Посмотрев назад на свой длинный путь в бизнесе, могу смело заявить, что я знаю о бизнес-процессах больше, чем кто-либо.
Руководя своей командой, я заметил, что мы тратим массу времени на повторяющиеся вопросы и одни и те же проблемы. «Как оформлять счета?», «Какая процедура работы с клиентами?», «Что делать, если клиент недоволен?» — эти вопросы повторялись просто каждый день. Даже очевидные задачи превращались в постоянные созвоны и обсуждения. Это тормозило развитие бизнеса, мешало внедрять автоматизацию и вызывало у сотрудников демотивацию к работе.
Так я пришел к идее: нужно структурировать всё. С того момента я написал более 1400 регламентов, охватывающих почти все бизнес-процессы, и это стало настоящей революцией в нашей работе. В этой статье я хочу поделиться, как мне удалось создать систему, которая избавила нас от хаоса, и объясню, почему инструкции — это не формальность, а основа для успеха.
Почему инструкции спасают бизнес
На первый взгляд может показаться, что инструкции — это бюрократия, лишние бумаги, которые никто не читает. Однако, на основе собственного опыта, могу утверждать, что всё наоборот. Вот почему они действительно важны:
Устраняют хаос и неопределенность. Когда каждый сотрудник знает, что ему делать, количество повторяющихся вопросов минимизируется. Например, после внедрения инструкций, мои сотрудники начали справляться с клиентами гораздо быстрее, без постоянных вопросов.
Ускоряют адаптацию новичков. Я сам наблюдал, как новичок, который попадает в работу по чётким инструкциям, может вливаться в команду гораздо быстрее. Включение в работу занимает недели, а не месяцы.
Снижают количество ошибок. Это не просто теория: стандартизация процессов реально помогает избежать «человеческого фактора». После внедрения инструкций в отделе у нас снизилось количество ошибок в обработке заявок и повысили общую эффективность.
Обеспечивают прозрачность процессов. Внедрение инструкций позволило мне чётко отслеживать, как работает каждый элемент бизнеса. Я всегда знал, на каком этапе находился процесс, и мог вовремя вмешаться при необходимости.
На примере моей компании, у нас после введения регламентов для работы с заявками клиентов, время их обработки сократилось с 48 до 12 часов. Это был настоящий рывок, который не был бы возможен без четких инструкций.
Как написать идеальный регламент: мой алгоритм
1. Начинаю с проблем
Когда я приступаю к созданию инструкции, первым делом задаю себе несколько важных вопросов:
Какие задачи чаще всего вызывают путаницу?
Где возникают задержки или ошибки?
Что мешает сотрудникам работать быстрее?
Ответы на эти вопросы помогают мне понять, с чего начать. Например, в одном из проектов мы начали с регламента работы с возражениями клиентов. Это был слабый момент в моем бизнесе, который требовал немедленного внимания.
2. Собираю информацию
Важно не придумывать процессы с нуля, а описывать то, что уже работает. Для этого я:
Провожу интервью с сотрудниками, чтобы понять их точки зрения.
Наблюдаю за их работой и выявляю узкие места.
Анализирую ошибки и учту их при составлении регламента.
3. Пишу понятно
Часто инструкции пугают сотрудников сложным языком. Я стараюсь, чтобы текст был:
Простым: избегаю профессионального жаргона.
Конкретным: никаких абстрактных фраз вроде «проанализировать ситуацию».
Наглядным: использую схемы, таблицы, чек-листы.
Пример: вместо «обрабатывать жалобы клиентов своевременно» я пишу: «Ответить клиенту в течение 2 часов, предложить скидку 10%, если проблема была вызвана нашей ошибкой».
4. Тестирую и улучшаю
После написания регламента важно протестировать его в реальных условиях. Я всегда:
Проверяю, работает ли он на практике.
Получаю обратную связь от сотрудников.
Вношу изменения, если что-то не так.
Так, после первого теста нашего регламента по работе с клиентами мы добавили пункты о взаимодействии с технической поддержкой — без этого процесс был неполным и возникала путаница.
Мои советы, которые помогут внедрить инструкции
Не перегружайте регламентами. Люди не любят читать длинные тексты. Разбивайте информацию на блоки и разделы, чтобы сотрудники могли быстро найти нужную информацию.
Учите сотрудников использовать документы. Просто разослать инструкции по почте недостаточно. Я провожу тренинги и разбираю ключевые моменты, чтобы сотрудники понимали, как правильно применять инструкции.
Следите за актуальностью. Моя практика показывает, что инструкции нужно пересматривать каждые 6–12 месяцев, чтобы они как минимум соответствовали изменениям в бизнесе и законодательстве.
