Есть множество некомпетентных лидеров, которые смогли пройти различные отборы и стать руководителями или даже директорами из-за того, что каждый из нас может получать неточное представление о другом человеке. Просто потому, что мы иррациональны и легко переоцениваем одни детали, чтобы недооценить другие. Или ошибаемся в своих оценках.

Эта публикация направлена на основные промахи при поиске сотрудников, из-за чего мы легко можем очередного неграмотного "барыгу" воспринять в качестве компетентного менеджера, а квалифицированного кандидата - пропустить.

В статье выделено несколько категорий таких некомпетентных лидеров. И к каждой приведены ключевые исследования, примеры и рекомендации, где возможно.

Так что наниматели смогут проверить, насколько их подход к подбору сотрудников соответствует научным знаниям. И абсолютно каждый сможет в описанных в статье типажах поискать своих бывших, текущих, а то и будущих руководителей. И понять, почему же в той или иной компании так много хаоса, переработок и прочей корпоративной шизы.

Уверенные психопаты

Начнём с самого простого. С тех, кто в силу своей психологической специфики токсично и потребительски относится к сотрудникам и коллегам.

И дело даже не в том, что бережливое управление людьми выгодно, что я доказываю в своей первой книге. И не в том, что токсичное отношение к сотрудникам очень вредит бизнесу. Например, статистика от Gallup говорит так: в командах с неэтичными менеджерами текучесть кадров на 43% выше, а производительность - на 18% ниже. А ещё - в них в 2.7 раза хуже вовлечение, а выгорание сотрудников встречается в 2.3 раза чаще. А для токсичных руководителей статистика может быть ещё хуже.

Дело в том, что таких боссов очень много. 

Исследование “Prevalence of Psychopathy in the General Adult Population” 2021 года выявило, что среди менеджеров психопаты встречаются в 12,9% случаев.

И если взять статистику только по директорам, то цифра ещё выше. Некоторые исследователи заявляют про то, что таковых даже не 20%, а уже и больше. И эта цифра даже выше, чем среди заключённых в тюрьмах строгого режима!

И одни такие люди в силу отсутствия эмпатии могут симулировать нужные эмоции и подстраиваться под собеседника, выдавать нужную уверенность. Другие будут её старательно изображать просто потому, что внутри есть определённый запрос. И благодаря этой уверенности они хорошо проходят барьеры к должности.

Например, в исследовании “The perks of narcissism” 2021 года говорится, что самоуверенные нарциссы воспринимаются людьми как компетентные. И потому нарциссы получают руководящие должности на 29% чаще, чем обычные люди. Если же речь идёт про директорские должности, цифра разных исследований достигает до 100%.

Но намного успешней наверх пробиваются психопаты. Озвученные выше цифры в 12,9% или даже 20% нужно сравнивать с общей долей психопатов, которая в обществе оценивается от 1,5% до 3%. И каждый раз они свою самоуверенность выдают за компетенцию.

Что укрепляет позиции таких руководителей, что они могут быть очень успешны на короткой перспективе, пока их токсичное влияние на сотрудников не начало сказываться на результатах бизнеса. Например, это показало исследование “A Meta-Analysis of the Dark Triad and Work Behavior” 2011 года. Да, авторитет и определённая культура может первое время работать.

Очень быстро негативное влияние на команды начинает превалировать, ведь такие руководители подавляют сотрудников, исключают их любые сильные компетенции и демонстрируют различные техники разрушительного менеджмента. Следом - и начинают ухудшаться цифры, атмосфера в команде, расстраиваются процессы и так далее. Кто был внутри такого ада, могу только посочувствовать.

Что ещё вредит бизнесу, что такие лидеры и на позиции сотрудников предпочитают выбирать таких же или предлагать их на позиции коллег. И на выходе это создаёт проблемы в стабильности и динамике: болезнь токсичных практик распространяется по компании. Особенно - если сталкиваются нарциссы в высшем руководстве или даже в совете директоров: стремление каждого доминировать над другими провоцирует сложнейшие конфликты, не обязательно явные, и может привести к серьёзным проблемам.

Более подробно об этом можно прочитать в “Narcissism at the CEO–TMT Interface” 2024 года, а мы с вами перейдём к другому любопытному исследованию. Оно уже от 2018 года и уже в названии задаётся вопросом “Does a narcissism epidemic exist in modern western societies?”

Учёные провели сравнительный анализ. Взяли 1025 немцев, рождённых на территории Германии, и сравнили их между собой. И выяснили любопытную особенность. 

Рождённые на территории социалистической Германии немцы отличались более трезвым взглядом на свои сильные и слабые стороны, но имели более высокую самооценку. Их западные соседи же отличались более низкой самооценкой, но намного более частым проявлением нарциссизма в самых разных формах: избыточной экстраверсии, стремлением привлекать к себе внимание и желанием выделяться.

Примечательно, что для тех немцев, кто рождён уже после объединения двух стран, уже тоже является свойственным нарциссизм и низкая самооценка.

На основании этого учёные сделали вывод, что западная культура заточена на формирование в людях нарциссизма и внешней самоуверенности. Которую многие работодатели и путают с компетентностью, особенно на позиции директоров. Вот только современная культура так же провоцирует формирование, проявление и укрепление психопатии.

И проблема именно в том, что такая уверенность воспринимается как компетенция.

Взять ту же Элизабет Холмс, которая со своим стартапом “Theranos” обещала с помощью капли крови делать диагностику и выявлять заболевания. Она на навыках убедительной смогла за несколько раундов привлечь 700 миллионов долларов у самых разных венчурных инвесторов международного уровня. И при этом ни разу так и не продемонстрировала, что её аппарат реально способен делать хотя бы что-то на основании капли крови. Нет, он выполнял 15 видов анализа, но на большем объёме “взятой про запас” крови. А остальные 185 - выполнялись на уже существующих решениях прочих компаний.

А что стояло за этой подачей и бронебойной самоуверенностью? Элизабет держала своих сотрудников под колпаком, постоянно всех контролировала, выкидывала из команды любого, кто посмел ей хоть минимально возразить или не согласиться сразу. Она изолировала коммуникацию между отделами, следила за перепиской, использовала шантаж и даже угрозы, чтобы добиваться своих целей. 

И дело даже не в том, что Холмс врала инвесторам, а за её проектом не было фактического решения. Такое отношение Элизабет к сотрудникам может убивать даже живой и работающий бизнес. Или, как минимум, сильно портить его результаты. 

И вот эта её уверенность, как она смело и бодро отвечает на вопросы, находясь между Биллом Клинтоном и Джеком Ма, подкупает даже сейчас, когда знаешь, что вся эта история - один большой обман. 

Харизматичные посредственности

Западная Римская Империя в конце IV века переживала не самые простые времена, её давили со всех сторон. И, пока император Гонорий был ещё юным, всеми делами в качестве регента заведовал полководец Стилихон. Отбивал неоднократно атаки вестготов, алан и прочих варваров, параллельно занимался экономикой. Стилихона очень ценили при дворе, в его честь даже создавали отдельные панегирики, которые наделяли его добродетелями даже в большей степени, чем императора.

Гонорий не смог терпеть рядом с собой такого сильного лидера и при первом же случае того казнил в 408 году. А два года спустя король вестготов Атаульф легко завладел Римом и отдал войскам на разграбление. И в качестве трофея забрал себе Галлию. 

Фигура Стилихона неоднозначно оценивается историками. Возможно, он и сам подбивал вестготов на волнения 408 года и устраивал заговор против Гонория. В таком случае, его казнь была полностью обоснована. В любом случае, с подобными гонориями вы и сами могли сталкиваться в жизни. Разве что к руководящим должностям они попадают с помощью харизмы.

