Середину 60-х годов прошлого века можно назвать одним из самых сытых и богатых периодов для США. Страна без разрушений и серьёзных потерь выиграла во Второй мировой войне, выдала много кредитов другим странам в самой разной форме и купалась в плодах своей победы. Значительный рост экономики, серьёзные темпы восстановительного роста, прибыли во всех отраслях, высокие зарплаты для сотрудников и огромные премии для руководства. Что ещё можно пожелать?

В такое сытое время профессор Гарвардской бизнес-школы Викхэм Скиннер 3 года проводит исследование, что же помогает заводам расти быстрее всего. В 1969 году на основании изученного он публикует статью “Manufacturing—Missing Link in Corporate Strategy”, в которой говорит однозначно: никто не может быть успешен во всём. Нельзя одновременно делать широкий ассортимент самых качественных продуктов с низкой ценой и быть успешным в каждом.  

Так он приводит в пример одного из производителей электронного оборудования, который устремился производить сразу для 5 категорий клиентов. Вот только каждый ценил что-то своё. Кто-то ждал надёжности, кто-то - быстрый вывод новых продуктов и их обновление линейки, кто-то - низкую цену. И самыми успешными становились те, кто концентрировал свои усилия на каких-то нишах, ограничивал свой разброс видов деятельности, фокусировался на чём-то одном. Для успеха нужно от чего-то отказываться.

В русском языке на эту тему есть пословица, замечательно описывающая эти принципы – «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Современные компании должны научиться говорить «нет» вторым, третьим, пятым и т.д. зайцам, если они хотят регулярно ловить первого и делать это лучше всех.

В статье “Разбираем примеры хороших стратегий” у меня был пример схожего исследования, когда в начале 90-х изучали пабы: самые лучшие выделялись хотя бы в чём-то одном.

В той статье я собрал подборку лучших стратегий, альманах каких-то хороших решений, которые говорят: “Чтобы фокусироваться, поступай вот так”. В этой же я попробую подойти к вопросу формирования стратегии иначе, с позиции “Чтобы фокусироваться, отсекай всё лишнее”. Если в той статье была попытка создать скелет стратегии и верных решений, то в этот раз мы уподобимся скульптору и будем откалывать сторонние виды деятельности, чтобы иметь лучший фокус.

Для этого нам нужно будет ощутить себя на месте Стива Джобса или главного дизайнера Apple Джо Джонатана Айва. С самых первых дней знакомства Джон был поражён умению Стива концентрироваться на задачах и погружаться в проблему полностью без остатка. И в один из дней Айв попросил поделиться секретом такой собранности, потому что он бы тоже хотел так уметь собираться. На это Стив Джобс задал Джону вопрос: “Сколько раз сегодня ты сказал «нет»? 

Сколько раз сказал «нет» отвлечениям, мелким задачами, подлежащим быстрому решению или делегированию вопросам? Сколько раз отвлёкся на неважное? Пустое? Что забудется послезавтра? Терял время за чтением затягивающих в дум-скролинг новостей или псевдо-аналитики, которая сбывается с вероятностью броска монетки?

С тех пор практически каждый день Стив Джобс приходил к Джону Айву с вопросом “Достаточно ли ты сказал «нет» за сегодня?”

Стратегия - сказать "нет" необходимое число раз

Другим примером такого отсечения второстепенного ради фокуса на главном является Шерлок Холмс. Хоть и выдуманный, но показательный образ уникального профессионала, с головой погрузившегося в свою профессию. Доктор Ватсон в “Этюде в багровых тонах” так описывал квалификацию своего будущего коллеги:

“ 1. Знания в области литературы - никаких.

      2. философии - никаких.

      3. астрономии - никаких.

      4. политики - слабые.

      5. ботаники - неравномерные. Знает свойства белладонны, опиума и ядов вообще. Не имеет понятия о садоводстве.

      6. геологии - практические, но ограниченные. С первого взгляда определяет образцы различных почв. После прогулок показывает мне брызги грязи на брюках и по их цвету и консистенции определяет, из какой она части Лондона.

      7. химии - глубокие.

      8. анатомии - точные, но бессистемные.

      9. уголовной хроники - огромные, Знает, кажется, все подробности каждого преступления, совершенного в девятнадцатом веке.

      10. Хорошо играет на скрипке.

      11. Отлично фехтует на шпагах и эспадронах, прекрасный боксер.

      12. Основательные практические знания английских законов.

      Дойдя до этого пункта, я в отчаянии швырнул "аттестат" в огонь. "Сколько ни перечислять все то, что он знает, - сказал я себе, - невозможно догадаться, для чего ему это нужно и что за профессия требует такого сочетания! Нет, лучше уж не ломать себе голову понапрасну!"”

Я не буду раскрывать, чем занимался Шерлок Холмс, и за что мы его так любим, вдруг кто-то ещё не знаком с этим героем Артура Конана Дойля и боится спойлеров. Скажу лишь, что Холмс старательно говорил «нет» всему, что отвлекало его от профессии.

Вот и компаниям полагается научиться ограничивать свою деятельность и говорить нет всему чужому. А в качестве наглядного примера мы с вами возьмём самую подходящую для этого компанию, которая эту практику применяла активно, но совсем неверно установила приоритеты.

Жила-была Boeing, сама виновата

5 января 2024 года в 5 вечера рейс 1282 авиакомпании Alaska Airlines в соответствии с распорядком вылетел из международного аэропорта в Портленде и направился в небольшой аэропорт близ Калифорнии. Через 6 минут после взлёта у самолёта вывалилась дверь. К счастью, никто из 177 человек не пострадал, и 737 MAX успешно вернулся на аэродром. 

Дальнейшее расследование показало, что причиной произошедшего стало отсутствие четырёх дверных болтов из двенадцати, что само по себе стало сигналом больших проблем в Boeing с качеством сборки и контроля. Уже 8 января проверка выявляет, что на целом ряде самолётов встречается эта же проблема: отсутствует часть крепежа, а имеющуюся нужно подтянуть. Но этим всё не ограничилось. Вот что произошло с самолётами Boeing за следующие 2 недели:

?13 января японская компания All Nippon вынуждена экстренно посадить Boeing 737 из-за трещины в стекле кабины пилотов. 

?17 января вылет Государственного секретаря США Энтони Блинкена был отложен из-за выявленных в Boeing 737 утечек кислорода.

?19 января грузовой Boeing 747-8 совершил посадку с нештатно горящим двигателем уже через 50 минут после взлёта. 

?20 января у Boeing 757 авиакомпании Delta Airlines “оторвалось и покатилось вниз по склону колесо”. К счастью, самолёт только готовился к взлёту из международного аэропорта Атланты.

В общей сложности за 1 полугодие 2024 года компания Boeing попадала в сводки новостей по 3-4 раза в неделю в среднем. Всплыла даже статистика, что количество инцидентов у самолётов этой марки в 5 раз больше, чем у Airbus, при сопоставимом парке и объёмах эксплуатации. Стало очевидно, что у компании Boeing серьёзные проблемы.

Дальнейшие события 2024 года показали, что компания Boeing вот уже пару десятилетий говорила «нет». Но делала это неправильно, она отказывала своим клиентам, сотрудникам, поставщикам, всему тому, что составляло её ядро. Всему тому, что и сделало компанию Boeing великой к концу XX века.

Так что мы в этой статье будем говорить о том, что компания Boeing применила правильную технику, но использовала её для фокуса на других ценностях. На другой стратегии. Которая, возможна и жизнеспособна, но точно не для Boeing.

Говорите «нет» чужому клиенту 

Первым публичную порку Boeing устроил один из её самых важных клиентов. В начале февраля президент Emirates Тим Кларк обрушился с критикой. И вот какие случаи локальной оптимизации, по его словам, допустила компания Boeing:

?серьёзно сократила штат собственных инженеров, благодаря чему уменьшила расходы на R&D. Вот только это быстро привело к дефициту компетенций и потребности в ещё более дорогом аутсорсинге. И из-за Закона Конвея и проблем в коммуникациях "внутренний-внешний сотрудник разработки" получила инженерные проблемы в готовых конструкциях, в эксплуатации и сервисном обслуживании. Общее увеличение расходов - как вишенка на торте

?оптимизировала производственные расходы и перенесла производство в регион с низкой стоимостью труда. Сэкономили в моменте, получили ухудшение компетенций и контроля. Это уронило качество работ и за пару лет привело к росту гарантийного обслуживания и общему увеличению расходов

?перевела разработку ПО на аутсорс в Индию. Сократила ИТ-расходы в моменте, получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - получили рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов

?регулярно выкупала собственные акции на рынке. Для этого активно резала операционные расходы и инвестиции в развитие. Раз за разом получала ухудшение показателей. И была вынуждена увеличивать программу выкупа акций, ещё больше резать расходы и инвестиции. Дошло до того, что на выкуп приходится направлять больше денег, чем компания зарабатывает прибыли.

Другими словами, компания Boeing неоднократно пускала под нож расходы, которые поддерживали высокое качество самолётов. Но на выходе раз за разом в итоге получала рост расходов. И что самое страшное для нас всех - при этом падало и качество как самих самолётов, так и их сборки.

И своим интервью Тим Кларк буквально обвинил компанию Boeing в том, что она сказала «нет» своим клиентам, когда пожертвовала качеством и безопасностью. 

И сейчас, когда компания Boeing несколько поправила ситуацию, о чём расскажу позже, показательно, что у неё первыми в покупатели выстроились разные дискаунтеры. Компании, которые оказывают услуги перевозки “в урезанном виде” и готовые “терпеть” риск вываливающихся дверей ради экономии и понижения цен на приобретаемые самолёты. Для Boeing это хороший знак, вот только компания вряд ли захочет сохранить этот фокус, наоборот, она будет прикладывать все усилия, чтобы вернуть доверие своего ядра клиентской базы в лице Тима Кларка с Emirates в первую очередь. 