Как регламенты изменили мой бизнес
После внедрения системы регламентов мои проекты стали работать как часы. Вот ключевые результаты, которых я добился:
Сокращение времени на выполнение задач. Стандарты действительно ускоряют процессы. Нам удалось сэкономить много часов без очередных созвонов по выяснению, кто и как должен делать задачи.
Повышение качества услуг. Клиенты стали довольны, потому что их запросы обрабатываются быстро и профессионально.
Рост ответственности сотрудников. Теперь каждый понимает свою роль и знает, что от него ожидается.
Экономия времени руководства. Мне больше не нужно объяснять одно и то же по десять раз. Внедрение регламентов освободило много моего времени для стратегических задач.
Пример: в одном из моих бизнесов мы увеличили производительность команды на 25% после внедрения четких регламентов. Это позволило нам значительно увеличить количество обслуживаемых клиентов.
Создание регламентов требует времени, но это инвестиция, которая окупается многократно. Главное — делать их простыми, понятными и применимыми на практике.
Если у вас тоже есть проблемы с хаосом в бизнесе как у меня, начните с малого: опишите один процесс, проверьте, как он работает, и улучшайте его. Постепенно вы создадите систему, которая станет вашим конкурентным преимуществом.
Если вам понравилась статья — подписывайтесь на мой канал про Системный бизнес, там еще больше кейсов, полезных наблюдений и информации.
Комментарии (6)
alexhott
26.12.2024 19:36Без привязки к конкретному бизнесу и процессам статья не имеет смысла.
Для обработки первички в бухгалтерии - тут соглашусь. Можно написать подробную инструкцию как проверить входящий счет-фактуру и занести его в 1С. И так 140 инструкции для каждого документа. И да это будет работать.
А как-то наблюдал регламент "Заключения договора энергоснабжения" - да покрывает 90% простых случаев. А для 10% нужна голова, знания принятие решений + ответственность. И все эти 10 процентов разные случаи которые на мой взгляд даже не надо пытаться описать и регламентировать - нужно развивать людей чтобы они могли корректно эти случаи обработать. И попытка сделать подробный регламент приносит больше вреда чем пользы
ruomserg
А давайте я вам расскажу ваше будущее. Я когда-то тоже радовался обилию регламентов - ибо СТП СМК, ISO 9xxx и так далее... Но потом выяснилось следующее:
Умные люди не зря придумали корпоративную культуру и ценности. Стандарты это хорошо - но надо чтобы люди понимали на что они должны опираться если ситуация не описана стандартом, или неизвестно под какой стандарт ситуация подходит. После внедрения в обиход упомянутых культуры и ценностей - многие стандарты окажутся излишними и отпадут.
Регламент или инструкцию должен писать и актуализировать не руководитель, а сотрудник который отвечает за процесс. Иначе - это микроменеджмент, но в извращенной (обезличенной) форме. Идеальная форма записи стандартов или инструкций - корпоративный вики: легко искать, легко менять, сохраняется история.
К любому регламенту или их системе должно прилагаться правило: "выполняй или объясняй". Сотрудник должен понимать процедуру, по которой он может (а иногда и должен!) нарушить регламент. Идеально если сотрудник вставший перед такой необходимостью имеет возможность озвучить свое решение и дать возможность коллегам/руководителю возразить. Если такой возможности нет - должна существовать хотя бы внятная процедура протоколирования такой ситуации и принятого решения (хотя бы в чат отписать).
Чем больше развита система стандартов, тем она менее работоспособна (невозможно поддерживать хотя бы самосогласованность в большой базе документов - становится проще ничего не делать по стандарту, чем работать рискуя применть не тот стандарт). Цена применения и поддержания в актуальном состоянии тоже растет с размером, причем быстрее чем линейно...
В целом, стандартами следует закрывать вопросы связанные с безопасностью (труда, продукции, услуг), а также операции которые являются критичными но не делаются ежедневно (например, как восстанавливать большую систему из бэкапа).
VitoArzi
"корпоративную культуру и ценности " придумали HRы и маркетологи от их. В каждой шутке есть доля шутки.
"должен писать и актуализировать ....сотрудник " - Бред, он слаще морковки ничего не пробовал, у него кругозор дальше следующего шага процесса не смотрит, как и мотивация. Регламент должен писать процессный инженер-технолог, в качестве которого выступал автор статьи.
"выполняй или объясняй" , все верно, в каждом процессе должен быть заложен бэкап, точнее шлюз по сути должен иметь не 2 а 3 выхода (не кидайте яйцами)
Количество процессов ограничено, это факт. "Цена поддержания в актуальном состоянии " высока, но сравните с экономией..