Особенно там, где внешности и первым впечатлениям уделяют очень много значения. То есть, примерно везде, если верить Александру Тодорову и его книге “Face value”. В ней он на основе ряда исследований доказывает, что мы слишком много внимания уделяем первым секундам знакомства с людьми. И потому остальные факты легко можем игнорировать, даже если они прямо кричат о том, что мы ошиблись. 

Другие исследования Тодорова говорят о том, что нам нравятся усреднённые лица, потому любые нестандартные мы по умолчанию списываем.

А дальше происходит эффект гало, и мы понравившемуся кандидату начинаем приписывать и прочие качества. То есть, харизматичному и симпатичному человеку достаточно не провалиться и не продемонстрировать свою глупость в первые же секунды, чтобы получить “долгосрочное” одобрение, которое бы позволяло уже потом игнорировать любые ошибки кандидата. 

Благодаря такому подходу, например, Александр Тодоров предсказал результат одних выборов в сенат с точностью в 70%, основываясь только на фотографиях кандидатов. 

Вот и получается, что красивые и харизматичные люди большую часть своей жизни получают зелёный свет намного чаще, чем это соответствует их навыкам и компетенциям.

На всякий случай, я не говорю, что все такие люди недостаточно компетентны. Нет, я лишь говорю, что на их пути вверх им проще в силу описанных выше эффектов. Просто стоит относиться к ним внимательней.

Об этом говорит организационный психолог Томас Чаморро-Премузик в своей книге “The dark side of charisma”. Его исследования прямо показывают, что харизматичные люди очень часто попадают на должность CEO, хотя при этом не показывают особенных результатов ни до, ни после. 

Это же описывается и в “Does Ceo Charisma Matter?” 2006 года. В исследовании изучался опыт 128 крупных американских корпораций. И сравнивались результаты бизнеса с их восприятием людьми сквозь призму их CEO. Получилась такая зависимость. Если результаты компании ощутимо росли, то и её лидер воспринимался более харизматичным. Но если лидер сразу воспринимался как харизматичный, бизнес достигал преимущественно посредственных результатов после его назначения. Даже в условиях высокой неопределённости, когда роль лидера особенно высока, харизма ничего не решала.

Можем обратиться и к книге Ракеша Хурана “Searching for a Corporate Savior” 2002 года. Он изучил опыт найма и увольнений в 850 американских крупнейших корпораций и провёл множественные интервью. Автор прямо называет современный подход к поиску генерального директора на основе его харизмы неэффективным. Такие руководители приходят, но надолго не задерживаются: оказываются неспособны соответствовать ожиданиям. Что хуже для компаний, что такие харизматичные лидеры ещё и зарплату с золотым парашютом себе выбивают повыше среднего. В подтверждение подобного можно взять то же классическое исследование “CEO Charisma, Compensation, and Firm Performance” 2004 года: зарплата у лидеров выше, результаты компании посредственные.

А наниматели снова и снова совершают ту же ошибку и снова выбирают СЕО на основании харизмы, а не компетенций и навыков. 

Отмечу, что некоторые HR-агентства начинают активно выступать с позиции, что харизма - красный флаг, что надо учиться игнорировать её. Посоветую ровно ту же практику всем нанимателям. Но менеджмент очень инертен, а перелом сознания у перерабатывающих директоров - особенно.

И в этом, надеюсь, поможет то, что сразу несколько исследований показывают прямую положительную зависимость между скромностью руководителя и результатами бизнеса. Например, именно об этом говорит исследование “Do Humble CEOs Matter?” 2015 года и серия последовавших публикаций. Так что лучше брать скромного, чем харизматичного.

Здесь стоит рассказать про Адама Неймана, бывшего СЕО стартапа WeWork.

Пока другие стартапы трезво и приземлённо оценивали рынок коворкингов, Адам Нейман рисовал амбициозные и захватывающие истории. И за счёт притягательной внешности, харизмы и умения отлично говорить активно привлекал инвесторов.

Один из вкладчиков позднее признавался, что он не понимал, как проект будет приносить прибыль, но всё равно решил дать денег. WeWork активно тратил эти деньги и работал со следующими инвесторами. И делал это весьма убедительно: СЕО SoftBank'а пообещал проекту 4,4 миллиарда долларов по итогам всего 20 минут общения с Адамом. Оценка росла быстро: 10 миллиардов долларов в 2016, 20 - в 2017, 100 миллиардов - в 2019. 

Но за красивыми историями и харизмой ничего не стояло. И стартап обанкротился. Сам Адам при этом стал миллиардером. 

Так что харизматичные посредственности вполне себе выбивают и отличные зарплаты, и большие золотые парашюты. Для себя они большие молодцы. Для компаний и сотрудников - не очень.

Мы психологически склонны наделять симпатичных нам людей добродетелями

Карло Чиполла - итальянский историк, который жил в XX веке. Но знать его мы можем за “Основные законы человеческой глупости”, которые он написал в весьма саркастичной манере.

И для нас оттуда очень важными будут его 5 основных постулатов:

1. Всегда и везде люди неизбежно преуменьшают количество глупцов, имеющихся в обращении.

2. Вероятность того, что тот или иной человек окажется глуп, не зависит ни от какой другой характеристики этого человека.

3. Глупый человек — это такой человек, который наносит вред другому человеку или группе людей, сам не получая при этом никакой выгоды и даже, возможно, неся убытки.

4. Неглупые люди всегда недооценивают вредоносную силу глупых людей. В частности, неглупые люди постоянно забывают о том, что всегда и везде и при любых обстоятельствах попытки иметь дело и/или связываться с глупыми людьми неизбежно плохо кончаются и дорого обходятся.

5. Глупый человек — самый опасный из всех типов людей.

Я лишь добавлю, что хуже глупого человека - харизматичный инициативный глупец. Возможно, ещё и потому, что такие очень часто оказываются на позиции СЕО, чтобы плодить переработки, принимать краткосрочные и нелепые решения, да и в целом наводить в организациях различную корпоративную шизу. Увы, не они одни. 

Шумные выжившие

Мы постоянно прославляем героические достижения сложных целей. Преодолеть, превозмочь, выстрадать, добиться вопреки. Эти истории ярко звучат, отлично запоминаются, а на героев хочется походить.

Не нужно. Просто потому, что многие такие персонажи - некомпетентные лидеры, которых мы прославляем избыточно часто. Про это отлично сказал Мартин Гутманн на TedX в мае 2024 года в выступлении “Why do we celebrate incompetent leaders?”.

Позволю себе дать вольный пересказ его идей с добавлением собственных. 

Проблема заключается в нашем заблуждении, что лучшие лидеры громче всех “шумят”. Что самые лучшие истории лидерства - зажигательные и яркие, с постоянным превозмоганием и преодолением трудностей, с рисками для жизни. 

Вот только мы путаем хорошие истории с хорошим лидерством.

Хорошее лидерство, на самом деле, рассказывает спокойные, скучные истории. В них много внимания уделяется долгой подготовке, изучению перспектив, сложностей, угроз. Составляются детальные и гибкие планы, формируются резервы, сценарии. И цель, как правило, спокойно и уверенно достигается. Такая история успеха на 75 страниц будет описывать подготовку, 20 - самому путешествие, а ещё 5 - реагирование на некоторые отклонения от плана. Скучно.

Намного интересней, ярче и эффектней выглядит история, когда человек без подготовки бросается навстречу дракону и каким-то счастливым образом выживает. Такой случай мы замечаем. Игнорируем, правда, при этом, что могло быть ещё 10-30-100 прочих таких же бесстрашных людей, кому не повезло.

Эрнест Шеклтон организовал 3 антарктических экспедиции, в каждой из которых провалился, а в одной - чуть не умер. При этом в процессе подготовки он игнорировал предупреждения об опасностях, так ещё и не собирал своё снаряжение должным образом. Но его “схватка с драконом” настолько эффектна и интересна, что про Эрнеста написаны десятки книг, а сам он входит в списке 100 величайших британцев на 11 месте. Голливудская история, достойная экранизации.

