Привет, Хабр! Я Алиса Горяйнова, отвечаю в РТК-Сервис за развитие сотрудников, и я расскажу, как мы в компании решили непростую задачу оценки и развития инженерных талантов на практике. Зачем все это нам было нужно и как мы создали собственную методологию оценки инженеров строительно-монтажных работ (СМР), я рассказывала вот в этом посте. Но успешный запуск проекта такой же важный этап, как и подготовка.

Итак, представьте: у вас распределенная команда из 170 полевых инженеров, разбросанных по всей России. Как убедиться, что каждый из них — от Калининграда до Владивостока — работает по единому стандарту качества? Как выявить экспертов (самая почетная должность среди инженерного состава в нашей компании) и помочь им эффективно делиться знаниями с новичками?

Как найти эксперта?

В прошлом посте я рассказала про разработку системы оценки компетенций, сочетающей хардскилы и софтскилы. От теории электроснабжения до практики монтажа оптоволокна, от умения читать схемы до навыков командной работы. В результате у нас на руках были подготовленные документы: профили экспертов, методы оценки, бальная система. И лаборатория для проверки практических навыков.

Оставалось лишь найти наших героев. Мы приняли решение провести конкурс на позицию эксперта для лучших инженеров каждого регионального офиса. Его назвали: «Изыскание талантов. Эксперт 2024».

Каждый региональный офис выдвинул на конкурс одного самого опытного и ответственного специалиста. Далее все участники заранее получили информацию для подготовки: список оцениваемых компетенций и теоретические материалы по ним.

Мы, в свою очередь предоставили инженерам рабочую документацию и описание ситуации, на основе этой информации они должны были составить план производства работ (ППР). Этот план стал пропуском к практической части конкурса.

В борьбе за звание эксперта участвовали 8 профессионалов. Оценивала их работу комиссия, состоящая из руководителей и специалистов, которые разрабатывали в самом начале профили экспертов и принципы начисления баллов. Комиссия оценивала:

Далее мы собрали всех участников на установочную встречу и еще раз рассказали о целях мероприятия, о важности роли эксперта, обозначили бонусы, которые инженеры получат по итогам конкурса, как смогут реализоваться. Каждый получил на руки тайминг и подробное почасовое расписание того, что необходимо будет сделать за три конкурсных дня. И конечно, чтобы упростить навигацию и коммуникацию, организовали чат поддержки со всеми участниками.

Теория и практика СМР

Первые 2 дня конкурса были посвящены строительно-монтажным работам. После жеребьевки участников разделили на 4 бригады по 2 человека. 2 бригады сдавали теорию по 3 профильным направлениям (корпоративные и технические компетенции). А другие 2 приступили к монтажу в лаборатории. На второй день бригады поменялись местами: те, кто вчера занимался теорией, перешли к практике, и наоборот. В конце каждого дня мы подводили промежуточные итоги и подсчитывали для каждого персональный рейтинг, чтобы участники понимали, сколько баллов заработали на конкретном этапе.

Теоретические технические компетенции

Для каждой компетенции разработаны теоретические вопросы с готовыми ответами и системой оценки. Теоретическая база по электроснабжению включает умение читать схемы: источник питания оборудования, способ подведения, уровень напряжения и другие технические детали.

Аналогичный подход применяется к активному оборудованию. Важно знать принципы компоновки телекоммуникационного шкафа: количество занимаемых и свободных юнитов, правильную установку направляющих для предотвращения критического изгиба проводов при закрытии шкафа. Участникам нужно было изучить документацию и описать наблюдаемую ситуацию.

Монтаж оптоволоконного кабеля требует понимания схемы разварки. Нужно уметь объяснить этот процесс, а также знать правила прокладки волоконно-оптического кабеля согласно рабочей документации, методы монтажа оптических кроссов и проведения измерений. Теоретические вопросы также охватывают использование рефлектометра, технику безопасности при работе с электропитанием и правила использования инструментов для монтажа активного оборудования.

Практические технические навыки

Перед практикой все инженеры писали ППР, которые сдавали в качестве допуска к монтажу: что и куда монтируют, куда и как это будут подключать, какие необходимы расходники для этого монтажа с учетом того, что оборудование на месте, какие нужны инструменты для выполнения этих работ. 