"В целом, стандартами следует закрывать вопросы ..не делаются ежедневно . " Наоборот рутинные ежедневные процессы закрываются регламентами для биороботов. А вот нестандартные решаются в рамках проектного управления.
ruomserg
Я бы очень аккуратно махал шашкой с вашим максимализмом. Нет, бизнесы разные - кто-то управляет командой в клининге ( где не все тетеньки и дяденьки русский язык понимают) - а кто-то с командой инженеров сервисы пилит. Попробуйте попасти котов с таким отношением - они будут делать что угодно, только не то чего вы от них ждете!
В целом же - я не рекомендую относиться к сотрудникам как к биороботам. Российский бизнес печально известен своим отношением к сотрудникам как к ресурсу, что понятно в свете экономической катастрофы 90х, когда большое число людей оказались для экономики лишними. Соответственно, выжимать их и выбрасывать - было фактором повышения конкурентоспособности на рынке.
Мы же сейчас оказываемся там, где просвещенная Европа находилась давно - труд дорог, работники редки... Поэтому за исключением экстремальных случаев - надо думать над тем как вы будете растить и удерживать команду. А для этого придется начать думать о сотрудниках как о людях...
Отдельно не соглашусь с вашим замечанием о корпоративной культуре и ценностях. Оно тоже проистекает из карго-культа начала-середины 2000х, когда бизнес в РФ перенимал западные практики путем переноса ритуалов, а не через осмысление и принятие. Соответственно, декларируемая корпоративная культура и ценности - и реальная (транслируемая через ежедневные решения руководителей) - оказались двумя несвязанными вещами, и это стало восприниматься как норма.
Но если у вас свой бизнес - кто вас-то заставляет заниматься карго-культом ?! Если ваш бизнес не сводится к универсальной российской формуле "обмани заказчика" - значит вы формулируете какую-то маркетинговую стратегию и транслируете заказчику какие-то ценности. И ваш персонал должен понимать в нерегламентированной ситуации - в какую сторону им рулить чтобы их действия соответствовали ценностям, которые вы стремитесь поставить клиенту... Извините, если непонятно. Я раньше тоже не понимал - просто надо дорасти, и оно в голове щелкнет.
VitoArzi
"...бизнесы разные..." для пиления сервисов внутри проектной команды регламенты не нужны, а вот для взаимоотношения с внешним миром относительно проектной команды нужны регламенты, и лучше если их напишет процессный инженер. Например, это может быть регламент как оформлять командировочное удостоверение или делать бэк-апы. Когда лень писать регламент по бэкапам обычно говорят, что он у нас в корпоративной культуре.
Другими словами я отношусь к "понятию корпоративная культура" как к ненаписанным регламентам. Не эффективнее ли будет все написать? Конечно же на КК можно смотреть как н культуру человеческих отношений, но это другая ее половина.
Насчет биороботов я почти пошутил. Но по по сути это так: регламент это алгоритм, который выполняет человек. Лично я люблю разрабатывать такие алгоритмы, но не люблю их исполнять :)
ruomserg
Ну да, собственно я же об этом и говорю - жизнь не начинается и не заканчивается в регламентах. Регламент нужен тогда, когда процесс является плюс-минус дорогим (риски, критичность, время), повторяемым, но относительно редким. Потому что если мы что-то делаем постоянно - оно становится частью культуры, и не требует оформления документом. Нет смысла внутри группы вводить формальный регламент как проводить код-ревью: процесс творческий, и о нем проще договориться и потом передавать новичкам методом научения. А вот например процедуру заказа сервера БД у сторонней команды - есть смысл описать в виде регламента/памятки/инструкции - особенно если там есть нетривиальные шаги (что предоставить, что потом проверить). Также нет смысла делать регламент как заводить счет в 1С (это знает каждый оператор-бухгалтер из техникума; если забыли - в ютубе посмотрят). А вот сделать регламент кто имеет право какую скидку давать - вполне разумно, чтобы были понятные границы...
Собственно, задача руководителя в части документального обеспечения деятельности - чувствовать где нужен регламент, а где более целесообразны другие способы передачи информации. И если мы принимаем решение что регламент нужен - то пишет его тот, кто непосредственно задействован в процессе. Руководитель - проверяет и корректирует. Попытка руководителя писать регламенты без обратной связи и без привлечения исполнителей - обычно приводит к тому что регламенты живут сами по себе, а сотрудники - сами по себе (и это хорошо, потому что попытка исполнять дословно написанные в отрыве "от земли" реглмаменты легко приводит к полной остановке деятельности подразделения/организации...).