Яркие героические истории хорошо заходят. И порождают новых "героев"

А с другой стороны - Амундсен и Скотт. Они успешно реализовали свои 4 экспедиции в лучших традициях настоящего лидерства с детальной проработкой деталей и полной подготовкой. Показательно, что их покорение Южного полюса заняло всего на 1 день больше запланированного: 99 дней против 98 ожидаемых. Вот только Скотт оказывается в рейтинге величайших британцев на 54 места. А об Амундсене написано 4 книги, в том числе 2 - от самого Мартина Гутманна.

Счастливые истории “И так сойдёт, а потом как-нибудь добежим” заходят намного лучше, чем “Они основательно подготовились, детально спланировали операцию, учли риски, обеспечили себя резервами, выстроили сложную систему и добились успеха”. И что намного хуже, что эти истории провоцируют появление всё новых и новых эрнестов, с горящими глазами бросающимися на проблемы. А не амундсенов, которые с чувством, толком, расстановкой и без лишней помпы и способны на регулярной основе покорять всё новых и новых драконов.

Когда мы сталкиваемся с такими героями, то часто упускаем из виду, что на 1 героическое достижение приходится 9, когда миссия была провалена. Или даже 99 неудачных историй провалов разной степени.

Это ошибка выжившего в чистом виде, и большинство историй “героев” в реальной жизни заканчивается печально.

И когда мы игнорируем Амундсена со Скоттом, а делаем ставку на Шеклтона, мы видим больше лидерского потенциала в тех, кто:

• много говорит (вне зависимости от того, как много они говорят)

• выглядят уверенными (вне зависимости от их компетенций)

• постоянно заняты (вне зависимости от того, что они в самом деле делают).

Вот только настоящие лидеры в своих стремлениях всё же должны ориентироваться на лучшие и самые успешные практики. А не на те, которые очень любят в Голливуде, инфоцыгане и прочие любители простых решений.

Равно как и компании должны ориентироваться именно на тех, кто действительно способен приносить пользу и создавать разницу. А не на тех, кто об этом готов только кричать.

Вот представьте. Два собеседования. 

На первом кандидат на должность СЕО живо и с деталями рассказывает, как он героически превозмог, справился, тут поборол, там потушил, здесь спас проект, тут помог голодающим Поволжья, а ещё помыл и накормил детей из Африки. Герой!

А на другом собеседовании кандидат спокойно рассказывает, как организовал, как сработала система безопасности, как помогли запасы, как вовремя подключили аутсорсинг или консалтинг. Кого послезавтра вспомнит рекрутер при прочих равных?

Должен - второго. А кого вспомнит?

Нужно ориентироваться на работающие и спокойные истории, где герои приветствуются, но не обязательны для успеха

Генерал американской армии. Герой битвы при Геттисберге в июле 1863 года. Двумя годами позднее вынудил своими преследованиями сдаться самого генерала Ли, главнокомандующего армии Конфедерации. Затем успешно подавлял волнения индейцев и освобождал жизненное пространство для американцев. Принимал участие в ряде экспедиций. С почестями захоронен на национальном кладбище в Военной академии США. Его именем названы десятки населённых пунктов, национальных парков и горных вершин. Ему посвящены целые фильмы или отдельные эпизоды более 20 раз. И однажды его роль играл Рональд Рейган, на тот момент ещё только будущий президент США.

Джордж Армстронг Кастер. Герой? Образец для подражания? Если бы:

?был самым плохим по успеваемости курсантом выпуска из 34 человек

?он был не просто глуп, но и безрассуден. Его главной тактикой было врубиться в ряды противника и так победить. Собственно, так он и стал генералом в 1863 году в возрасте всего 23 лет: за проявленную отвагу

?был человеком хитрым и всегда держал рядом несколько корреспондентов, которые быстро доводили до читателей все подвиги Джорджа. Разумеется, в самых ярких красках

?он стал героем в прессе, хотя и в армии его не любили за необдуманность действий и безразличие к потерям

?неоднократно понижался в звании за разные провинности, отлучки и нарушения дисциплины, один раз и вовсе попал под трибунал и был на год лишён права служить в армии

?в ходе сражений с индейцами напал на мирное поселение Уошито. Так ещё и бойню устроил, дождавшись, когда мужчины племени уедут охотиться на бизонов, а женщин и детей использовал в качестве заложников, чем натравил против себя несколько соседних нейтральных поселений. Отдуваться пришлось "другим", под удар возмездия попал отряд майора Эллиота

?В 1876 году Кастер как обычно проигнорировал опасность и напал на многократно превосходящие силы индейцев при Литл-Бигхорне. Так ещё и разделил свой отряд на несколько частей и не смог их скоординировать. Так и погиб.

Одной из легенд американской армии стал глупый и недальновидный, но очень бесстрашный и чертовски удачливый человек. Ни разу до 1876 года он не сталкивался с превосходящими силами противника. И ни разу до того Джордж не был даже ранен, хотя под ним убили 11 лошадей.

Вот так руководитель может творить безрассудную дичь, совершать глупости, думать максимум на 1 шаг вперёд годами. Но если ему везёт, он участвует на выигрышной стороне, постоянно имеет преимущество (не за счёт собственных усилий), да ещё и ловко обходится с прессой, то он может достичь статуса легенды. 

И что самое плохое: всю его управленческую дичь и глупость будут изучать как лучшие практики и брать на вооружение. Ведь в менеджменте, в отличие от военных действий, намного сложней разобраться, что работает, а что - только вредит.

Но всё-таки некоторые вещи можно. Например, что порядок бьёт класс. Что в хорошо организованной компании герои не требуются, но приветствуются. И что самые успешные компании сочетают ставку на раскрытие лучших сторон своих сотрудников с высоким уровнем организации. Что отлично доказывает, например, исследование "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.

Бессовестные вруны

“Все врут”, - справедливо утверждал Грегори Хаус. Но кто-то немного причёсывает резюме и немного приукрашивает своё резюме. А другой рассказывает в глаза полные небылицы и нагло лжёт. 

Честность не в цене на переговорах. Просто потому, что собеседник всегда будет корректировать наши слова на какой-то свой коэффициент в ожидании неправды. И потому честные кандидаты сразу начинают уступать при прочих равных. 

Но это ничтожно мало по сравнению с тем, как обманщики воздействуют на собеседников просто потому, что применяемые для лжи техники и слова благоприятно влияют на людей. 

Исследование “Detecting Deceptive Discussions in Conference Calls” 2010 года изучило почти 30 тысяч выступлений директоров. И проверило, как лжецы отличаются от честных выступающих.

Обманывающие директора часто использовали слова “компания” или “команда”. Честные чаще использовали “я”. И в этом есть логика, по словам авторов: если говорить про себя, то и ответственность за произносимое становится личной. А “мы” или “бизнес” врать не мешает. И соль в том, что мы при общении тянемся к “команде” больше, чем к более честному и "эгоистичному" “я”. 

Дальше больше. Лжецы говорят более короткими и простыми высказываниями. Так проще контролировать реплики и удерживать линию вранья. В то же время честные директора строят сложные предложения и легко комбинируют в своей речи различные обороты. И это снова ставит лжецов в лучшие условия, потому что люди больше любят простые и короткие ответы. А в условиях хронического стресса и подавно. 

Третье отличие было в том, что лжецы активно использовали яркие эпитеты в духе “фантастический” или “потрясающий”. Честные же чаще оперировали прилагательными категории “стабильный” или “уважительный”. Как вы понимаете, эмоциональное восприятие первых слов выше, потому и предпочтения снова сдвигаются в сторону лжецов.

Четвёртое очень показательно. Честные директора регулярно использовали слова “вероятность” и “случай”. Лжецы совсем не использовали эти слова, словно все успехи были исполнены строго по плану. А люди не любят вероятности, им ближе успешный успех, и снова честные уступают.