Компания Boeing сделала ошибку и сместила свой фокус со своих клиентов на чужих, за это и расплачивается.

Отвлечёмся от событий, произошедших с компанией Boeing, и рассмотрим забавный пример грамотного фокуса на своих клиентам. Компания Southwest Airlines - это один из самых крупных авиаперевозчиков в мире. Это дискаунтер, чья стратегия – рейсы с более низкими эксплуатационными расходами, чем у конкурентов. Клиентам предоставляется минимальный набор услуг, входящий в цену билета: например, отсутствуют обеды и резервирование мест; зато цена билета невысока, а дополнительные услуги всегда можно приобрести на месте.

В какой-то момент у авиакомпании появился так называемый «друг по переписке»: одна из клиенток постоянно, полёт за полётом писала нескончаемые жалобы. Ей не нравилось, что во время перелёта не кормят обедами, она расстраивалась из-за сложной процедуры посадки в самолёт и возмущалась из-за невозможности забронировать себе то или иное место. Словом, ей не нравилось именно то, что составляло основу стратегии компании.

В определённый момент сотрудники по работе с клиентами Southwest Airlines передали очередное письмо этой женщины главному исполнительному директору компании, Герберту Келлеру, на что тот незамедлительно ответил короткой запиской: «Уважаемая госпожа Крабапл, нам Вас будет не хватать. С любовью, Герберт».

Выражению «клиент всегда прав» уже больше века. Его появление было связано с тем, что рынок продавца сменялся на рынок покупателя. И буквально означало, что в этой новой реальности уже компании должны повышать качество обслуживания и бороться за потребителя, а не просто сбрасывать на рынок, что получилось слепить.

Компания Southwest Airlines для себя решила, что мисс Крапабл может и дальше желать крутого сервиса, но для них она не является “правой”. Потому что только фокус на определённой группе клиентов и их потребностях позволяет Southwest Airlines оставаться одной из ведущих авиакомпаний мира и переживать самые сложные кризисы.

Клиент всегда прав. Но только если это ваш клиент

Ещё один пример отказа чужим клиентам - казино. Если вы вдруг вздумаете собрать большую математическую или физическую конференцию, не вздумайте проводить её в Лас-Вегасе. Вы можете попробовать, но вам скорее всего откажут, даже если вы туда попробуете попасть совсем не в сезон. 

В 1986 году в крупнейшем казино в Лас-Вегасе провели федеральную конференцию физиков на 4 тысячи человек. Физики заняли почти весь отель при этом казино. В ту неделю казино заработало меньше денег, чем даже за первую неделю после открытия: физики просто не играли в казино, они слишком хорошо знали математику. И даже алкогольные напитки за счёт заведения не помогали.

Так что для большинства игроков фондовый рынок – такое же казино. Разве что коктейли в нём строго за ваш счёт.

В качестве другого примера грамотного фокуса на своих клиентах я расскажу про практику Школы менеджмента "Стратоплан". Они фокусируются на обучение практикам управления в ИТ и регулярно ведут несколько программ: как для СЕО и СТО, так и для руководителей проектов и тимлидов. У них даже бесплатные курсы и программы конференций на топовом уровне. 

Эта школа достаточно регулярно набирает себе обучающихся по различным платным программам. Фокус позволяет адаптировать программу под актуальные задачи и вшивать в программу актуальные проблемы типа поиска баланса в работе и жизни или релокации.

Но главное, что их отличает от конкурентов: с каждым студентом до начала учёбы они проводят беседу, чтобы понять его цели, готовность учиться и наличие сил. И части клиентов они прямо во время беседы предлагают вернуть деньги: если видят, что тот выгорел, не в ресурсе или не в кондиции воспринимать новое, не понимает, зачем ему нужно такое обучение. 

Да, они отказываются от части денег, кто-то запрашивает возврат. Но на выходе такой подход позволяет собирать на программе готовых к обучению людей с должной мотивацией. Это повышает качество работы и взаимодействия учащихся, а следом - и качество усвоения материала. И на выходе Стратоплан имеет отличные отзывы, хорошие рекомендации и проходимость курса выше 75%. Так что Школа менеджмента “Стратоплан” - моя прямая рекомендация для всех, кто строит карьеру в ИТ или думает об этом. И наглядный пример того, как нужно фокусироваться на своих клиентах и отсекать чужих.

Впрочем, иногда бывают случаи, когда компания поступает самым худшим образом и предпочитает вообще ничего не выбирать даже между двумя крайностями .

В начале 14 века флорентийские кредитные дома Барди и Перуцци сделали фокус на кредитовании самых неблагонадёжных заёмщиков: королей. Ведь за просрочкой можно послать коллекторов, полицаев или даже судебных приставов, а короли сами пошлют кого хочешь. По этой причине короли свои займы всё-таки получали, но для них ставка процентов и требования к залогам были выше, чем для обычных заёмщиков. Стратегия домов Барди и Перуцци была вкуснее и рискованнее.

Два их главных клиента - короли Англии и Франции, конечно, ругались на ставки, но в итоге деньги брали, проценты платили, кредиты возвращали. Король Англии Эдуард III и вовсе ставил конторы Барди и Перуцци выше официального министерства финансов: распоряжался деньгами по собственному усмотрению "с кредитки", без согласования с парламентом, а последнему оставалось только гасить долги британского монарха из "зарплаты". 

В 1332 году в Шотландии при поддержке Франции вспыхнул конфликт, в котором действующей власти бросили вызов сторонники независимости. Англия ожидаемо вмешалась, защищая свои интересы. Этим воспользовалась Франция и попыталась "под шумок" присоединить принадлежавшию британцам Гасконь, ведь хозяева будут заняты "пожаром на севере". Но король Эдуард III настолько успешно провёл свою специальную королевскую операцию, что уже в 1337 году обрушился на обидчика. И для покрытия военной операции обратился к кредитным домам Барди и Перуцци. Одновременно к ним же за финансированием пришёл и Филипп VI, король Франции. 

Кредитный дом Барди и Перуцци решили собрать двойные сливки: дать кредиты и тем, и другим, да ещё и с повышенными ставками. Вот только в итоге война затянулась, и в 1340 году оба короля отказались и гасить долги, и даже платить проценты. Им было не до престижа или старых долгов. Англичане хоть и разбили французский флот, получили безоговорочное лидерство на море и осуществляли активные перевозки войск через пролив, но всё равно обанкротили казну. Франция же из-за начала войны столкнулась с оттоком капитала её прежнего партнёра, Ломбардии, потому вовсю урезала расходы.

Как правильные банкиры, флорентийцы вели бизнес не на свои, а на заёмные. И теперь уже они не могли рассчитаться по своим долгам. В 1343 году о своём банкротстве объявляют Перуцци. В 1346 - и Барди. А ведь эти фамилии до сих пор могли быть на слуху, как Медичи, Рокфеллеры или Дюпон, если бы смогли выбрать всего одну сторону. И скорее всего в таком случае эта война бы не продлилась более 100 лет.

Некоторым возможностям обязательно нужно говорить "нет". В отдельных случаях стоит сказать "нет" всем вариантам

Если вы всё ещё сомневаетесь, зачем компаниям нужен фокус на своих клиентах, вот вам ещё финансовой аргументации:

?если вы отсекаете чужую аудиторию, то и расходы на маркетинг у вас снижаются

?привлечение целевых клиентов точнее, потому эффективность расходов на рекламу тоже будет выше

?для своих клиентов проще делать подходящие под их нужды продукты и сервисы, потому их удовлетворённость будет выше. А следом вырастет лояльность и их желание рекомендовать вас друзьям и знакомым

?удерживать текущих клиентов в среднем в 3-5 раз оказывается дешевле, чем привлекать новых и так далее.

Фокусироваться на своих клиентах выгодно. А в долгосрочной перспективе - особенно. Это я вам как финансист говорю.

Но вернёмся к тем, кто не думал о долгосрочных перспективах.

Говорите «нет» чужим поставщикам

Тот ужасный инцидент в начале января 2024 года с запуском двери самолёта в самостоятельное воздушное плавание был для компании Boeing очень громким. Но не был единственным. Как я писал ранее, у американского производителя вот уже много лет число “эксцессов” в 3-5 раз оказывается больше, чем у Airbus. И разрыв только растёт.

?Это не может быть объяснено преимуществом Boeing в парке: число самолётов плюс-минус схожее, у Airbus даже больше с недавних пор. 

?Это не может быть объяснено тем, что у Boeing сложнее налёты - во всех категориях число самолётов тоже близко к паритету, где-то немного больше одной компании, где-то другой. 

?Это не может быть объяснено тем, что средний самолёт Boeing используется в 5 раз чаще. Если бы женщины за ту же работу получали бы меньше денег, работодатели не нанимали бы мужчин. Так и при покупке 2 самолётов со схожими характеристиками и ценой никто не будет покупать самолёт, который при схожей цене нужно эксплуатировать в 5 раз реже.

?Это может быть частично обосновано тем, что средний возраст самолёта Boeing выше, но разница должна измеряться процентами и не может быть кратной.

Тут стоит задаться вопросом, может, я зря цепляюсь к Boeing? Может, стоит задавать вопросы тем, кто эксплуатирует? Действительно, из-за конструкционных проблем у Boeing происходит менее 20% инцидентов, большая часть всё-таки связана с эксплуатацией. 

?Можно, конечно, предположить, что многие авиакомпании сговорились и специально плохо эксплуатируют самолёты Boeing. Как минимум, они кровно заинтересованы в том, чтобы Airbus не стал монополистом и не мог поднять цены.

?За капитальные ремонты и регулярное техобслуживание самолётов отвечают специальные компании в сотне стран мира. И за выбор обслуживающей компании так же отвечает не Boeing, а эксплуатирующая компания. Потому можно выдвинуть гипотезу, что для обслуживания самолётов Boeing выбираются компании с самым низким ценником, а в случае Airbus - качественная, с технологиями и компетенциями. Но это даже звучит глупо. 

