Продажи без мотивации не работают. Если у менеджера нет внутреннего огня или хотя бы желания зарабатывать больше, он не будет закрывать сделки. В этой статье разберём, как должна быть устроена система мотивации менеджеров по продажам, чтобы они действительно хотели продавать, а компания – зарабатывать.

Виды мотивации: на чём вообще всё держится

Перед тем как считать бонусы и KPI, нужно понять: что вообще двигает людьми. Есть три ключевых деления:

• Внутренняя vs внешняя мотивация. Внутренняя – это когда человек сам хочет результата. Внешняя – это когда его пинают (штрафами, планами, обещаниями премий). Проще говоря, мотивация – это внутренний огонь, а стимуляция – «волшебный пендель» извне.
  Самые замотивированные сотрудники – те, у кого есть внутренний драйв, ведь они решают для себя сами, что им важно добиться результата. Внешние же стимулы нужны, но не должны быть единственным движущим фактором.

• Мотивация «К» и «ОТ». Кто-то хочет быть лучшим (мотивация «к»), кто-то боится не дотянуть (мотивация «от»).
  В первом случае человек работает ради достижения позитивного вознаграждения (например, высокого бонуса, признания, карьерного роста).
  Во втором случае – из страха наказания или нежелания потерять что-то (например, боится штрафа или выговора). Метафорически: мотивация «к» – это «морковка спереди», а мотивация «от» – «морковка сзади. Например, менеджер с ипотекой хочет премию – он боится её не получить, потому что тогда не будет чем платить банку. Он пашет от страха, но тоже даёт результат. Главное – понимать, кто у вас «от», а кто «к».

• Материальная и нематериальная. Деньги – важный мотиватор, особенно в продажах, но не единственный. Важно, чтобы в системе была поддержка роста, признание, атмосфера, статус. Одному важны премии, другому — доска почёта, третьему — возможность стать РОПом.

Понимая какая мотивация движет вашими менеджерами вы можете сочетать разные методы и поддерживать в них огонь к продажам.

Варианты мотивации менеджеров: за что платимМенеджерам по продажам можно платить:

• Процент от продаж. Прямая зависимость: чем больше продал – тем больше получил.

• Бонусы за выполнение плана. План + премия – простая и понятная схема. Важно, чтобы план был реалистичным – слишком завышенные, невыполнимые KPI демотивируют, так как менеджер не видит шансов получить премию (это одна из типичных ошибок)

• Оклад + % + премия. Классика: стабильность + рычаг.

• Карьерная перспектива. Для многих сильный стимул – перспектива повышения. Например, перевыполнил план три месяца подряд – дали команду из двух стажёров.

• Командная мотивация. Можно поощрять и командные результаты. Например, общий бонус всему отделу при выполнении общего плана. Это мотивируют сильных подтягивать слабых, но здесь важно следить, чтобы «эффект халявщика» не появился, когда одни делают план за других.

• Признание и статус – методы нематериальной мотивации: доска почёта для лучших продавцов, публичная похвала на собраниях. Статус лучшего продавца может мотивировать не хуже денежного бонуса, особенно если его базовые финансовые потребности уже закрыты.

Каждая схема мотивации имеет свои плюсы. И можно и нужно! их комбинировать. Главное – чтобы мотивация была:

• понятной,

• управляемой,

• выгодной и менеджеру, и компании.

Как строить систему мотивации, чтобы она не развалилась

Разработка системы мотивации – творческая и аналитическая задача. Нужно сделать так, чтобы менеджеры чётко понимали, за что получают деньги, чувствовали прямую связь между усилиями и вознаграждением, и при этом система была выгодна компании.

Вот несколько принципов, без которых система развалится:

1. Определите ценный конечный продукт для каждой роли. Платим за результат, а не за действия

Главный принцип – платить за итог, который ценен для бизнеса, а не за промежуточные действия. Платите не за звонки, не за «отправил КП», не за «нажал кнопку в CRM». Платите за конечный продукт: деньги от клиента, подписанный договор, квалифицированный лид. Пример неудачной мотивации из моей практики:

Кейс 1: У нашего квалификатора бонус был привязан к количеству лидов. В итоге он стал гнать заявки без разбору. Менеджеры захлебнулись в мусоре, продажи не росли. Результата – ноль. Деньги – потрачены.

Мы пересмотрели его мотивацию. Определили для квалификатора конечный продукт, которым является качественно и быстро обработанная заявка, доведённая до статуса «перспективный лид», готовый к передаче в отдел продаж. Бонус стали платить за оперативно и точно квалифицированное обращение. Все продажи пошли вверх.

Всю систему мотивации нужно строить вокруг показателей, наиболее важных для бизнеса (выручка, прибыль, количество новых клиентов и т.д.), но при этом еще и корректно распределять их по ролям в процессе продаж.