Ещё лжецы почти не использовали негатив и не сожалели. В то же время честные директора признавались в каких-то промахах, недочётах или сложностях. Проявления “беспокойств” и “сомнений” и вовсе оказались практически безусловными проявлениями честных директоров. 5-0 в пользу лжецов?

И сразу же доведём до разгромных 6-0. В среднем раз в 2 минуты лжец задавался вопросами в духе “Вы знаете?” или “Всё понятно?”. И снова психологический ход, по оценкам авторов исследования, направлен на получения подтверждения, что лжецу верят. Вот только его собеседники такой ход воспринимают как дополнительную позитивную коммуникацию.

Здесь, конечно, важно сказать, что исследование в лучших традициях честных директоров говорит о вероятностях и корреляциях. Были и честные директора, кто выступал на позитиве, и много выступавшие “от первого лица” обманщики. 

Получается, что лжецы пользуются теми приёмами, словами и фразами, которые благоприятно влияют на собеседника. А честные оставляют более сложное и менее приятное ощущение. 

Потому лжецы и оказываются на позициях СЕО намного чаще, чем заслуживают.

Поставщики простых решений

Несколько вводных.

Во-первых, средняя длительность рабочей недели директоров за последние 20 лет выросла с 40-48 до 55-65 часов. А следом - и время работы остальных сотрудников. 

Во-вторых, мировые события даже без учёта надвигающегося финансового кризиса не радуют.

В-третьих, доля негативных новостей значительно выросла примерно с 50% на начало XXI века до 90% и более на 2021-24 года.

И это всё накладывает на нас постоянный стресс, перегрузку нашей нервной системы и так далее. 

И на выходе страдают наши аналитические способности, умения принимать решения и строить сложные системы. Но для нас важно, что в этих условиях мы начинаем ценить более простые решения. Или даже ожидать их там, где их просто не может быть. Просто не хватает ресурсов на то, чтобы ещё и включать "сложные" и "энергоёмкие" системы.

И потому-то мы начинаем выбирать тех лидеров, кто приходит к нам с простыми и понятными ответами. Даже если мы задавали сложные вопросы. Просто потому, что мы очень хотим уйти от всего этого стресса хотя бы через простые решения. 

Вот только с этим есть нюанс. Высокий интеллектуальный уровень и богатый опыт чаще всего даёт понимание, что сложные решения работают лучше. А там, где простые решения подходят, могут вылезать множественные выборы. И потому более глупый и менее квалифицированный кандидат намного чаще даст простой ответ. И в силу своей недостаточной компетентности будет в нём уверен: работало же где-то. Значит, и тут сработает.

Плюс, более умный и готовый решать сложные задачи на системном уровне кандидат ещё и будет выглядеть менее решительным.

И получается такой цикл стресса. Высокий уровень стресса заставляет людей бросаться на простые решения и следовать за теми, кто их предлагает, особенно, если это происходит с должным уровнем уверенности. Но такие лидеры редко оказываются компетентны, из-за чего проблемы только накапливаются, стресс увеличивается, а уроки не извлекаются. И снова происходит поход за славой в поисках святого Грааля простых решений.

Хотя достаточно просить не решение, а дерево сценариев и вариантов. Учитываемые при решении факторы. Возможные вилки, из-за которых придётся вернуться к сложному решению.

Простые решения притягательны. Но для решения сложных задач почти никогда не подходят

И одним из самых показательных исследований я бы назвал "The Role of CEO Financial Skills on Company Performance" 2024 года. В нём показывается, что финансовый бэкграунд у генерального директора резко негативно влияет на результаты бизнеса. Что забавно, даже в условиях кризиса он не помогал, и компания с таким СЕО переживала кризис даже сильней, чем с прочим опытом из прошлого.

И в этом нет ничего противоречивого. Да, финансы - результирующая функция. И хороший финансовый директор должен хорошо разбираться в том, как работает бизнес, где он создаёт ценность, а где теряет. Как работает маркетинг, производство, закупки, это финансист должен хотя бы понимать на уровне физики процессов, на операционном уровне. 

Вот только, как я писал ранее, роль экономистов значительно снизилась. И финансисты её на себя хоть и взяли формально, ей занимаются откровенно некачественно. Отсюда финансовое планирование без операционного, отсюда неглубокое погружение в бизнес, отсюда работа с цифрами и так далее. 

Современные финансисты - как раз такие ловцы простых решений и почти ни в чём не разбираются. Охотники за управлением по верхам. И потому в роли СЕО они проваливаются в подавляющем большинстве случаев. Особенно - в кризис.

Хотя при этом на уровне личного общения они могут быть очень убедительны, сыпать регалиями, поверхностными знаниями и красивыми терминами, дипломами и корочками, абсолютное их большинство не копает в бизнесе даже на полштыка. 

Я финансист. Я знаю, о чём говорю. И это исследование как раз наглядно мои слова подтверждает.

Вспомним пирамиду Понци. Во время её запуска одна из газет подробно раскрыла мошеннический характер действий ей основателя и описала, как всё работает. Так Чарльз подал в суд с обвинением в клевете, выдал простейшие объяснения и выиграл. Хотя у судей, юристов и читателей газеты была элементарная возможность перепроверить все цифры и прийти к тем же выводам, что и у газеты.

А через несколько месяцев после приговора пирамида развалилась.

Простым решениям завладевать нашим разумом намного проще, чем сложным. Даже если они неверны или являются открытым мошенничеством.

Герои фондовых рынков

Внимательно посмотрим на график стоимости акции корпорации Boeing за последние 25 лет. На нём мы увидим много случаев спадов и ещё больше подъёмов. Акции за это время выросли примерно в 3 раза. Или в 8, если будем сравнивать текущий курс с минимальным. 

Удивительно, но при таком рассмотрении на столь длительном отрезке мы не увидим драматичного снижения курса акций компании из-за падения сразу двух её самолётов в 2018 и 2019 годах. Не увидим влияния новости, что они произошли по причине плохой работы систем MCAS и проблем с информированием пилотов о ней.

Мы даже не увидим резкого падения курса после того, как дверь одного из самолётов решила начать собственную околокосмическую программу путешествий в январе 2024 года.

Затем. Выручка Boeing в 2001 году была на уровне 58 миллиардов долларов, и она выросла к тому моменту на 25% за 3 года. Прошло 20 лет, в 2021 году выручка составляла “уже” 62 миллиарда долларов. Да, она достигала 100 миллиардов долларов в 2018 году, но из-за пандемии упала на уровень 2001 года.

И следите за цифрами. В 2001 году выручка стабильно растёт, достигает 58 миллиардов, корпорация Boeing только что купила конкурента и находилась на подъёме.

В 2021 году бушует и ещё не заканчивается пандемия, у корпорации проблема с новыми самолётами, две аварии, резкое падение выручки на 40% за 2 года. Но в 2021 году компания стоила в 3-5 раз дороже.

А теперь добавим к этому события 2024 года, которые вскрыли, что корпорация Boeing полноценно не занималась развитием, наоборот, оптимизировала, урезала расходы, жертвовала качеством, активно теряла компетенции, а теперь ещё и не имеет достаточно компетенций для создания новых самолётов.

Добавьте к этому, что к тому моменту корпорация Boeing уже несколько лет подряд поставляла на рынок меньше самолётов, чем Airbus. Из-за этого уже в прошлом году общий парк эксплуатируемых пассажирских и грузовых самолётов европейского концерна оказался таким же, как у американского. Хотя ещё 20 лет назад у Boeing было преимущество почти в 1.5 раза. 

Добавьте сюда трёхмесячную забастовку осенью 2024 года, когда Boeing вообще ничего не мог производить. Не было ничего удивительного в том, что многие понесли мысль ещё с лета 2024 года, что Boeing “всё”, доигрался и скоро банкротство. Это было, конечно, преувеличением и помогло многим привлечь внимание, до закрытия было ещё очень далеко.