Это означает, что остаётся 2 разумных объяснения, почему у Boeing в 5 раз больше инцидентов, чем у Airbus: плохая сборка самолётов в принципе (о чём поговорим позже) и некачественные комплектующие. Которыми заменяют изношенные детали на старых бортах при регулярном ремонте и обслуживании. И которые сразу ставят на новые самолёты. 

Об этой порочной практике уже 15 лет публично говорил профсоюз и выступали менеджеры по качеству. Об этом же свидетельствует и Федеральная комиссия, которая выявила проблемы с качеством и у Boeing, и у её поставщиков. Компания Boeing настолько сфокусирована на оптимизации и экономии на всём, что ?дошла до установки откровенно низкокачественных комплектующих на свои самолёты.

И эту практику Boeing применяла не только там, где было несколько производителей. Но и там, где был единственный - например, так получилось в отношении производителя фюзеляжей Spirit Aero: когда вслед за понижением цены закупки стало падать и качество. Об этом напрямую свидетельствуют отчёты Федерального управления авиации США (Federal Aviation Administration или FAA). Об этом говорит о то, что FAA инициировало отдельное рассмотрение качества фюзеляжей Spirit Aero. 

Иронично, что Spirit Aero поставляет фюзеляжи и для Airbus. Но для европейского производителя выпускает качественную продукцию, к которой у клиента и европейских регуляторов нет претензий. И в этом Boeing повезло: их поставщик сможет вернуть качество на прежний высокий уровень довольно быстро.

В древнегреческом мифе царь Минос покорил Афины и требовал жителей платить дань - 7 юношей и 7 девушек ежегодно , которые в итоге доставались чудовищу Минотавру. Греки пару раз заплатили такой налог и отправили решать эту несправедливость царевича Тесея. Тот прошёл лабиринт с помощью нити Ариадны, победил минотавра и вернулся победителем. 

Восторженные греки водрузили корабль Тесея в качестве монумента и ежегодно его чинили, ибо изнашивался даже от безделия. И в один момент философы и задумались: мы уже столько деталей заменили в корабле, можно ли считать, что именно он плавал на Крит? Или это уже новое судно?

Ещё в начале своей миссии Тесей договорился с царём Эгеем, что вернётся под белым парусом, если миссия окажется успешной. Или под чёрным, если погибнет. Царевич про эту договорённость забыл и вернулся под чёрным. Его отец увидел издалека входящий корабль, его охватило горе, и он бросился в море.

Boeing так давно обновляет свой мифический корабль со своей политикой оптимизации расходов и ухудшения качества комплектующих, что он уже стал "новым". Настолько "новым", что Тесей уже при отправлении вешает чёрный парус.

Компания Boeing годами говорила "нет" высокому качеству самолётов. И получила ворох проблем. Хотя логичней было бы говорить "нет" низкому качеству

Впрочем, история знает много случаев, как компании пытались оптимизировать расходы. Например, взять историю SONY. Компания в какой-то момент поддалась соблазну заняться «оптимизацией расходов» и перевела часть своего производства в соседний Китай. Но очень быстро она столкнулся с с резким падением качества выпускаемой продукции и сложностью в подборе подходящих по требованиям поставщиков: итоговая продукция уже не устраивала ни Sony, ни её клиентов, потому компания приняла решение вернуть производство обратно в Японию.

Или более свежий пример. 

Весной 2023 года компания Pratt & Whitney (P&W) объявила об отзыве из обслуживания 1200 определённых двигателей из 3000 для ремонта. Выяснилось, что из-за выбора неподходящего поставщика один из элементов конструкции содержит в себе примеси, что значительно сокращает жизненный срок использования и может привести к поломке прямо в процессе эксплуатации. И простая замена дефектного диска - дело пары дней, а ремонт двигателя может легко занять пару месяцев. Так ещё и поставку новых двигателей компания отложила на более поздний срок, чтобы устранить эту проблему.

Нюанс в том, что P&W поставляет двигатели для авиации. В том числе для Airbus и ряда военных производителей самолётов. Конечно, современные самолёты строятся из расчёта, что могут совершить посадку без потери вероятности успеха без одного двигателя, потому P&W могла бы растянуть ремонт двигателей на несколько лет. Но решила не рисковать чужими жизнями. 

Для многих эксплуатирующих компаний это стало большим ударом. Ведь отрасль авиаперевозок до сих пор не восстановилась после пандемии и резкого падения выручки. Несколько перевозчиков раздумывали о том, чтобы подать на банкротство, некоторые грозились даже исками к P&W. Ведь нехорошая P&W после пандемии начала брать комиссию за обслуживание двигателей. Вот только вся соль в том, что та по условиям контрактов могла брать комиссию и до ковида, но почти всё обслуживание делала за свой счёт. 

И даже в отношении пострадавших компаний P&W постаралась поступить честно и выплатила некоторым своим клиентам компенсации за доставленные неудобства. Особенно тем, кто попал в конец очереди. Конечно, от всех судебных исков избавиться не получилось. Компанию P&W пыталась обвинить в проблемах или даже в банкротстве парочка авиаперевозчиков. Например, на днях иск подала индийская Go First, которая уже давно отличалась плохим финансовым положением.

И, конечно же, P&W пересмотрела свой процесс отбора поставщиков и повысила проверки комплектующих на входе. Потому что как она сама следует стратегии поставщика высококачественных и надёжных двигателей, так и от своих контрагентов требует этого.

Рынок отнёсся к ответственному поведению компании очень положительно: P&W уже выиграла несколько крупных контрактов, включая военные, и сохраняет свой имидж первоклассного поставщика. Пожелаю ей в этом удачи. Потому что именно такое ответственное поведение, когда компания выбирает здоровую фигуру вместо конфетки, должно стать примером для многих других компаний в самых разных отраслях.

Когда компания занимается производством высококачественных товаров и услуг, у любого генерального директора может возникнуть мысль начать экономить на качестве и выбирать более дешёвых поставщиков. Ведь разница пойдёт в прибыль и частично - в личную премию. Вот только история показывает, что в долгосрочной перспективе обращение компании к «чужим» поставщикам может уничтожить конкурентные преимущества компании, привести к ухудшению имиджа компании, а также к потере лояльности клиентов.

И хорошо, если у компании будет накоплен запас прочности, как у Boeing, чтобы можно было надеяться на восстановление ситуации.

Говорите «нет» чужим практикам

Проблемы с качеством в Boeing возникли не только из-за выбора поставщиков на основании низкой цены. Но и из-за целого ряда вредных и никак не соответствующих стратегии и долгосрочным целям практик, в том числе в игнорировании проблем с самолётами.

Ещё в мартовском доклада FAA описывалась первая порочная практика: ?сообщавшие о проблемах с качеством сотрудники подвергались наказанию, от лишения премий и до увольнения. То есть, свою власть компания Boeing в итоге направляла на то, чтобы заткнуть всех, кто относился к своей работе слишком ответственно. Потому под шутками о лучшем работнике Boeing под кодовым номером 47 есть фундаментальная основа: смерть сразу двух свидетелей выглядит крайне сомнительной.

Но дело Джона Барнетта и Джошуа Дина живёт, ведь многие их посчитали, что решить вопрос качества в Boeing важнее их личной жизни. Например, Сантьяго Паредес из компании Spirit Aerosystems. поставщика фюзеляжей для Boeing, имел привычку дотошно и последовательно собирать фотосвидетельства каждой неполадки, за что даже получил прозвище "Мистер неисправность". Но он в какой-то момент заметил, что его отчёты очень часто даже не приводят к каким-то работам над исправлением ошибок. Потому отчёты начал отдельно сохранять, чтобы этой весной всю подборку за последние 10 лет передать соответствующим органам. В летнем интервью Newsweek Сантьяго прямо заявил, что число дефектов доходило до 200 на 1 отправляемый фюзеляж. И что компания ?Boeing слишком долго была сфокусирована только на получении самых дешёвых комплектующих, ради чего жертвовала качеством и подавляла тех, кто сообщал о проблемах.

Дополнил всю картину Сэм Мохок с подробным отчётом, что компания Boeing нарушала правила регистрации и обращения с дефектными деталями: ?не вносила в систему данные о дефектах в комплектующих или удаляла информацию впоследствии. И что эта проблема затронула несколько сотен комплектующих, в том числе для новых 737 Max. Потому что использовать дефектную деталь под замену выгодней, чем её дорабатывать или отправить в утиль. 

Впрочем, в этом виновата не только компания Boeing. 

Федеральное управление авиации США (FAA) - государственная структура. Бюджетная. Которая тоже любит заниматься оптимизацией и резать расходы. Или хотя бы их не наращивать. Потому вот уже 40 лет минимум ?FAA всё больше и больше передаёт свои задачи контроля, аудита и сертификации непосредственно самой компании Boeing. Даже с учётом того, что FAA получает рекордные объёмы финансирования: ведь всегда найдутся более приятные способы потратить чужие сэкономленные деньги.

Это выглядит так. FAA сообщает Boeing, что тот теперь должен взять себе в штат человека, который будет от лица управления проверять качество производимых самолётов, проводить аудит процессов и заниматься получением, повторением и подтверждением сертификатов. Но при этом компания Boeing должна платить ему зарплату. И, конечно, просто так уволить этого инженера по качеству не может, для этого должен быть веский довод. Но FAA в этом будет полагаться на добросовестность Boeing. Будет ли такой инженер по качеству в самом деле как-то препятствовать огромной корпорации в прохождении всех тестов, особенно, когда она же его нанимает, платит зарплату и может уволить в любой момент?

Конфликт интересов, скажете вы и будете совершенно правы. В Конгрессе США уже пошли слушания по этому делу, скорее всего FAA придётся всё-таки отвлечься от какой-то части своей деятельности и всё-таки заняться вещами, которые они так старались отдать "на аутсорс".