В лаборатории мы воссоздали типичную ситуацию на рабочем объекте:

Технадзор встречает бригаду инженеров и проверяет их план работ. После этого он выдает допуск на площадки. Специалисты проходят несколько этапов:

• Предъявляют удостоверения на группу электробезопасности и охраны труда.

• Слушают инструктаж по технике безопасности.

• Подписывают необходимые журналы.

• Предъявляют свой инструмент для проверки.

• Получают информацию о рабочих и запретных зонах.

И наконец, после завершения всех формальностей и получения инструментов, оборудования и расходных материалов, бригады приступают к монтажу.

При подготовке к практической части мы разработали рабочую документацию и эталонный ППР с перечнем инструментов. На каждый вид работ по ППР мы отвели определенное время. Например, монтаж в лаборатории нужно было выполнить за 4,5 часа. За это время участники должны были прийти, правильно установить направляющие в телекоммуникационном шкафу (ТКШ) и подвести коммуникации. Затем им предстояло верно установить и подключить оборудование, запитать его, проверить и промаркировать. В завершение требовалось разварить волоконно-оптические кабели на оптическом кроссе и провести измерения для проверки затухания сигнала на волокнах.

Мы проверяли, насколько точно выполняется стандарт работ, заложенный в эталонном проекте производства работ. Также мы контролировали работу бригад по таким параметрам как соблюдение тайминга и техники безопасности. Следили за процессом биркования при работе с электропитанием и корректной установкой направляющих в ТКШ.

Если инженер работал без диэлектрических перчаток, коврика и галош, сразу терял целый балл. За иные нарушения снимались десятые баллы исходя из их веса. К ним относились критические изгибы кабеля или неправильная сварка оптоволокна, вызывающая затухание сигнала.

После окончания отведенного времени комиссия оценивала результаты работы. Проверялось качество монтажа оборудования, укладки кабеля и проводов, а также сварки оптоволокна. На основе заключений о выполнении всех блоков компетенций комиссия выставляла общий балл за практическую часть конкурса.

Корпоративные компетенции

Понятно, что все, кто дошел до этого этапа отбора, — высококвалифицированные и опытные технари, но их роль гораздо шире и включает решение стратегических задач.

Ключевые корпоративные компетенции не менее важны, чем отдельные технические навыки. К ним относятся: эффективное взаимодействие на рабочей площадке, обучение и развитие команды. Эти навыки составляют почти 40% общей оценки эксперта. Это объясняется тем, что роль эксперта не ограничивается выполнением только технических задач. Он должен уметь передавать знания коллегам, поддерживать высокие стандарты качества и вдохновлять новых сотрудников на профессиональный рост.

Эксперт должен эффективно взаимодействовать со всеми участниками проекта, включая технический надзор. На строительных площадках часто возникают непредвиденные ситуации. Если роли и обязанности не определены четко, это может привести к простоям в работе.

Умение эксперта быстро реагировать на изменения крайне важно. Например, когда графики работ не согласованы или оборудование не соответствует требованиям, некорректные действия могут сорвать сроки проекта. Поэтому высокий уровень корпоративных компетенций для нас – ценный актив.

Как оценивали корпоративные компетенции

Для оценки ключевых компетенций мы разработали комплексный подход, сочетающий теорию и практику. Сначала мы четко определили три основных направления:

• Экспертное взаимодействие: описали суть понятия и необходимые навыки эксперта.

• Обучение команды: определили эффективные технологии и методы передачи знаний.

• Развитие команды: установили критерии и подходы для роста сотрудников.

На основе этих описаний собрали отзывы от разных участников процесса.

Первыми компетенции оценили руководители региональных офисов, опираясь на опыт работы с инженерами на местах. Затем свое мнение высказали полевые инженеры.

На основе отзывов команды сформировалась первичная оценка уровня владения экспертами инструментами обучения и развития:

• Умение объяснять сложные вещи простыми словами. 

• Способность разбивать задачи и цели на понятные новичкам этапы. 

• Передача знаний по схеме: «расскажи, покажи, сделаем вместе, сделай сам».

Для практической оценки экспертного взаимодействия мы разработали 10 реальных ситуаций, которые могут возникнуть на площадке. Один из примеров: в проект заложен шкаф на 47 юнитов, но по ошибке доставили шкаф на 42 юнита.