Но даже в год такого беспросветного кризиса, когда вскрывались целые пласты проблем на всех уровнях, корпорация Boeing всё равно стоила в 3-4 раза больше, чем в 2001 году. 

А теперь возьмите период, например, с 2009 по 2018 год, когда руководство корпорации откровенно занималось самой жёсткой оптимизацией и уменьшением расходов. Когда как раз и создавались все те проблемы, которые современный топ-менеджмент должен расхлёбывать. Когда перевели производство в штат с более дешёвой и менее квалифицированной рабочей силой. Когда разработку ПО перевели в Индию, из-за чего расходы даже выросли. Когда в рядах директоров вообще не осталось ни единого инженера. Когда тех же инженеров в штате хватило не на разработку нового, а на проблемную оптимизацию старого самолёта. Когда руководство буквально убивало будущее корпорации. 

За это время курс акций вырос в 10 раз. Ещё раз. В 10 раз вырос курс, когда руководство пускало под нож будущее корпорации.

И теперь задумаемся вот о чём. Все инциденты с самолётами - публичная история. И та же улетевшая в 2024 году дверь быстро попала во все СМИ. Не говоря уже про дальнейшие события.

А если речь идёт о компаниях, чья деятельность не является столь публичной? Чьи промахи не вызывают волну истерики в СМИ? По кому не ударила так сильно пандемия? 

Можно ли говорить о том, что курс акций является отражением реального качества управления компанией?

Особенно, если учесть, что даже для Boeing курс акций в долгосрочной ретроспективе вообще не отражает её проблем. Кроме, пожалуй, пандемии.

Внимательный читатель добавит к предыдущей части, что курс акций - вещь, которая больше зависит от ликвидности на рынке и поступления средств от новых игроков или их вывода. И будет прав. 

А кто-то посоветует ориентироваться на разные рейтинговые компании. Мол, их много, они независимы, потому дают более взвешенные оценки.

И тут можно вспомнить, что на днях впервые за 100 лет США потеряли свой безупречный кредитный рейтинг. Мол, долг безумно растёт и рыночные потрясения, веры больше нет, дальше только то, что недостойно такого статуса.

И здесь стоит обратиться к истории. В конце XX века почти 15 лет США уже платили даже больше процентов по своему долгу. Но рейтинг не теряли. Даже при том, что и ВВП, и бюджет в конце прошлого века был ниже текущего. А значит, нагрузка была выше.

Так же стоит отметить, что долг США безмерно нарастает последние 25 лет, но именно в 2025 году правительство решило ограничить это увеличение. Теперь предпринимают меры, чтобы добиться баланса в расходах и доходах. То есть, остановить этот безумный рост. 

И при этом рейтинговые агентства снижают рейтинг. Политика и отработка нужной идеи? А как так получилось, что у Boeing основное падение вызвано пандемией, а не проблемами и не катастрофами? 

Ну, да ладно, это всё суета момента и политика, про качество рейтингов лучше всего скажет кризис 2008 года, когда мгновенно обанкротилось множество банков, инвестиционных компаний и холдингов с наивысшими рейтингами надёжности. 

Как вы думаете, понёс ли кто-то за это ответственность? 

В общем, мы приходим к очередному правилу. 

Ни курс акций, ни его динамика, ни рейтинговые агентства не отражают реального прогресса в бизнесе и его перспектив. И легко могут не отражать реальных результатов работы бизнеса даже на интервале 10 лет.

Иначе можно легко взять в состав высшего руководства директоров Boeing 2009-2018 годов. Ведь за то время рост составил x10, помните?

И даже больше. Если развить эту мысль, то и рост выручки и прибыли компании может не означать, что это результат работы её генерального директора. Не все проблемы всплывают сразу, и не всегда усилия долгосрочной работы команды ей же и достаются.

И снова нужно вникать в детали и разбираться в нюансах, чтобы не ошибиться.

Я сам был свидетелем того, как генеральный директор компании присваивал заслуги роста крупной компании в 2 раза за 5 лет себе, хотя за ними фактически стоял один из акционеров на позиции коммерческого. Потому, когда СЕО сменил работу, его новая компания не смогла показать даже средних темпов по отрасли за 4 года, а прежняя - почти удвоилась в оборотах.

Носители софт скилов

Здесь будет много букв и объяснений, потому сразу спойлер во избежание лишних споров и дискуссий: софт навыки нужны. Они полезны, в том числе, для того, чтобы внедрять бережливое управление людьми. Но при этом они не являются самодостаточными. И чаще всего сильно переоценены.

Возьмём одно утверждение: “Эмоционального интеллекта не существует. Это сфальсифицированное журналистами понятие, мода, удобная выдумка и корпоративная маркетинговая схема”. Такое мнение принадлежит клиническому психологу Джордану Питерсону. 

Вот я и спросил у ResearchGate, а что он знает про влияние эмоционального интеллекта на результаты работы компании. И получил любопытный ответ. Все исследования делятся на 4 части. 

?Самые ранние, примерно до 2005 года, пляшут вокруг мысли, что высокий EQ позволяет лучше считывать эмоции собеседников и потому - точнее реагировать на их состояние и тем самым корректировать свои решения

?Примерно с 2010 года появляется второй важный аспект EQ, "resilience", буквально - способность организма восстанавливаться после стресса и провалов. Плюс управление личными эмоциями. Персональная "антихрупкость". Потому что увеличивающий хаос и нарастающие проблемы в компаниях всё чаще решают не организацией, а бросанием сотрудников в пекло выгорания. 

?Отдельной группой стоят статьи, которые находят взаимосвязь между самооценкой уровня EQ и самооценкой эффективности, результативности или умения принимать решения. Собственно, само первоначальное утверждение о важности EQ и родилось из такого "исследования": людей просили оценить собственную эффективность, а затем - эмоциональный интеллект. И нашли между ними прямую и сильную корреляцию! Вот только опросы показывают, что 80% опрошенных считают, что входят в число 20% самых умных людей планеты. А замеры и исследования говорят про эффект Даннинга-Крюгера и огромную разницу между самооценками и реальной эффективностью. Корреляция, конечно, есть, но намного ниже “заявленного”, а порой и вовсе отсутствует

?И последняя часть исследований говорит про то, что высокий EQ помогает в продвижении по карьерной лестнице. Тут спорить сложно. Self-sell skills - отличная история для того, чтобы активно улучшать названия должностей. Вот только если взять почти все описанные мной и большинство случаев провалов крупных компаний и мошенничеств, вы в руководстве найдёте именно носителей этих навыков "самопродажи". А в успешных и построенных надолго компаниях в первую очередь были инженеры и организаторы. И в их командах было много таких же. Так что высокий EQ и отличные self-sell навыки очень помогают вот уже которому поколению менеджеров Boeing заработать много денег, но совсем не помогает самой компании.

Вернёмся к статистике из “Хватит выгорать! Инструкция для руководителей”.

Возьмём исследование “Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self- and Other-Ratings” 2003 года. В нём 1214 лидеров оценивали 20 собственных компетенций, включая эмпатию, самоосознанность, умение самооценки, способность выстраивать доверительные отношения, лидерские навыки и другие. А затем эти компетенции оценили, в том числе с помощью оценки в 360°. 

Получилось, что директора значительно переоценили 19 своих компетенций из 20. 95%! Переоценка каждого пункта оказалась на 20-40% и даже выше! 

И в нашем случае такая оценка очень сильно завышена именно для софт скилов. Просто потому, что на сотрудников их явно не хватает, о чём говорит уже статистика последних 5 лет:

?71% линейных менеджеров не имели никакого понимания о том, что думает о них директора. Они никак не могли оценить отношения с начальством. И понятия не имели, как их работу оценивают сверху

?87% вообще старались избегать любых конфликтных вопросов, потому что предыдущие попытки у них лично или коллег приносили скорее негатив, чем решение

?82% руководителей среднего звена не знали, как повысить их значимость в компании, и не могли поговорить об этом с топ-менеджментом

?86% сотрудников считали, что их руководство не слышит должным образом, а 63% - и вовсе были уверены, что их мнение игнорируют сверху

?34% сотрудников пошли бы искать новую работу, но не идти к руководству со своими идеями

?в 86% случаев отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством являлось причиной проблем.