Если долго игнорировать сигналы о проблемах с качеством, проблемы не пропадут, а лишь усилятся

Удивительно, что такое следование порочным практикам допускают даже большие космические проекты. Например, телескоп Хаббл. Эта автоматическая обсерватория вот уже 34 года находится на орбите Земли и изучает самые разные участки космоса.

Вот только в самые первые дни после старта стало известно о проблеме в оптической системе: Хаббл никак не мог получить нужный уровень резкости и получал результаты хуже ожидаемых. Анализ показал, что источник проблемы кроется в неверной форме главного зеркало. Отклонение составляло всего 2 микрометра, но даже такого отклонения было достаточно для появления сферической аберрации: свет с края зеркала фокусировался в другой точке, отличной от фокуса с центра отражающей поверхности.

Дальнейшая комиссия установила, что дефект возник ещё при монтаже, когда техник сперва ошибся при работе с лазерным измерителем, а потом ошибку частично поправил обычной шайбой. Но это бывает. 

Что намного хуже - в процессе тестирования сразу 2 прибора показывали наличие этой аберрации, но компания Perkin-Elmer просто проигнорировала отклонения. Почему эти же отклонения пропустила NASA, комиссия не выясняла. 

На устранение последствий ошибки были потрачены несколько миллиардов долларов непосредственно. А до того несколько лет телескоп работал в “урезанном качестве”.

Но давайте перейдём к хорошим примерам.

21 февраля 2024 года Банк России отозвал лицензию у Киви Банка. Из-за этого у клиентов были заморожены средства, а суммы свыше 1.4 миллиона рублей - и вовсе потерялись, потому что были свыше нормативов страхования Агентства страхования вкладов (АСВ). Часть денег клиентов в Киви хранил и банк Точка. 

И вот здесь я хочу похвалить руководство банка Точка. Оно решило вернуть клиентам полную сумму застрявших в Киви средств и к началу мая выплатило все 8 миллиардов рублей. За свой счёт.

Понятно, что какую-то часть банк всё-таки вернёт с помощью АСВ. Но, во-первых, когда это ещё будет, а деньги уже вернули. И во-вторых, разницу вернули из собственного капитала. То есть, из ранее накопленной прибыли. Большой и крайне редкий шаг. Очень круто. 

Или можно взять в качестве хорошего примера решение баскетболиста Шакила О’Нила. В своё время ему компания Reebok предложила контракт на 40 миллионов долларов, чтобы выпускать именные кроссовки. Но легенда отказалась от сделки, когда его публично отругала женщина за слишком высокую цену на эту спортивную обувь. 

После этого Шакил обратился к Walmart с выпуском совместной линейки кроссовок. И чтобы обувь за 20 долларов выглядела хорошо и достойно, для дизайна привлекли дорогостоящих специалистов из Reebok. Обувь выглядела отлично.

Такое решение очень тепло встретили и болельщики баскетболиста: в общей сложности было продано более 400 миллионов пар. Он даже немного выиграл в сравнении с первоначальным контрактом Reebok, но не ожидал такого результата.

Впрочем, в спорте есть и более наглядный пример, когда можно фокусироваться только на том, что делает тебя лучшим, и избегать тех - которые этому не способствовать.

Роджер Федерер. Легендарный теннисист с мощнейшим ударом и инстинктом убийцы: редкий гейм на его подаче требовал больше двух ударов. Из 5 разыгрываемых очков на своей подаче он отдавал в среднем даже меньше 1.

И это отличный пример человека, который реализовал весьма эффективную и при этом бережливую игру в теннис с фокусом на тех практиках и компетенциях, которые делают его лучшими.

?Огромный фокус уделялся первоначальной подаче. Если противник не берёт её - гейм выигрывается без усилий и беготни, а оппонент тратит массу сил на реагирование. И если не проигрывать свои подачи, то и в партии не проиграть

?Если оппонент всё-таки отбивал мяч, Федерер вторым ударом добивал его в большинстве случаев. Опять же вынуждая оппонента реагировать и тратить силы

?Для этого Федерер тысячи и тысячи часов провёл за тренировками именно этих двух ударов: подачи и добивания, чтобы на своей подаче делать в 3 раза меньше ускорений, чем оппонент

?Как хорошая стратегия предполагает небрежность, так и Федерер почти не занимался своим бекхендом. А после появления качественно новых струн на ракетке - и вовсе перестал ходить к сетке, потому что это требовало дополнительных тренировок. Буквально не учился такой части игры, обходился исключительно сильными ударами, над которыми работал постоянно

?Федерер с начала карьеры учился понимать, какие уходящие мячи ему не стоит даже пытаться брать, чтобы экономить силы на другие, более важные для его игры моменты

?Большую работу Роджер проделал и в управлении эмоциями: если на начале карьеры он регулярно позволял себя бурно реагировать и швыряться ракетками, то к своим первым трофеям он уже научился использовать свои вспышки гнева себе во благо, черпать в них силы. Всё благодаря сознательному старту работы Федерера над своими эмоциями с одним из спортивных психологов, Кристианом Марколли

?И все свои 20 с лишним лет по сути он провёл с единственным специалистом по физподготовке, Пьером Паганини, который с годами научился диагностировать состояние теннисиста и запускать программу восстановления ещё до появления результатов медицинских анализов

?Федерер всегда имел подробный план на предстоящие несколько месяцев: от тренировок до процедур восстановления и скрининга.

Всё это стало возможно только благодаря изначальному решению Роджера прожить долгую теннисную карьеру. И благодаря многолетней дисциплине и организации. 

Успех Роджера Федерера в том, что его игра строилась на его сильных сторонах и игнорировала те случаи, когда нужны были слабые

Единственное исключение из этого логики Федерер допустил уже под закат карьеры. В июле 2016 года Роджер порвал мениск на левом колене. 35 лет. К тому моменту последней раз побеждал на турнире Большого шлема 4 года назад. Время уходить, ведь все великие к его возрасту обычно так и поступали? 

Исторически стратегия Федерера была в агрессивной подаче и активной реакции. Федерер прекрасно понимал, что с возрастом они ухудшаются, потому он обратился к аналитикам с запросом: что он может качественно в своей игре улучшить за время восстановления, пока не может тренироваться как обычно? В "зоне слепоты" оказался удар слева, бэкхенд. Этим исторически пытались пользоваться оппоненты, но получалось только у лучших и не всегда.  10 недель восстановления Роджер, пока не мог заниматься по обычной программе, отрабатывал технику удара слева. 

Федерер вернулся после операции. Вернулся, чтобы встретиться в финале  Australian Open с Рафаэлем Надалем. Чтобы 15% геймов взять ударом слева, хотя раньше брал порядка 4%. Теннисист внимательно отнёсся к своему простою и нашёл в проблеме возможности. Нет, он не стал в этом аспекте лучшим. И продолжал ошибаться. Но в момент простоя, когда он не мог продолжать работать над своими сильными сторонами, Роджер начал работать над слабыми.

И Федерер вернулся. Даже после травмы, когда многие вообще сомневались, что Федерер может просто выйти на корт. А он вышел и снова стал теннисистом №1.

Говорите «нет» чужим сотрудникам

В апреле здесь, на Хабре, у меня вышла статья “Как «оптимизация» зарплат вредит бизнесу”. В её начале я довольно подробно разобрал, как именно компания Boeing экономила на зарплатах. Не буду повторять, лишь расскажу основные моменты:

?Boeing занимается оптимизацией ФОТ уже 20 с лишним лет

?Этому значительно помогла сперва релокация производства в регионы с дешёвым трудом, а затем и пандемия с потребностью уволить многих опытных сотрудников

?Вместо опытных профессионалов компания набирает зелёных и низкоквалифицированных сотрудников

?И такая потеря компетенций идёт повсеместно: как на этапе сборки самолётов и их проектировании, так и на всех уровнях управления

?По этой причине у Dreamliner 787, и у 737 Max имеются серьёзные проблемы в архитектуре: опыта разработчиков хватило только на адаптацию и оптимизацию, а не создание полностью нового самолёта

?В результате эти самолёты только повышают требования к сборке и контролю. Из-за отсутствия квалифицированных кадров эти процессы начинают хронически проваливаться

?Руководство всех уровней сигналы проблем игнорирует. А часто - и вовсе не поднимает наверх

?Аналогичная история происходит и у многих поставщиков Boeing.

И в итоге получается, что Boeing говорит “да” тем сотрудникам, которые вредят его конкурентным преимуществам, роняют качество самолётов и создают проблемы уже в среднесрочной перспективе. И отказывает как раз тем, кто мог бы это всё как минимум предотвратить.

С другой стороны можно взять тот же концерн Amazon, который известен своими жестокими требованиями к сотрудникам, а порой - и бесчеловечными практиками. Компания делает специфический выбор, кто относится к её сотрудникам. Я подробнее об этом рассказываю в той же статье “Как «оптимизация» зарплат вредит бизнесу”, потому снова кратко.

Большая часть работ Amazon организована на таком высоком уровне, что с ними может справиться неквалифицированный сотрудник, а на онбординг и вхождение в процесс достаточно нескольких дней, если не пары часов. И при этом таким сотрудникам платится довольно высокая по меркам их опыта и компетенций заработная плата. А взамен - ставятся и высокие требования к работе и отдаче. И такой подход позволяет в операционном ядре “своими сотрудниками” считать как раз людей без опыта, но с возможностью трудиться.

Зато с другой стороны, от сотрудников ИТ, менеджеров продуктов и прочих важных для развития Amazon сотрудников требуется очень высокий уровень компетенций. Компания старательно забирает к себе лучших. И за это - платит им очень высокую зарплату. 

Пример Amazon наглядно показывает: вот все эти свои и чужие практики, сотрудники, возможности и так далее могут быть не едины по всей компании. Фокусов по каждому пункту может быть несколько, а в своих требованиях они могут противоречить друг другу.