2. Должно быть выгодно стараться

Нужно найти баланс между гарантированным окладом и бонусами/процентами. Если разница между «ничего не сделал» и «выполнил план» — 10 000 ₽, то менеджеру нет смысла напрягаться. Если при 0 усилий получаешь 110 000 ₽, а при 100% – 120 000 ₽, то менеджер даже не почешется. Мотивация должна быть ощутимой.

Кейс 2: У одного клиента «звёздным продажникам» платили просто огромные проценты. Они продавали – да. Но были неуправляемыми, нарушали процессы, ставили себя выше коллеги. В итоге когда понадобилась дисциплина, они развалили всю команду.

3. Проверьте финансовую модель и «потолок» выплат

Система материальной мотивации должна быть финансово подъёмна и вписываться в unit-экономику продукта. Например, если раньше один менеджер делал всё и получал 10% с продаж, а теперь вы ввели дополнительных специалистов, каждому назначили проценты, то суммарный процент от выручки раздувается, и бизнесу может вообще ничего не остаться.

Все роли и бонусы нужно просчитать. Используйте калькулятор мотивации.

4. Планируйте от возможностей, а не от хотелок

Кейс 3: В одной компании маркетологу платили за количество лидов, квалификатору – за количество квалифицированных заявок, а менеджеру – за объём продаж. Всё звучит логично. Но на практике получилось так: маркетинг гнал вал лидов, квалификатор — лишь бы «проставить галочку» и передать в отдел продаж, а менеджеры продавали всё подряд. В итоге производство не справлялось с заявками. Клиенты были недовольны, менеджеры тонули в жалобах, а продажи начали падать.

Мотивация должна быть сквозной и согласованной. Иначе каждый делает своё, и никто не отвечает за результат.

Сначала считаете, сколько может произвести бизнес. Потом – сколько можно продать. Потом – сколько нужно лидов. И уже под это ставите KPI.

5. Мотивация должна быть прозрачной

Менеджер должен понимать: сколько он получит, за что, и на что он может повлиять, чтобы больше заработать. Без мутных коэффициентов и «сюрпризов». Правило: простая мотивация – эффективная мотивация.

6. Комбинируйте материальную и нематериальную мотивацию.

Деньги – не единственный рычаг. Продумайте в системе место для нематериальной мотивации: признание лучших (доска почёта, награды), соревновательный элемент (рейтинги, конкурсы продаж), обучение и развитие. Например, можно официально прописать, что менеджер, перевыполнивший план на X%, получает статус «Эксперт продаж» месяца – с объявлением на всю компанию и особыми привилегиями. Эти вещи практически не стоят денег, но дают сильный эмоциональный заряд

7. Не меняйте мотивацию резко — можно потерять команду

Кейс 4: В компании решили резко изменить систему мотивации: новые KPI, убрали проценты, пересчитали бонусы. Команда не была готова. Топы ушли, потому что не понимали, что теперь работает. Продажи провалились.

Вывод: тестируйте новые схемы на части команды, а не на всех сразу.

Настроив систему, важно помнить: работа на этом не заканчивается. Далее – ею нужно управлять и поддерживать.

Управление мотивацией менеджера по продажам

Ошибка думать, что можно настроить KPI, а дальше сотрудники сами «понесут продажи на крыльях» без участия руководства. Не бывает такого, что менеджер начнёт внезапно пахать круглые сутки без внимания руководителя.

Что же должен делать руководитель отдела продаж (РОП) или собственник каждый день?

• Следить кто выгорает, у кого упал боевой дух, кому стало скучно или, наоборот, кто слишком расслабился из-за высокой ставки.

• Регулярно общайтесь с менеджерами один на один: спрашивайте, всё ли их устраивает в системе мотивации, хватает ли им потенциального заработка, какие личные цели они преследуют. Иногда небольшой разговор раскрывает, что человеку, например, нужны деньги на ипотеку – и он готов брать дополнительные обязанности, лишь бы заработать больше.

• Удерживать баланс между планом и реальностью. Управление мотивацией – это еще и грамотная постановка целей. Если планы продаж ставятся неграмотно (слишком высокие без ресурсов для выполнения, либо наоборот заниженные), любая система поощрений даст сбой.

• Не забывать про обучение и развитие. Иногда снижение мотивации связано с тем, что люди застряли на месте, делают одно и то же и не видят перспектив. Вложитесь в развитие менеджеров: тренинги по новым техникам, разбор кейсов, обмен опытом внутри команды. Покажите, что компания заинтересована в их профессиональном росте.

Главный принцип: мотивацией нужно управлять активно, а не пускать на самотёк. Система вознаграждений – это лишь каркас, а остальное это ежедневная работа РОПа или собственника с людьми.

Собственник и РОП должны смотреть на систему мотивации широко – не только с точки зрения «как заплатить поменьше и получить побольше». Мотивация – часть стратегии роста.

Если понравилась статья, подписывайтесь на мой ТГ-канал. Там все про систему в бизнесе, продажах и маркетинге.