Хотя в последние 20 лет при найме руководителей и, особенно, директоров, софт скилы являются едва ли не самыми главными, но они в отношении сотрудников не применяются.

Продолжу словами Адама Гранта, эксперта по коммуникациям и автора книги "Подумайте ещё раз": "Я не утверждаю, что эмоциональный интеллект бесполезен. Но есть нюансы."

И одним таким нюансом является то, что софт скилов много, но для успешного продвижения очень помогают навыки определённого рода.

“Время self-sell навыков”. Один крайне популярный, но при этом дико бестолковый с точки зрения научного подхода к менеджменту журнал, не останавливается на софт скилах. И детализирует: от современного руководителя требуется самомотивация, дисциплина, постоянная тяга развиваться и стрессоустойчивость.

Звучит красиво. Вот только представьте, что у вас все директора такие с этими ключевыми навыками. Что выйдет из этого "компании"? Никаких навыков стратегического планирования, организации, выстраивания систем, управления изменениями. Такой набор навыков, казалось бы, хорошо подойдёт для критической ситуации, когда "всё горит, сотрудники горят, клиенты горят, поставщики горят, и ты сам горишь". Тогда - да, можно поддерживать жизнь в компании благодаря стрессоустойчивости и прочему.

Вот только с такими навыками из этой кризисной ситуации никогда не выбраться. А вот влезть в неё - очень легко. "Мы же стрессоустойчивы, потому можем работать по 60 часов. Но больше ничего не умеем, только управлять собой". Да и люди сами стремятся создавать ситуации, когда их сильные стороны раскрываются с лучшей стороны. Так что приходит такая команда в спокойную компанию, а через пару лет там “компания горит, работники горят, директора горят, контрагенты горят и всё горит”. И этих руководителей просто так не уволить, ведь на них всё держится. Они же себя в таких ситуациях чувствуют, словно рыба в воде. 

И дальше часто увольняют самых организованных менеджеров. Просто потому, что надо ж кого-то делать крайним во всех промахах. А следом растёт уровень хаоса ещё сильней.

У владельца софт скилов нет смысла и навыков понижать уровень хаоса

Что мы упускаем во многих историях про чудесные софт скилы?

Например, в очередном исследовании, чьё название совершенно не важно, опросили директоров S&P 500, они сказали, что софты не только определяют 75% успеха. Что это самое значимое, что есть в 90% случаев. И создаётся ощущение, что это корень всех побед.

Вот только стоит вам начать смотреть на компании S&P 500, вы очень быстро обнаружите, что это стабильно работающие бизнесы, окучивающие стабильные ниши или целые рынки, они давно прибыльны и больше сфокусированы на том, чтобы поддерживать свои темпы роста. Ну, или стричь с этого всего деньги в личную кубышку, как это было в том же Boeing или происходит сейчас ещё в ряде компаний.

И в такой ситуации у директоров в самом деле нет особенного запроса на изменения, организацию, прорывы и сложные реформы. В таком случае харды не нужны, организационные навыки помогают, но не определяют. И остаются софты - чтобы выстраивать отличные отношения с собственниками, коллегами по цеху и всякими PR-структурами и медиа. История показывает, что в корпоративном мире аккуратно охранять собственную территорию в разы проще, чем завоёвывать чужую. Особенно - если ты уже лидер или один из крупных игроков рынка.

Это исследование настолько же субъективно и далеко от истины, как и те, кто всего добились сами в гараже и забыли про вложенных в них сотни тысяч или даже десятки миллионов долларов. Или мам-пап-дедушек среди сенаторов или советов директоров крупных корпораций. 

Если вы возьмёте любую историю взлома рынка или даже просто свершений и захватов крупных долей, вы найдёте крутых инженеров и организаторов во главе. И зачастую - неприятных людей. 

Взять того же Сэма Альтмана, главного по OpenAI. Его обвиняли во лжи, в подтасовке фактов, в манипуляциях, в попытке создать альтернативную компанию, в решениях без одобрения со стороны совета директоров и так далее. Его прямо называют токсичным, а стиль руководства - разрушительным, уничтожающим сотрудников. Выдающимся организационным навыкам Сэма софты, конечно, составили бы отличное дополнение. Но достижения компании вызваны явно первыми компетенциями, а не мягкими навыками.

Так что софты тоже нужны. Но без отрыва от навыков организации бизнеса как минимум.

Софты отлично работают, когда у вас бизнес хорошо организован. В таком случае они создают разницу

Мы привыкли к утверждению, что самые выдающиеся лидеры лучше справляются со стрессом. И многие компании в первую очередь и подбирают себе тех руководителей, кто способен это делать. Стрессоустойчивость и умение самообладания в кризисных ситуациях оказываются крайне востребованными.

Может ли быть, что мы просто ждём не того?

Смотрите, предположим, у нас офис находится где-нибудь в жаркой Мексике летом. И мы нанимаем менеджера, который умеет продуктивно работать в таких условиях. Есть два кандидата. Первый убедительно рассказывает, что способен продуктивно в таких условиях работать. Второй говорит, что он в таких случаях наймёт компанию, которая организует кондиционирование воздуха, или договорится с владельцем Бизнес-центра, чтобы подавал охлаждённый воздух в помещение. Один, возможно, сможет работать нормально, другой - обеспечит условия, что будет нормально работать вся компания. 

Кого из них вы наймёте? Мне кажется, что второй явно предпочтительней. Как минимум, потому что для второго проще будет искать компетентных сотрудников, способных продуктивно трудиться.

Зачем бороться со стрессом, если можно его снизить?

Вот и про жизнь в условиях стресса нужно искать не тех, кто хорошо справляется со стрессом, и просить их быть хорошими менеджерами. А тех, кто уже является отличным организатором, кто способен обеспечить себе и подчинённым адекватный уровень стресса.

Как говорил кто-то: “Умный человек справится с кризисом. Мудрый человек избежит кризиса в первую очередь”.

И потому, самые выдающиеся лидеры справляются со стрессом не лучше всех. Но они лучше всех выстраивают условия так, чтобы уровень давления был комфортен для всех. Это хорошо видно по биографиям выдающихся деятелей прошлого. Или по описанию практики “Dao Toyota” Джеффри Лайкера - скучный и нудный учебник, в котором нет ярких красивых историй. Но очень подробная инструкция, как организовать производство так, чтобы снизить этот уровень стресса для всех его участников.

В этом плане можно вспомнить Элияху Голдратта с его “Целью”. Да, там много придумано, много натяжек, но драма специально нагнетается, чтобы держать наш интерес и лучше продать нам ценные идеи книги. Хотя итоговые идеи книги направлены на достижение высокого уровня организации и низкого - стресса.

Раз уж вернулись к теме стресса.

Мы в условиях кризиса не поднимаемся на уровень ожиданий, а падаем на уровень подготовки. Возможно, слишком избитая, но очень верная фраза. Просто потому, что софт скилы — это, по разным оценкам, от 20 до 50 разных навыков, возможно, даже и больше. И вся соль в том, что едва ли найдётся 5-7 навыков из этого числа, на которые мы с должной подготовкой потратили хотя бы 1000 часов. Речь даже не про 10 тысяч часов, всего про 1 тысячу.

Потому в условиях постоянного стресса или даже кризиса большая часть наших софт скилов просто не работают. И первым делом, разумеется, отваливаются те, которые нами прорабатываются меньше всего, в том числе работа с сотрудниками. Да и самые лучшие тоже оказываются не на высоте.