Очень важно, чтобы мы каждый раз определяли эти фокусы и критерии “свой-чужой”. И чтобы при этом мы понимали, почему мы их делаем, и какого результата добиваемся.

После серии "нет" у вас может остаться несколько разных групп с разными требованиями к каждой. Это нормально

Например, кто-то может пойти по пути ранней Blizzard и делать уникальные продукты, а сотрудников привлекать по принципу: “Мы нанимаем лучших, но платим ниже рынка. А вы получаете возможность делать великие дела. Ну, или за пару лет набираете хорошую строчку в резюме, чтобы уйти в другую компанию с ростом зарплаты в 2-3 раза”. 

Или же компания решит, что ей нужны лояльные и преданные руководству сотрудники. В таком случае ей не стоит спрашивать с них, как с умных, но это тоже может быть честно и в определённых случаях - даже эффективно и выгодно. Например, для мафиозных и прочих преступных структур семейного типа с круговой порукой.

Или же компания создаёт фокус на внутреннюю конкуренцию и потому набирает сотрудников, склонных к интригам и постоянному противостоянию и борьбе за ресурсы и внимание - такое тоже может быть оправдано в некоторых случаях. Например, в сетевых структурах типа MLM.

Самое главное, чтобы вы в своём выборе имели какое-то логичное и экономическое обоснование, почему вам нужны умные, лояльные, честные или даже скорпионы. 

А затем стоит перестроить систему и корпоративную культуру так, чтобы она таких сотрудников взращивала и давала им ход. Или хотя бы не мешала их раскрытию, как в следующем примере.

25 лет назад обычный португальский парнишка Кеплер уже несколько лет выступал за молодёжный клуб "Коринтианс Алагоано". Он играл в футбол очень хорошо и подавал значительные надежды, но был настроен бросить футбол. Кеплер видел, как в состав попадают за деньги, а не за навыки. Видел, как ему на поле предпочитают менее талантливых и даже менее усердных игроков просто потому, что их родители дали взятку тренеру. А ещё футбол мешал учёбе. 

Не бросил: переубедили. За следующие годы Кеплер стал легендой португальской сборной и мадридского Реала, был признан одним из сильнейших защитников мира, сыграл более 800 матчей за клубы и сборные и выиграл 34 трофея, в том числе - Лигу Чемпионов и Евро-16. 

8 августа Кеплер Лаверан Лима Феррейра объявил о завершении карьеры. Впрочем, его вы скорее всего знаете как Пепе. Неуступчивого, пашущего, отрабатывающего по полной и очень умного защитника.

И вот здесь руководству самых разных компаний и организаций нужно задаться вопросом: а как много выдающихся Кеплеров, Платонов и быстрых разумом Невтонов сидят на скамейке запасных и не могут полноценно раскрыться из-за порочных корпоративных практик, а то и вовсе - постоянно уходят от вас заниматься чем-то другим?

Так что проблема корпоративной культуры не в том, что она может не пустить к себе лучших сотрудников с уникальными компетенциями. А в том, что она легко откроет дорогу в компанию только самым плохим и неквалифицированным кадрам на всех уровнях, сверху донизу. И в таких условиях никакие Кеплеры с Ньютонами не помогут, даже если случайно окажутся внутри, а лишь потеряются в среде красивых пафосных лозунгов и красивых фасадов, за которым скрывается безликая масса серости и декаданса.

И тогда вполне получится то, что описал Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»: правильно подобранные сотрудники не нуждаются в стимулировании, они уже обладают всем, чтобы реализовывать стратегию. А если вы их качества сможете сопроводить должным уровнем организации и обернуть на благо компании, все будут только в выигрыше.

Говорите «нет» чужим возможностям

В 2024 году у Boeing проблемы были не только с самолётами. Внимание было приковано и к сложностям у космического проекта Starliner. Проект буквально находится в "космическом аду".

И в ретроспективе хорошо видно, что проблемы и сложности преследовали Starliner с самого начала. 

?Сперва были “аномалии” во время тестирования двигателей в 2018 году, из-за чего их пришлось полностью перепроектировать

?Затем в 2019 году при тестировании системы аварийной посадки не раскрылся один из парашютов. Комиссия выявила, что причиной стала неправильная установка связующего элемента и проблема с контролем при сборке

?Уже в декабре 2019 года запуск корабля в беспилотном варианте сопровождался прерыванием сигналов связи. Специалисты NASA по итогу обнаружили серьёзные ошибки в ПО корабля

?В 2020 году уже сама компания Boeing нашла новые ошибки в ПО и отправила часть модулей на переписывание, из-за чего запуск снова отложили, теперь на 2 года. В 2022 году Starliner всё-таки запустили в автоматическом беспилотном режиме

?Летом 2023 года запуск пилотируемого Starliner отложили. Выявили сразу 2 проблемы. Сперва нашли новый дефект в одном из парашютов. А затем выяснили, что используемая внутри корабля ткань при определённых случаях может загореться

?Весной 2024 года запуск в очередной раз перенесли, на этот раз из-за утечки гелия

?В начале мая компания ValceTech и вовсе рекомендовала совсем отменить миссию, потому что на готовящемся космическом корабле установлены непротестированные клапаны, сделаны "дёшево" и "по ворованной технологии". Эти утверждения косвенно подтверждают и проблемы с запуском Starliner в 2022 году, когда произошёл отказ части двигателей

?В итоге Starliner запустили 5 июня 2024 года с двумя астронавтами на борту. Но то ли из-за проблем с клапанами, то ли из-за ещё каких-то дефектов и ошибок в проектировании и сборке возникли проблемы с двигателями. Так что теперь космические инженеры думают, как вернуть обратно и Starliner, и этих астронавтов, которые летели всего на 10 дней, а застряли почти на 10 месяцев. И NASA занята решением вопроса, как вернуть Starliner и людей обратно с минимальными потерями для космической программы. 

Впрочем, космическая программа Boeing на этом не заканчивается: компания принимает участие и в программе “Artemis” в отправке людей на Луну и Марс. И свежий отчёт NASA содержит сведения про проблемы разработки новой тяжёлой ракеты Space Launch System Block 1B. В нём говорится, что компания Boeing ?привлекла к работе неквалифицированных сотрудников, те произвели некачественные работы, а на выходе получился "продукт", который не соответствует спецификациям. Программа задержана минимум на 7 месяцев, а бюджет уже превышает ожидания на 700 миллионов долларов. Стоила ли того экономия Boeing на ФОТ? Точно нет. Можно ли было её избежать?

"Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян" - эта фраза сотрудника Boeing в переписке с коллегой из отчёта FAA уже вошла в историю менеджмента. И она отлично показывает, что происходит и в самой компании, и с её космическими проектами: некомпетентные люди в руководстве нанимают неквалифицированных работников. Системно. Во всех своих множественных проектах.

Хотя Boeing и пытается сохранить лицо и озвучить, что всё нормально, в программе отправке людей в космос всё чаще слышны голоса, что из “Artemis” Boeing надо гнать метлой.

На этом проблемы Boeing не заканчиваются: ?компания из-за плохого качества при высоких ценах теряет позиции и в сотрудничестве с Министерством Обороны США.

Например, в апреле 2024 года корпорация Sierra Nevada выиграла контракт на 13 миллиардов долларов на разработку нового самолёта “Судного дня”. В соответствии с ним нужно создать транспорт для перелётов Президента США в случае чрезвычайной ситуации. Раньше такой проект воплощала именно компания Boeing. Контракт имеет очень сильную имиджевую составляющую, потому потеря для авиапроизводителя оказывается особенно звонкой пощёчиной.

Конечно, компания Boeing получила контракт на создание для Правительства США авиационных бомб. Но вряд ли это как-то компенсирует потерю столь важной сделки. Можно пошутить, что Пентагон теперь рассматривает продукцию Boeing как нечто, способное самостоятельно разваливаться на куски. Хотя и вряд ли Министерству обороны нужно, чтобы из этих бомб вываливались двери.

Схожие проблемы с разработкой и в прочих проектах Boeing. Например, после нескольких лет разработки аэротакси и очередной серии переносов компания просто ?купила одного из игроков с действующим решением и подтверждённым опытом: и как в части летательной конструкции, так и в плане ПО. Проекту не помогло даже сотрудничество с Porsche. Что ж, перевешивать шильдики умеют компании по всему миру.

Сторонние проекты - всегда свидетельство того, что компания не знает, что делать с основным бизнесом и как его развивать. А если эти проекты ещё и несут мощную PR-историю, как в случае со Starliner, то легко начать метаться между ними, так нигде и не сделав фокус. И если ядро бизнеса начинает заниматься оптимизацией расходов и экономией на качестве, то и второстепенные активности на эти практики тоже быстро сваливаются. 

Конец немного предсказуем: компания начинает сыпаться и там, и там, не может поймать ни одного зайца, так ещё и упускает уже отловленных. 

В качестве же хорошего примера хочу привести компанию Apple. Она хотя и пыталась несколько раз заигрывать со сторонними бизнесами, даже потратила на проект по созданию собственного автомобиля iCar в общей сложности свыше 10 миллиардом долларов. Но всё же старательно сохраняет фокус на основном бизнесе.

Или же можно взять историю становления Яндекса. Сейчас у него в портфеле большое количество проектов, но история его пополнения достаточно долгая и постепенная. В сущности Яндекс старательно ограничивал себя в числе запускаемых проектов. Тестировать для себя могли разные проекты, но именно в итоговый доступ сильно ограничивал выпуск продуктов. 

Первые 15 лет это была строго компания, которая одним клиентам обеспечивает поиск, а другим - рекламу в ней. В 2011 году появляется служба поиска такси. В 2012 - браузер и компания ставит на паузу появление новых продуктов, а уже выпущенные - улучшает и интегрирует с уже существующими возможностями. 

