше, со временем — все четче и быстрее. Невероятно и так просто!

Подобная организация работы освобождает ваше рабочее время для саморазвития и улучшения процессов, а может, и еще для одного проекта. А это дополнительный плюс к заработной плате, рентабельности проектов и росту компании.

Заключение

Подводя итог, я не дам вам список необходимых soft- и hard-скиллов для менеджера проекта. Об этом вы прочитаете в любой другой статье, и (важно!) выберете те, что нужны именно вам. 

Менеджер проектов может владеть только soft-скиллами, и это не делает его плохим специалистом. Такой менеджер проектов прекрасно ведет проект и выполняет свои обязанности по его сдаче. 

Но hard-скиллы — это путь к вашему росту, саморазвитию и просто лидерству. С увеличением собственных тяжелых навыков путем изучения нового и использования этого на практике вы становитесь более ценным как сотрудник, к вам начинают прислушиваться не только ваша команда, но и смежные команды и коллеги из других отделов. Вы становитесь руководителем — тем, кто имеет в том числе власть и определенные полномочия и более высокий уровень ответственности в приеме самостоятельных решений. 

А как вы считаете, без каких hard- и soft-скиллов не обойтись ни одному руководителю проектов?