И возникает вопрос: какой смысл брать людей за софт скилы, если они в организации не будут работать из-за стресса, кризисов и переработок? Может, сперва всё-таки понизить температуру в офисе, как было в примере чуть раньше?

Софт скилы лучше всего раскрываются в спокойной, организованной и налаженной обстановке

И потому вместо софт скилов в качестве критериев для отбора я предлагаю навыки организации. Потому что сейчас это крайне дефицитные навыки, как когда-то были софты.

Было время, условно, 50 лет назад, были выстроенные процессы и стабильная среда. Потом началась "волатильность рынков", и жёсткие процессы зашатались. Следом пришёл спрос на лидеров, которые могут за счёт сосредоточения собственных сил и труда подчинённых эти процессы балансировать. Чем дальше, тем сильнее трясёт, и мы доходим до того, что от топов требуются только софты. А там, где только софты, внутренние системы не выстраиваются в один механизм. И лидерства уже начинают просить и от руководителей среднего звена, всё больше и больше. И спрос на харды и навыки организации труда, выстраивания процессов и, тем более, какой-то сложной координации уже не стоит совсем. 20 лет такого обучения, и инженеры в менеджменте пропадают как класс. Так, факультативно кто-то что-то слушал, кто-то книжку почитал.

И на выходе получаются компании, которые могут как-то более-менее двигаться с ростом. Но отлив опускает все лодки и обнажает скелеты. И "софтовые" компании сталкиваются с поездом, который летит им навстречу. Вот только ещё до аварии - уже с выгоревшими сотрудниками и множественными проблемами в организации.

Взять тот же GE с Джеком Уэлчем. В своё время корпоративный университет был прорывом, который позволил за счёт ставки на лидеров, их автономность и софт скилы создать один из уникальных случаев успешной диверсификации. Просто потому, что стратегией GE было создание лидеров. Вот только те лидеры в своей основе - инженеры и конструкторы. Тот же Уэлч - не инвестиционный консультант, HRBP или прочий фасилитатор. Инженер в химическом машиностроении. 

В наше время, чтобы повторить успех GE, тоже можно делать корпоративный университет. Но в другом направлении, в сторону развития организационных и системообразующих навыков. Для создания гибких, "антихрупких" и балансирующих за счёт внутренних механизмов, а не за счёт выгорания людей. Или же брать оставшихся хороших инженеров и учить их софт скилам. Но никак не с помощью развития софтов у тех, кто только ими и обладает.

Обладатели MBA

Я раньше писал, что менеджеры среднего звена практически не получают должного обучения и поддержки при своём первом повышении до руководителей. Что в 90% случаев люди, которые получили свою первую должность менеджера, оказываются к ней не готовы. Что первое профильное обучение они получают только на 4-й год своей работы. И потому это сильно бьёт по линейному менеджменту.

А что исследования говорят про обучение топ-менеджеров?

А говорят они весьма забавные вещи: что МВА только повышает зарплату таких руководителей, но не помогает компаниям. Но по порядку.

Сперва посмотрим исследование "CEO education, CEO turnover, and firm performance" 2010 года: наличие диплома МВА значительно повышает шансы на трудоустройство топ-менеджера. Окей, это просто. 

А вот дальше всплывают любопытные детали. Да, директора с МВА могут показывать небольшое преимущество в результатах, но только на короткой перспективе. На долгосрочные результаты МВА не влияет никак. Совсем никак. В переводе на русский язык это буквально говорит, что образование для топ-менеджеров никак не помогает им лучше руководить. Шикарное образование, верно?

Мы ориентируемся на то, что не приносит успеха. В том числе - на МВА

Вы можете резонно возразить, что одно исследование ни о чём не говорит. Да, есть и другие. Например, исследования "Internal versus external CEO hires" или 2024 года так же не находят никакой разницы во влиянии MBA на качество управления топ-менеджера. И это международная история, что подтверждается в "Board Chairman Characteristics and Performance of Islamic Banks" 2024 года.

Исследование "Does CEOs’ Educational Background Influence Firms’ ESG Performance" идёт дальше и выясняет, что МВА не помогает директорам даже с получением “декоративных” рейтингов типа ESG. Чему, по идее, должны хорошо учить в таких заведениях.

А вот чему хорошо учат на МВА, показывает исследование "MBA CEOs, Short-Term Management and Performance" 2019 год: к M&A (которые не достигают результатов примерно в 90% случаев), рисованию отчётности, манипуляции фактами и так далее. 

Вы всё ещё думаете, что MBA полезно для компаний?

Вместо "деловых администраторов" есть смысл смотреть на тех, кто получил степень доктора науки. Они, по оценкам “PhD CEOs and firm performance” 2021 года, улучшают результаты бизнеса на 3-5% в год. Тоже не гарантированно, но шансы намного выше, чем в случае с MBA.

Выпускники Лиги плюща 

Вероятность столкнуться с ними намного ниже, чем со всеми предыдущими. Но изучение этой группы людей очень показательно. Хотя бы для того, чтобы перестать очаровываться красивыми корочками и элитным образованием. А ещё - перестать верить в полезный для нетворкинг его директоров. Да, вы уже поняли, что даже у обладателей элитного образования и золотой ложки проблемы.

Но по порядку. Сперва отмечу, что выпускников Лиги плюща не так много, но они очень активно занимают должности в самых крупных компаниях. Например, авторы “The path and performance of a company leader” 2015 года изучили список Fortune 500 и установили, что за период с 1996 до 2014 года от 37,5% до 41% CEO были выпускниками этой Лиги. А ведь есть же ещё прочие директора, и уровень “С-1” - там доля таких представителей элитного образования тоже по разным оценкам варьируется от 30 до 45%. Словом, значительная масса, не просто так эти компании попадают в 500 лучших.

А вот тут надо задуматься. В этой корреляции что является причиной, а что - следствием? Приходят выпускники и поднимают компании? Или сразу приходят в успешные компании?

Да всё в том же исследовании и говорится, что выпускники Лиги плюща нацелены в первую очередь на стабильные компании с серьёзным медиа освещением. Другие исследования чётко показывают, что они стремятся работать в стабильных крупных компаниях класса S&P500 или Fortune 500, не идут в стартапы или рискованные компании, игнорируют реальные сектора экономики. Только крупные стабильные бизнесы. И уж совершенно точно выпускники Лиги плюща не идут в проблемные и откровенно кризисные компании. Про это можно найти, например, в “Successor CEO Functional and Education Background” 2012 года.

И даже при том, что выпускники Лиги плюща легче попадают в крупные корпорации и достигают там высот, они не показывают никаких позитивных результатов. Об этом напрямую говорит исследование “CEO Ivy League school education and firm performance” 2021 года. В нём изучались публичные американские корпорации с 1999 по 2020 года. И автор вообще никакого влияния на бизнес не нашёл. То есть, любой среднестатистический директор мог бы справиться точно так же.

Это же подтверждается более ранними исследованиями, например, в “CEO educational background and firm financial performance” 2010 года или “Military CEOs” 2015 года. Здесь стоит сказать и о том, что положительные корреляции всё же находились, например, в “Inherited control and firm performance” 2006 года, но оно касалось строго случаев наследования бизнеса. А не прихода со стороны в качестве наёмного директора.

Есть и ещё одно исследование, которое бы показывало ситуационное преимущество выпускников Лиги плюща, мы о нём поговорим ниже, в части “Звёзды обложек”.

То есть, в определённых случаях эти получатели элитного образования и имели определённое преимущество, но в целом никаких плюсов своим нанимателям не давали.

Разве что получали намного большую зарплату, чем обычный СЕО без регалий и шильдиков. И ещё умело манипулировали прессой и лучше всех получали рейтинги красоты типа ESG, о чём выявило исследование “Sustainable by Ideology?” 2025 года.