Так продолжается и дальше. Яндекс год за годом старается новые продукты встроить в свою экосистему. Не всё получается, некоторые запущенные и купленные проекты живут отдельной жизнью, но по меркам ядра Яндекса это каждый раз небольшие доли бизнеса, а не многомиллиардные проекты, сравнимые по важности с основным. И что ещё важно - каждый раз это небольшое число проектов. И от тех, кто не вошёл в основное ядро, Яндекс обычно быстро избавляется.

Сторонние проекты могут создаваться, если они в итоге или вливаются в ядро бизнеса, или продаются на сторону

Другой формой следования чужим возможностям является борьба с конкурентами. Руководители и владельцы компаний - такие же иррациональные и хронически нелогичные люди, как и остальные. И они так же подвержены многим странным интерпретациям происходящего. И тоже любят подход "У соседа корова умерла, на всей улице праздник" и часто результаты своих компаний сравнивают с аналогичными у конкурентов. 

И хорошие новости у соседа легко испортят собственный праздник. Именно это в 1997 году наглядно показали Griffith и Rust: если конкуренты сработали лучше, СЕО компании оставались недовольны, даже если выполнили все свои планы и получили премии. 

Fader и Hauser немного ранее, в 1988 году показали, что два отстающих игрока с высокой долей вероятности будут объединяться против лидирующего третьего. Но только до того, как кто-то его сменит. И что в таком столкновении самой выигрышной будет стратегия "всегда предавать".

В 2008 году American Marketing Association совместно с Journal of Marketing провели целый ряд экспериментов, которые показали следующую характерную логику поведения участников в конкурентной борьбе:

?на первом этапе участники придерживались строго оборонительной стратегии

?на втором этапе градус повышался, и игроки включали агрессивный маркетинг, раздували бюджеты на продвижение и продажи

?на третьем этапе игроки активно начинали применять стратегии, которые бы вредили конкурентам. И чем больше отрывался лидер, тем активнее они шли в ход

?на четвёртом этапе игроки настолько втягивались в эту гонку по уничтожению лидеров, что даже начинали осознанно жертвовать собственными позициями, лишь бы помешать лидеру

?чем выше был градус конкуренции, тем хуже итоговые результаты показывали игроки

?если при этом игроков обучали на тренинге по борьбе с конкурентами, это приводило к агрессивной бойне на уничтожение очень быстро

?большинство оценивали свои результаты сквозь призму успехов остальных.

Чем больше драки, тем больше страдают все участники. И хорошая стратегия - остаться в стороне, занять свою нишу и "about being different". А так же отличный повод не сравнивать себя с остальными и не расстраиваться из-за этого.

Так что поводов и возможностей отвлекаться на какие-то второстепенные и неважные истории у каждой компании может быть большое множество. 

Иногда это отвлечение на чужие возможности связано с просьбой уже имеющегося клиента сделать что-либо, что не соответствует стратегии. Так поставщику компьютерной техники заказчик способен предложить организовать обучение для его сотрудников. Или же, наоборот, оказывая клиенту какую-то услугу, руководство способно осознать, что тот нуждается в чём-то ещё, что опять же в стратегию не входит. Например, компания, специализирующейся исключительно на аудите, может предложить оказать консалтинговые услуги.

В указанных случаях будет лучше отказаться от заказов или проектов. Крупная сеть стандартизированного фастфуда не будет готовить для своих посетителей что-то вне меню, даже если те попросят. Или сеть, которая торгует снаряжением и одеждой для туристов, не станет производит футбольные бутсы. 

Будет лучше, если руководство закрепит свой фокус на чём-то действительно важном и не станет периодически предпринимать действия, идущие вразрез с выбранным курсом. Потому что сотрудники очень внимательно следят за тем, что же именно делает руководство, насколько точно оно следует своим словам и обещаниям. И они очень часто повторяют за топ-менеджментом. Если тот не соблюдает фокус, не будут его хранить и сотрудники.

Компания с грамотной стратегией и квалифицированными сотрудниками будет постоянно сталкиваться с тем, что у неё оказывается больше возможностей, чем она способна реализовать. Если не научиться отказываться от «чужих» возможностей, если не говорить «нет» самому себе, можно и причинить себе вред, и упустить стратегически выгодную возможность. Ведь, когда она появится, Вам может не хватить ни времени, ни сил, ни ресурсов на то, чтобы её воспользоваться.

Как сказал Джим Коллинз, список дел, которые необходимо прекратить делать, важнее списка того, что нужно делать.

Говорите «нет» чужому руководству

Илон Маск про проблемы Boeing высказал в начале мая очень верную мысль. Он вспомнил, что в 2014 году его SpaceX получила от NASA 2.6 миллиарда долларов субсидий, а Boeing - 4.2 миллиарда. В итоге компания Илона потратила чуть больше половины этой суммы и успешно запустила свою капсулу Crew Dragon с двумя астронавтами ещё летом 2020 года. А у Boeing до сих пор проблемы.

И по мнению Маска, корень бед кроется в том, что у Boeing слишком много нетехнических менеджеров, которые в реальности не помогают двигаться проекту, но отвлекают внимание и ресурсы. Просто для понимания: в 2018 году у авиастроителя в составе Совета директоров был всего 1 бывший инженер, да и тот уже давно ушёл в "менеджмент". Остальные - консультанты, трейдеры, представители венчурного капитала и так далее. И как тут ожидать, что компания будет хотя бы идти в ногу с отраслью? Зато оптимизировать и экономить... впрочем, вы и так всё знаете.

Но здесь остановлюсь. Я хотя и озвучиваю иногда, что финансовый директор во главе компании - вестник беды, на самом деле, это не обязательно. Важен именно баланс. Если хороший финансовый директор как и любой другой СЕО понимает, что в высшем руководстве должна быть широко представлены сотрудники из операционной деятельности, он окружит себя инженерами и производственниками, а не инвестбанкирами, консультантами и администраторами.

Взять, например, Йорма Олилла, бывшего главу Nokia с 1999 до 2006 годы. Именно на его годы приходится рассвет компании. А ведь сам - экономист, банкир, финансист. Но смог себя окружить техническими профессионалами и поднял компанию Nokia до того, что она продавала более половины мобильных телефонов в мире.

Наличие различных подходящих профилю бизнеса компетенций в высших органах правления компании так же важно, как и верный выбор ниши или подходящий продукт

Пример Йорма Олилла с его должным вниманием к операционной деятельности и успеха Nokia - всё же скорее редкость. Куда чаще "нетехнический менеджер" во главе окружает себя своими коллегами, и компанию ждёт совсем другая участь: проедание успехов, оптимизация затрат, выкупы акций и прочая управленческая гонка за сиюминутным результатом. И падение, падение, падение. Быстрое и неотвратимое.

Именно это и произошло с Nokia, когда Йорма на посту СЕО сменил Олли-Пекка Калласвуо. Жизненный путь как в лучших учебниках по менеджменту: банкир, консультант, корпоративный советник, затем финансовый директор и генеральный директор одной из крупнейших корпораций мира. Вот только за время его правления компания Nokia пропустила все технологические изменения на рынке, катастрофически отстала от конкурентов и в технологиях, и в ОС телефонов. Фактически, именно Олли-Пекка виноват в том, что доля Nokia упала с 51% в 10 раз всего за 7 лет. Потому что окружил себя слишком большим числом "нетехнических менеджеров".

Этот провал не помешал Олли-Пекка возглавить в 2013 году шведскую ИТ-компанию Zenterio AB  и "успешно" обанкротить её в 2019 году. Воистину, выдающийся эффективный менеджер.

Вот и компания Boeing с весны 2024 года рассматривала несколько кандидат на позицию своего нового генерального директора. Среди фамилия звучало достаточно много и финансистов. И в итоге выбрали Келли Ортберга: инженера в прошлом с богатым опытом в отрасли.

Я же на это смотрю так. Абсолютно всё равно, кто и с какой карьерной лестницей придёт в Boeing. Что действительно важно - какую команду он при этом соберёт в кратчайшие сроки. Потому что теперь вопрос дальнейшего направления компании упирается в простой вопрос: сможет ли Boeing иметь в своём руководстве своих топ-менеджеров? Или вновь окажутся чужие?

Говорите «нет» чужим инвесторам

Сидни Дэвидсон - один из тех, кто внёс свой вклад в становление современного финансового менеджмента: как в развитие МСФО, так и в финансовый анализ. И вряд ли он думал о том, что его идеи могут быть весьма разрушительны. 

Сидни ввёл в широкий обиход такой показатель, как рентабельность чистых активов (RONA) - отношение операционной прибыли к чистым активам. Метрика сама по себе интересна. Вот только может привести к большой проблеме, если поставить её во главу угла без должной балансировки. Ведь мы можем улучшать этот показатель тремя способами. 

?Приводить в оптимальный объём наши оборотные средства. Избавляться от лишних запасов и потерь, резать резервы и ликвидность, уменьшать дебиторку. Хорошая практика, разве что сопряжена с понижением управляемости и мобильности бизнеса

? Получать и наращивать прибыль. Но при этом способе мы быстро упрёмся в то, что заработанная нами прибыль увеличивает чистые активы, потому и прибыль будущих лет мы должны наращивать всё больше. А акционеры же не просто не любят понижения ставок, так ещё после нескольких лет подряд 5% роста они захотят 6%

? Перестраивать деятельность так, чтобы можно было вынести "наружу" основные средства и оборотный капитал, составляющие в сумме чистые активы. То есть, отдавать деятельность на аутсорсинг: напрямую или даже через выделение  каких-то частей бизнеса под продажу.

Третий способ намного проще. И в достижении результата, и в управлении очищенной компанией, и в рисовании красивой картинки для инвесторов. Но и риски выше: качество ниже и ключевые компетенции с конкурентными преимуществами легче начать терять и сложней создавать, так ещё и аутсорсинг стоит дороже. А значит, в долгосрочной перспективе такая компания будет терять свои позиции. Как же хорошо, что мы с вами живём в рациональном обществе, где все ориентируются на долгосрочный результат, а не конфетку здесь и сейчас. 

Ах, да, я же уже рассказал вам, что идея RONA была разрушительна...

Для McDonnell Douglas в 80-е годы всё начиналось хорошо. Для улучшения метрики возврата на чистые активы (RONA) отдали часть деятельности на аутсорсинг. Затем выделили ряд стратегически важных функций в отдельные компании и продали на сторону. Потом стали подрезать зарплаты и экономить на разработке новых самолётов, их производстве и ремонте. Сложно сказать, в какой момент это началось, но при последнем СЕО Гарри Стоунсайфере в 90-х вся эта локальная оптимизация ради высокого RONA шла полным ходом. 

Вот только при высоком значении RONA у McDonnell Douglas дела шли отвратительно: её продукция из-за оптимизации RND в 90-х оказалась устаревшей, добавьте сюда падение качества, и вы поймёте, почему она начала стремительно терять военные заказы. При этом свои остатки капитала она активно растрачивала на стороннюю деятельность: на небольшие коммерческие самолёты, вертолёты и даже продукцию для космической отрасли. Так что на разработку принципиально нового транспорта для госзаказа или для коммерческих рейсов у McDonnell Douglas не хватило капитала. Потому компания быстро согласилась продаться Boeing в 1997 году. 

Такие сделки никогда не свершаются за 1 день. Пока компания Boeing вела эту покупку, её собственное положение усложнилось в силу ряда внешних обстоятельств. И потому она сперва решила перебраться из своих офисов в чикагскую штаб-квартиру Douglas, а значит - и оставить её административный аппарат. Затем взяла к себе её инженеров. Вишенкой на торте в 2003 году стало назначение  на пост СЕО Boeing Гарри Стоунсайфера. Да, последнего СЕО McDonnell Douglas. И он с превеликим удовольствием начал воплощать в Boeing всё те же идеи, которые уже погубили его предыдущего работодателя. Воистину, McDonnell Douglas купил Boeing на деньги Boeing.

Добавлю небольшой штрих к этой огромной истории, которую я вам раскрывал последние 4 месяца. В 2001 году инженер Boeing Харт-Смит написал небольшую, но весьма обстоятельную статью "Outsourced Profits--The Cornerstone of Successful Subcontracting", где рассказывал о негативном влиянии привычки McDonnell Douglas скидывать почти всю деятельность на аутсорсинг. Но руководство Boeing её проигнорировали, а аналитики Уолл-стрит и вовсе назвали этот материал "пустословием". 

История повторяется. Сперва как драма. Затем в виде фарса. "Пустословие" оказалось пророческим. 

Увы, но такая гонка за метриками и прибылью - проблема не только Boeing, но и многих других компаний.

50 лет назад, когда азиатские компании начали вступать в борьбу за мировые рынки, они имели в своём ассортименте конкурентных преимуществ не только высокое качество и низкие цены. Они не платили дивиденды. Эти компании были или семейного типа владения, или котировались на местных биржах. При этом они буквально говорили своим инвесторам: мы всё будем вкладывать в бизнес, хотите прибыли - смотрите на то, как наши акции растут.

Западные компании же жили в другой парадигме, где главным было приносить дивиденды акционерам в понятном уровне доходности. Вырос ты на 10% или 3% - никого не волновало, если ты принёс условные 4% годовых. 

Вот только в итоге эти дивиденды приводили каждый год не только к потере капитала, но и к меньшему объёму доступных кредитных ресурсов. За год-два разница была несущественной, но за 10 лет различия могли достигнуть 50-100%.

Переломной точкой стал международный финансовый кризис начала 90-х, когда некоторые компании начали аккуратно отказываться от выплаты дивидендов и заявлять, что сохранять капитал внутри выгоднее и для них, и для акционеров - потому что те же азиатские компании уже вовсю захватывали рынки. Самым громким стало заявление Nike, когда компания буквально отказалась извиняться и сказала, что гонка за дивидендами - слишком краткосрочная история, что они рассчитывают на долгосрочный рост. И что они хотят работать только с теми инвесторами, кто думает так же. И их акционеры это вытерпели. Кто-то, конечно, ушёл, но с тех пор сохранение капитала внутри компании стало генеральной линии большей части рынка. 

Я читал про это выступление Nike ещё 20 лет назад, и тогда я думал, какие молодцы, как сфокусированы на будущем, что эта линия стратегична. Как же я заблуждался.

По экономическим законам рост предложения должен сопровождаться падением цены. Но если взять новости про нефтепродукты, то мы увидим периодически странное: та или иная страна заявляет о росте добычи или поставок, на что рынок отвечает ростом цены. 

Или наоборот, страна заявляет о сокращении, а цена падает. Этот парадокс объясняется тем, что цену формируют не спрос и предложение, а соответствие ожиданий и реальности. То есть, например, рынок ожидает, что условный Иран нарастит свои продажи на 3 бочки, а он выходит и заявляет, что он всего на 2, то происходит рост цены: потому что факт предложения оказался хуже ожиданий. И наоборот. 

На фондовом рынке ровно та же история. Компания выходит и говорит: посмотрите на нас, мы молодцы, мы в этом году заработали на 10% больше, а прибыль увеличили в 2 раза. А рынок смотрит на это, думает: "Боромир бы увеличил в 3 раза", расстраивается и продаёт акции, потому их курс падает. В это же время выходит другая компания и говорит: а я увеличил в 1.5 раза! Рынок смотрит на это всё и думает: "Вы кто такие? Я вас не знаю, добро пожаловать!" И курс акций растёт, потому что никто этого не ожидал, хотя результаты показаны хуже, чем у "Фарамира".

Пока компания платила дивиденды, для успеха среди акционеров достаточно было платить дивиденды не ниже определённого уровня по отрасли. Но стоило ей перейти на фокус на курс акций, компания должна каждый раз оправдывать и даже немного превосходить ожидания. Не раз в год, а каждый квартал, если не каждую неделю. 

И потому руководство таких компаний вынуждено постоянно озираться на висящий над головой Дамоклов меч. Да, у неё теперь больше капитала, потому что не нужно платить дивиденды, а банки готовы дать больше кредитов, но помогает ли ей это теперь? Очень многим компаниям, увы, только мешало.

Слишком часто это компании отвлекало от фокуса на долгосрочных результатах и заставляло гнаться за курсом акций, а порой - и мошенничать. Впрочем, это отдельная большая тема, которую я скорее всего буду раскрывать в своей второй книге “С мошенниками по пути”, когда допишу “Бережливое управление”.

Говорите «нет» самому себе

Что чаще всего делает компания в длительном кризисе первым же делом? Правильно, сокращает премии и урезает ФОТ и прочие расходы. Что на выходе получает? Лучшие сотрудники уходят, остальные сотрудники теряют мотивацию и производительность труда. Причём не всегда по собственной инициативе: задачи лучших и сокращённых работников просто переходят на них напрямую. Плюс переработки, сложности переключения и ведение слишком большого числа задач. 

Вместо этого логичней и выгодней резать функциональные блоки, а не премии и ФОТ, упрощать и понижать качество внутренних сервисов, останавливать запуск второстепенных и сторонних продуктов и направлений, даже резать какие-то разработки и задачи прямого развития. И уже под это упрощение и реорганизацию сокращать штат, только под него. А ключевым сотрудникам стоит даже поднять зарплату. И при этом окружить своих работников наибольшей заботой, честностью и вниманием. 

Компания Boeing пошла традиционным путём. 20 с лишним лет увольняла сотрудников, урезала зарплаты, нанимала на ставки ниже рынка и выбирала на основании гендерного и расового разнообразия, а не квалификации, в итоге оказалась в 2024 году в серьёзном кризисе.

Проблемный 737MAX, ухудшение качества, устаревший парк с отсутствием новых моделей даже в разработке, упавшую репутацию, уходящих клиентов и крупные убытки. Ситуация сложная, но далёкая от критической, управляемая. Некоторые компании выбирались и из более значительных кризисов. Но уже не все выходили из этого пике.

И сейчас компания Boeing должна научиться делать то, что делают многие успешные компании - говорит “нет” самой себе. Отказываться от порочных практик. Нанимать нужных сотрудников. Продать уже этот ненужный космический проект. Фокусироваться на создании долгосрочных конкурентных преимуществ, качестве и доверии клиентов.

В качестве положительных примеров такой практики стоит назвать случаи отзыва продукции из-за проблем с качеством. 

В начале 2009 года государственный совет Китая отозвал  лицензии на экспорт у 700 компаний, занимающихся производством детских игрушек. Основной причиной тому стали нарушения стандартов безопасности продукции.

В середине 2008 года компания «Volkswagen» отозвала рекордное число автомобилей, почти 200 тысяч единиц, только потому, что там могли присутствовать повреждения некоторых деталей зажигания.

В 2015-16 годах Toyota только в России отозвала 240 тысяч автомобилей по причине возможного повреждения ремней безопасности из-за ошибки в конструкции и проблем с шаровой опорой того, что её небольшая часть оказалась бракованной.

В 2004 году компания Merck отозвала своё лекарственное средство Vioxx из-за того, что оно усиливало риск сердечных приступов, что обошлось ей почти в 5 миллиардов долларов.

Или стоит вспомнить компанию Dell, которая отозвала 4 миллиона литиевых батарей (которые ей произвела корпорация Sony, вообще-то).

Даже выпускаемая сразу идеальной, как шутят автомобилисты, Lada несколько раз отзывала десятки тысяч своих автомобилей.

Во всех случаях можно было поступить иначе: обеспечивать занятость для десятков тысяч своих сотрудников, добиваться прибыли и избежать совершённых затрат. Получать премии в конце концов. Но каждый раз такое решение не соответствовало бы принятой стратегии. Когда компании говорят «нет» себе и сохраняют приверженность на обозначенном курсе, они в итоге повышают свой статус в глазах клиентов, собственных сотрудников, общества и в своих собственных.

Иногда, конечно, никакие возвраты не помогут. Так это случилось с компанией Takata. Вы вряд ли её знаете, сейчас это уже банкрот как раз из-за массового отзыва производимых элементов подушки безопасности: только в США проблема затронула 37 миллионов автомобилей, а общая сумма потерь из-за отзыва превысила 24 миллиарда долларов.

Приверженность одному курсу может не привести к успеху. Но неумение говорить “нет” самому себе эти шансы однозначно обнуляют.

В общей сложности за полтора года я опубликовал здесь уже 19 публикаций, эта уже является двадцатой. В общей сложности около 9 часов текста

И значительная часть написана за последние 8 месяцев: больше 6,5 часов текста в 11 публикациях, включая 6 "сюжетных".  525 тысяч знаков без пробелов.  

Много. Особенно, если помнить, что это не художественная литература.

Мой распорядок дня довольно прост. Пару часов в день на чтение, просмотр и прослушивание потенциально интересных материалов, час на сортировку отобранного, полчаса-час на написание заметки, в среднем где-то 1 час на написание публикаций. И очень много времени на мысли всё остальное время - мой бэклог работает постоянно. Даже когда я активно готовлю статью к публикации, всё равно ищу идеи для следующих глав. Найти сюжеты, увидеть взаимосвязи, зависимости, слабости и неточности. Это полноценная и весьма сложная работа с постоянным вовлечением. В среднем на 6 часов минимум каждый день без выходных.

Чтобы выдавать такой объём, я сознательно отказался за последние 9 месяцев вообще от всего отвлекающего. Ни работы. Ни отношений. Минимум социальных контактов. Я даже отказался от очень крутого обучения на несколько месяцев (которое мне бы ещё и досталось бесплатно), чтобы продолжать работать над книгой. 

И потому я поправлю описываемую идею. Стратегия - не умение, а дисциплина говорить «нет». Мало уметь себе отказывать, надо делать это постоянно, день за днём. Дисциплинированно и последовательно. “Нет” чужим идеям. “Нет” чужим занятиям. “Нет” чужим сотрудникам. “Нет” чужим увлечениям. Не просто умение. Дисциплина.

Потому что у меня есть умение не есть сладкое неделю. Или даже месяц. Но дисциплины - нет. Умение не предполагает необходимость им пользоваться. Дисциплина обязывает.

А сейчас поговорим о том, что если вы дисциплинированно отказываете себе в чужом, то у вас должно быть 2 неприятных последствия от вашего решения следовать стратегии.

Во-первых, будет чесаться. Хотеться попробовать то запрещённое. А вдруг оно выгодное? Очень же просят. Оно же точно вкусное и не такое уж и вредное? И фигура потерпит, подумаешь, кубики на прессе появятся на день позже, всё на спорте можно отработать. Подобные ощущения в сочетании с FOMO - fear of missing out - страхом что-то упустить - первый признак, что вы идёте по правильному пути ограничений.

А о втором вам лучше всего расскажут лучшие теннисисты мира. 

Роджер Федерер всю жизнь работал над тем, чтобы не дать противнику шансов отбить его подачу и, если надо, добить следующим ударом. Его средняя скорость мяча при подаче регулярно превышала 200 км/ч, и оппоненту почти не удавалось отбить мяч. Если же вдруг получалось, Роджер забирал гейм сильнейшим добиванием. Такая манера позволяла ему забирать в лучших сезонах до 96% своих подач. Когда же у противника получалось отбить и второй удар, Роджер по сути бросал играть и проявлял "пренебрежение в мелочах":  берёг себя для следующей подачи, не бегал за сложными мячами и не включал ускорение. Из-за следования такой стратегии Федерер постоянно мучался со спиной, на которую и приходились основные перегрузки. 

Рафаэль Надаль играл иначе. Его средняя скорость подачи - 193 км/ч, что позволяло большому числу оппонентов  уверенно и качественно отражать такой мяч. Надаль сделал ставку на выносливость и работу со сложными мячами: он с самого начала учился играть в тех ситуациях, когда другие останавливались, и постоянно работал над объёмами движения по корту. Большая интенсивность перемещений и высокая скорость реакции вылилась для Рафаэля в больные колени. 

И Новак Джокович. У него в фокусе быстрая скорость перемещения по корту и контригра - он своей техникой и высокой точностью провоцирует оппонентов на ошибку за счёт сложной техники приёма. И его исторически самое слабое место - локоть, который получает при такой манере игры критическую нагрузку, когда годами приходится вытаскивать сложные мячи, да ещё и направлять их в неудобные для противника зоны.

Нам повезло прожить целую эпоху, когда 3 величайших теннисиста всех времён играли одновременно. Играли по-разному, каждый в своей манере, каждый - со своими сильными сторонами и сложностями. Каждый - со своей уникальной болячкой, которая стала следствием выбранного фокуса.

Если у вас есть стратегия, у вас где-то должна быть эта боль - в спине, коленях или локтях. Эти “травмы” появятся не сразу. Но они буквально будут говорить о том, что вы всё делаете верно.

Летать - значит “жить”

Итак, мы разобрали ошибки Boeing в формировании стратегии. Теперь в качестве итога опишу, как же эта стратегия должна была выглядеть:

?дисциплина говорить “нет” сиюминутным целям и гонке за прибылью здесь и сейчас

?дисциплина говорить “нет” краткосрочным инвесторам

?дисциплина говорить “нет” руководству, которое не понимает сути бизнеса

?дисциплина говорить “нет” всем второстепенным активностям, которые бы не помогали усиливать ядро бизнеса и его уникальные конкурентные преимущества 

?дисциплина говорить “нет” недостаточно квалифицированным сотрудникам на всех уровнях

?дисциплина говорить “нет” практикам урезания расходов и замалчивания проблем

?дисциплина говорить “нет” низкому качеству материалов и комплектующих и тем, кто их поставляет

?дисциплина говорить “нет” банкротству и самому себе.

В структурированном виде на одной стратегической карте это выглядит следующим образом:

Здесь же уже в завершение отвечу на вопрос, что дальше ждёт компанию Boeing? Дни её сочтены, а впереди - только банкротство? Нет, ситуация далека от этого и при этом всё в руках компании и в полном соответствии с приведённой стратегической картой. И вот почему:

?У Boeing очередь заказов впереди ещё на 4-5 лет. И она вряд ли просто так обнулится: Airbus загружен до 2030 года, а прождать уже 4-5 лет и потерять аванс/залог, чтобы ждать ещё 7-8 лет - у заказчиков прескверный выбор

?Потому Boeing очень важно наладить качество сборки самолётов и сделать это публичным. Последние 2 катастрофы касались ПО, а не качества самолётов, и эта история пройдена

?Для этого нужно идти к профсоюзу, обращаться к профессионалам и прочим специалистам, давать им повышенные ставки, чтобы они становились обратно к сборке, контролю и, самое главное, к обучению сотрудников, ответственных за сборку и ремонт

?Одновременно такие же действия должны произойти на всех производителях комплектующих и расходников: с частью нужно расстаться, оставшимся и новым исполнителям стоит выдать больше денег, но очень строго проверять качество. Предельно строго

?Нужно провести аудит всех ключевых деталей на самолётах и складах. Буквально с возвратом их на производство, приостановкой обслуживания самолётов и компенсацией клиентам. Дорого, но жизни людей дороже. Даже банкротство Boeing выйдет дороже

?FAA в целях поднять качество Boeing ещё в феврале ограничило число выпускаемых самолётов 38 штуками в месяц. Boeing в итоге "не успевает" делать даже такое число, потому что сам уделяет пристальное внимание качеству сборки и усилил меры по контролю за процессом. Так что компания могла бы выпускать больше самолётов, но ограничивает себя

?20 лет назад компания Boeing в целях оптимизации издержек и улучшения метрик выделила из своего производства и продал Spirit Aerosystems, который выпускает фюзеляжи. Теперь Boeing его покупает обратно. Потому что это одна из составляющих его стратегии, направленной на рост качества и заведения конкурентных преимуществ обратно”

?Даже с учётом этих повышенных расходов на обучение, контроль и работу всех систем, Boeing всё равно остаётся в прибыли. Некоторые глупые инвестиционные компании такое “ухудшение финансового потока” отнесли к причинам снижения рейтинга надёжности Boeing. Это в очередной раз демонстрирует глупость финансового рынка: в долгосрочной перспективе это намного важнее прибыли компании за 2015-23 годы

?Нужно расстаться с любой внешней и отвлекающей деятельностью. Включая космос, что Boeing и делает

?Жизненно важно набрать на ключевые позиции и, особенно, в топ-менеджмент преимущественно сотрудников, представляющих операционную деятельность 

?Через какое-то время стоит провести пиар-компанию про рост качества и активно звать клиентов приезжать на заводы и проверять это

?Молиться, чтобы не было новых катастроф. Потому что "усталость" качества крайне высока, и какому числу летающих дверей и сломанных обшивок двигателя предстоит увидеть свет - неизвестно. А молиться стоит, чтобы где-то отложенные или даже уже установленные детали не привели к беде.

Всё это можно сделать и перевернуть ситуацию за 9-18 месяцев. Сложно, но можно. Многое Boeing уже делает. И клиенты ему уже отвечают. В августе японский авиаперевозчик заказал 35 новеньких 737 Max. Пока ещё дискаунтер, но у Boeing есть пара лет, чтобы исправить ситуацию и снова вернуться к крупным покупателям.

---

Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. 

В ближайших планах - публикация статьи про устранение конфликтов в компаниях за счёт организации, а так же первых двух глав книги “Бережливое управление”: стратегия и бережливое управление людьми.

Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.

ц