Неопытный инженер в такой ситуации сразу остановит работу и сообщит менеджеру проекта о необходимости замены шкафа. Это приведет к задержке сроков выполнения работ, так как команда будет ждать новый шкаф.

Опытный инженер обратится к рабочей документации. Узнает, можно ли использовать 42-юнитовый шкаф, если, например, планируется разместить только 5 или 12 юнитов оборудования. Предложит менеджеру проекта и технадзору новое решение и получит согласие на использование шкафа на 42 юнита. В результате оперативно продолжит работы, а время, как известно, – деньги. 

Чтобы оценить эти скилы, организовали деловые игры с участием будущего эксперта, проверяющего и технадзора (чью роль по скрипту играли сотрудники компании), где задания основывались на реальных ситуациях из работы на площадках. Для них отвели весь третий день испытаний.

Во время игры моделировали различные варианты развития событий, и ведущий инженер должен был оценить их и предложить решение. Если инженер выбирал путь бездействия, мы фиксировали это как неэффективный подход, ведь если работа не продвигается, все теряют время и деньги.

Заключительный этап — оценка практических навыков обучения команды. Здесь мы также использовали кейсы с типичными проблемами. 

По легенде новый сотрудник допустил ошибку в задаче по переключению оборудования, с которой ранее успешно справлялся. Важная деталь: новичок работает в компании два месяца, уже прошел обучение по этой задаче и чтению документации в сопровождении эксперта. Но потом его перевели в другую бригаду, где все было по-другому. 

Это распространенная ситуация. Инженеры часто меняют команды и осваивают различные подходы к работе. В результате опыт, полученный в одной бригаде, не применяется в другой, а знания могут путаться и неправильно наслаиваться.

Важно уметь определять момент, когда новичок теряется, и давать ему подробную обратную связь. При этом нужно общаться не как обвинитель, а спокойно выяснять, на каком этапе произошла ошибка и что именно было непонятно.

Хорошим решением будет поддержать нового сотрудника и дать конструктивную обратную связь. Для большей реалистичности и точной оценки компетенций эксперта мы добавляли провокационные фразы и реакции новичков, заранее прописанные в сценариях. Например, если эксперт использует обвинительный тон и давит на ответственность, сотрудник может замкнуться и не признаваться в своих ошибках, что заводит разговор в тупик. Поэтому эксперту нужно задавать открытые вопросы и стимулировать спокойное обсуждение, а не нагнетать обстановку.

Итоги конкурса и важные наблюдения 

Конкурс завершился успешно: все 8 участников подтвердили статус эксперта. Среди них выделились победители. Одни набрали наибольшее количество баллов, другие проявили коммуникативные навыки и оптимизм на уровне сильного менеджера. Но если бы кто-то не набрал пороговый балл, у него сохранилось бы право претендовать на позицию эксперта после дополнительного обучения. Проект выявил сильные стороны экспертов и области для развития. Впереди еще много работы: внешнее обучение с сертификацией, внутренние занятия и митапы. Все это поможет разработать единую стандартную систему работы. 

У нас больше 170 инженеров по всей России, и чтобы понимать уровень их квалификации и зоны развития, мы передали методику оценки руководителям на местах.

Сейчас мы работаем над организацией мини-лабораторий (учебных классов) в каждом из 8 региональных офисов. Там инженеры смогут монтировать и подключать оборудование, практиковать сварку оптики, прокладывать кабели и обучаться почти что в реальных условиях.

Мы также стремимся к цифровизации процесса обучения. Эксперты должны не только передавать знания, но и фиксировать прогресс. Это позволит отслеживать уровень знаний и умений каждого инженера в офисах в регионах.

Такой подход поможет понять, какое количество инженеров компетентны в определенных направлениях, таких как станционные сооружения, электроснабжение и оптика. Мы сможем вовремя выявлять пробелы, проводить обучение и развивать навыки.

Для взрослых людей деловые игры, испытания и экзамены — вещи во многом позабытые, непривычные, но мы уверены, что эта практика поможет развить внутри компании культуру обмена опытом и знаниями.

А у вас есть какие-то механизмы для оценки компетенций сотрудников технических профессий?