И, к слову, надеюсь, теперь многим стало понятно, что выбирать людей со связями бесперспективно. Просто потому, что нетворкинг у выпускников лиги Плюща на очень высоком уровне. Намного более высоком, чем у большинства людей. А всё равно - бизнесу не помогает.

Звёзды обложек

У Генри Минцберга в его книге “Managers, not MBA’s” приводится такое исследование. Брали директоров, которые в конце XX века попадали на самые разные обложки крутых экономических и финансовых журналов. А затем следили за тем, какая судьба ожидала их компании.

Вывод был неутешительный: большинство компаний или уже было в долгосрочном кризисе в момент выхода журнала, или сваливались скоро после этого в такой.

И обладатели MBA при этом обеспечивали своим компаниям более глубокий кризис, чем обычные менеджеры без бизнес-образования.

С тех пор прошло 20 с лишним лет. Возможно, что-то изменилось?

Нет. Не за следующие 15-20 лет точно. Исследование “When is human capital a valuable resource?” 2014 года выявило ровно ту же логику. 

Стоило директору компании попасть на обложку, его бизнес начинал скатываться и сталкиваться с долгосрочными кризисами. И снова падение у выпускников МВА было сильней, чем у обычных выпускников. Единственные, кто справлялся с медными трубами, были выпускники Лиги Плюща. У них бизнес принципиально динамику не менял. Возможно, потому что такие директора заранее идут в медийные крупные стабильные компании, а не рискованные и проблемные? 

Вопрос не к МВА или Лиге плюща. Вопрос тем самым СМИ, которые замечают героев тех компаний, когда те уже давно прошли период роста и находятся на плато застоя. А то и уже сваливаются в штопор. Не слишком ли поздно они замечают героев? И хорошо, если тех, кто в самом деле поднял компанию наверх, а не их сменщиков, кто усердно оптимизирует и пилит будущее бизнеса, чем провоцирует его падение.

Так что гнаться за директорами, кто попал на свежую обложку делового журнала, всё же не стоит, скорее всего его бизнес уже давно регрессирует или даже пребывает в кризисе. Возможно, стоит посмотреть на тех, кто был до него. Или поискать тех, кто в самом деле двигает свою компанию и не оказывается достаточно интересным для журналистов.

Да и в целом, если бизнес хочет качественно развиваться, он должен быть заинтересован в директоре, который ориентирован на работу преимущественно с внутренней средой, а не с внешней. То есть, вопросами внутренней операционной деятельности и организации должен заниматься даже больше, чем клиентами, маркетингом, акционерами и, тем более, СМИ. Такой парадоксальный, на первый взгляд, вывод, получен в исследовании “What Do CEOs Do?” 2011 года: чем больше директор работал с внешней средой, тем хуже шли дела у бизнеса. Но, если вдуматься, идея весьма логичная. Без серьёзной проработки внутреннего наполнения хороших результатов для акционеров, качеств для клиентов и новостей для СМИ добиться практически невозможно.

Печальный итог отрицательного отбора

В компаниях встречаются самые разные директора. В том числе и много тех, кто попал туда откровенно случайно и не по делу.

Да, за счёт каких-то своих характеристик они затмевают более компетентных и сильных руководителей. Вот только в итоге они оказываются в ситуации, когда их недостаток компетенций играет против них самих. И таким директорам приходится решать проблемы, к которым они не готовы. А что проще всего подходит? Правильно, переработки, избыточная эксплуатация и прочая корпоративная шиза, тупая, вредная и предельно примитивная. Это всё не приносит никакой пользы в долгосрочной перспективе, лишь усугубляет проблемы. А следом - страдают и сами директора. 

Так что нет ничего удивительного в приведённой статистике:

?55% СЕО испытывали ментальное расстройство за последний год

?75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании, 43% - готовы вовсе уйти с директорской должности

?71% - испытывают синдром самозванца

?48% - признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью

?70% - хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

И это лишь малая толика. Все эти харизматичные посредственности, уверенные психопаты, громкие выжившие и прочие директора своим продвижением наказывают сами себя. А ещё - бизнес, сотрудников, клиентов и акционеров.

Так ещё и эти порочные практики переработок и прочей корпоративной шизы становятся популярны вплоть до глобальных стандартов работы, когда всем рекомендуется работать по 60-80 часов в неделю. Чтобы и дальше плодить корпоративную глупость, тупые и вредные решения и оставлять на выходе проблемный бизнес, разочарованных клиентов и выгоревших сотрудников.

Как нанимать компетентных руководителей

Нанимателям при поиске руководителей всех уровней на основе этой публикации посоветую следующее:

✅отправлять кандидатов на позицию топ-менеджера к психологу для выявления психопатии и отклонений

✅объяснять руководителям всех уровней важность и выгодность бережливого управления людьми

✅различать уверенность и компетентность

✅проверять реальные знания, опыт и навыки через сложные ситуационные вопросы, задания и кейсы. Включая формирование дерева целей, отражение влияющих на решение фактора, причины выбора решений, имеющиеся сомнения и так далее

✅настороженно относиться к красивым и харизматичным людям. Возможно, в самом деле, харизму относить к красным флагам при приёме

✅учиться отличать первые впечатления от реального состояния дел

✅разобраться, хотите ли вы в бизнесе реалити-шоу с шансом на выживание или же спокойного движения с шансами на успех

✅искать людей с навыками организации

✅принять и понять, что сомнения, оперирование вероятностями и сложные ответы - это нормально. В то же время простые ответы, постоянный позитив и прочие техники - скорее всего красный флаг

✅смотреть, что же стоит за заявляемыми кандидатами цифрами и результатами

✅просить от кандидатов сложных решений для сложных задач. Даже если нашлись простые ответы

✅спокойней относиться к софт скилам и запросам на них

✅искать людей с хорошими организационными навыками, кто способен решать задачи, как минимум, не повышая при этом уровень хаоса. В идеале - понижая

✅Перестать обращать внимание на МВА

✅Не брать в расчёт доступный кандидату нетворк

✅Избегать героев прессы и обложек.

Эпитафия

Митенька, дурак не может быть неинтересен. Дурак - это явление, так сказать, общественное. Я, Митенька, обожаю изучать дураков. Не будь их - картина мира была бы неполной. Прежде всего: дурак необыкновенно точно отражает своеобразие эпохи. Умный может оказаться и впереди эпохи, и в стороне от неё, с дураком этого не случается. И заметь, Митя, мир дураков необыкновенно разнообразен! Дурак зарубежный - это совсем не то же самое, что дурак отечественный. Дурак от науки не имеет ничего общего с дураком административным. Ах, какой же у нас ещё бытует великолепный дурак — крепкий, надёжный! Умный может ошибиться, дурак не ошибается никогда! Это поразительно, Митя! Ни одна, даже самая совершенная, общественная формация не может гарантировать себя от дураков. Они неистребимы!

• Из х/ф "Девять дней одного года".

---

Эта публикация была написана по мотивам серии подкастов «Зачем работать больше?», который был записан совместно с Алексеем Гряцких, автором канала «Маркетинг WHOяркетинг» — подписывайтесь, если вам интересен системный и даже панковский подход к управлению и маркетингу.

Это третья часть публикаций про то, как самые разные факторы повлияли на бурный рост переработок и прочей корпоративной шизы в последние 20 лет.

Первые две вы можете прочитать на Хабре. Одна раскрывает исторические аспекты рабства, религии, инфоцыганства и прочих моментов прошлого, которые сформировали в обществе веру в полезность переработок.

Вторая говорит про то, как людей с долгосрочным видением и умением решать сложные задачи сменили барыги, сиюминутные "менагеры".

Будет ещё 4-я часть, в которое я раскрою оставшиеся вопросы.

В итоге весь этот труд будет переработан и пойдёт в мою вторую книгу «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей». Её главную часть вы уже можете прочитать в серии из трёх публикаций «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей»: «Бережливая организация», «Бережливое лидерство» и «Сначала маску на себя».

И если тема управления вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал.