В предыдущих публикациях я доказывал выгоду для бизнеса от спокойной и хорошо организованной работы, пользу партнёрских отношений с сотрудниками, вред переработок; показывал, как обойтись без них и делать даже больше; описывал, как культурно‑исторический опыт влияет на нашу любовь к переработкам и прочей корпоративной шизе.

В этот раз мы с вами рассмотрим, как переработки ухудшают работу сотрудников всех уровней, из‑за чего хаос и проблемы только нарастают, а следом — увеличиваются и переработки.

Докажем, что регулярные переработки — самовоспроизводящее зло, и покажем, в чём это проявляется, чтобы руководство и сотрудники максимально дистанцировались от этой практики на постоянной основе.

Сперва я расскажу про механизм влияния переработок на каждого отдельно взятого человека.

Во второй части опишу, как перерабатывающий коллектив сам себе создаёт проблемы в трёх плоскостях: люди, стратегия и изменения.

При этом я опущу те доказательства и исследования, которые приводил в предыдущих статьях, чтобы не повторяться и не сбивать читателей от главной мысли: переработки плодят ещё больше переработок и гробят бизнес.

3 стадии стресса

Начнём наше рассмотрение с общего влияния переработок на людей.

Здесь всё довольно прозрачно. Если уровень нагрузки на человека оказывается выше определённого уровня, для его организма начинается стресс. Исследования выдают такие нормы работы при должном восстановлении:

? 40–50 часов для среднеинтенсивной физической нагрузки с промежуточным отдыхом

? 35–45 часов для работников умственного труда

? 30–40 часов для работников умственного труда с необходимостью регулярного решения сложных задач.

Ситуационно для отдельных людей эта цифра может сдвигаться в одну или другую сторону, но в среднем — где‑то так.

Увеличение работы выше этих цифр — стресс для человека. На регулярной основе — хронический стресс. И организм на него реагирует по‑разному, в зависимости от срока работы на износ.

Здесь я должен отдельно отметить, что я не врач, не психолог и даже не коуч, так что периодически буду описывать какие‑то сложные механизмы работы человеческого организма простыми словами, а в большей части — и вовсе опускать, ограничиваясь схемами и краткими тезисами.

Учёные выделяют несколько фаз стрессовой реакции: мобилизации, сопротивления и истощения. Рассмотрим, как каждая влияет на людей.

Стадия мобилизации

Перваястадией характеризуется тем, что наш организм реагирует на неожиданную для него ситуацию концентрацией сил. Гипоталамус высвобождает гормоны глюкокортикоиды, а те уже «включают» выработку адреналина и кортизола.

С последними происходит выброс сахара в кровь, а к нам приходит заряд энергии. Организм у каждого на такое изменение реагирует по‑разному, но для многих такое приносит удовольствие. Вся эта энергия берётся словно бы из ниоткуда, потому разовые переработки действительно плодотворны и порой сопровождаются даже эйфорией.

Параллельно в организме запускается процесс аутофагии. Для меня это слово новое и непонятное, так что переведу, как смогу. Активизация адреналина с кортизолом с прочими гормональными изменениями позволяет клеткам удалять лишние или повреждённые элементы в нашем организме. Этот единственно работающий «вывод шлаков» позволяет организму улучшить работу самых разных систем.

Лучше всего на такую микронагрузку реагирует хабенула. Ещё одно медицинское слово для части мозга, которая отвечает за обработку боли, вознаграждения, исполнительных функций и регуляции настроения и мотивации. Она и обеспечивает, что в первые часы или даже дни стресса мы можем ходить в приподнятом настроении и ощущать прилив сил. Именно это мы можем узнать из исследования «Stress dynamically modulates neuronal autophagy to gate depression onset» 2025 года, к которому мы чуть позже вернёмся.

Проблема заключается в том, что такой подъём настроения и даже эйфории не приводит к росту производительности труда или качества решений. Продуктивность человека снижается к вечеру даже при регулярном рабочем графике в неделю в 40 и меньше часов. Внутренняя разница в продуктивности между утренними часами и вечерними даже в 6-часовую рабочую смену может достигать 30% и даже 50%.

Возникает такая парадоксальная ситуация. С одной стороны, впервые дни переработок все эти дополнительные часы сотрудник уже выполняет всё ещё с пользой, но уже с пониженной эффективностью. С другой, он от такого в «вечернее время» может испытывать даже больше эмоционального вовлечения и энтузиазма, чем раньше.

Перерабатывающие люди на первой стадии стресса получают сильное эмоциональное подкрепление, но не видят, что даже в перспективе одного дня теряют в производительности труда. И тем самым они формируют и закрепляют у себя привычку перерабатывать. Особенно — если можно отдохнуть за выходные, чтобы с понедельника снова получить «бесплатную дозу эйфории».

Если же переработки длятся неделю или больше, то наши умственные способности начинают ухудшаться. У каждого это происходит по‑разному, но мы начинаем меньше запоминать, не так быстро обрабатывать информацию, реагируем немного дольше и так далее.

Влияние стресса на организм на срок до 4 недель отлично изучено в самых разных исследованиях, потому мы их можем представить на следующей схеме. Хотя и стоит отметить, что степень изменений ещё крайне невысока, потому их самостоятельно очень сложно заметить.

Стадия сопротивления

Мы сложные создания с очень сложной эмоциональной регуляцией. Наша продуктивность может сильно отличаться даже в течение дня. На этом фоне небольшие ежедневные изменения мы можем даже просто не замечать. Едим мы каждый вечер немного тортика. Вкусно же, и внешне день ото дня не меняемся. Чтобы через пару недель встать на весы и выяснить, что набрали 5 лишних и ненужных килограммов.

Вот сейчас поговорим о втором этапе стресса, когда изменения уже хорошо измеримы и становятся качественными. Про стадию сопротивления.

В нём организм понимает, что вся эта лишняя для него нагрузка не заканчивается. Потому он перестаёт выделять на неё резервы и даже оптимизирует свою нагрузку по собственному усмотрению и без нашего ведома.

Это проявляется в:

? дальнейшем снижении производительности труда

? проблемах с логикой

? росте числа ошибок

? ухудшении качества решений

? снижении творческих способностей и возможностей находить оригинальные решения

? ухудшении качества коммуникаций

? сбоях в работе мягких навыков.

Всего 2–4 недель регулярного стресса и переработок достаточно, чтобы они привели к этим результатам.

И всего за 3–5 недель обычно происходит явное ухудшение личных результатов человека.

Я в предыдущих статьях уже приводил подтверждающие исследования к части тезисов, теперь же рассмотрим оставшиеся.

Падение творческих способностей

Творчество относится к высшим когнитивным процессам. За этот процесс отвечает не какой‑то отдельный участок мозга, а целая сеть. Более того, режим творчества включается только в состоянии «пассивного режима», когда мозг находится в расслабленном состоянии, а человек словно бы бездельничает.

В таком режиме включается специальная сеть Default Mode Network (DMN), которая согласовывает работу самых разных участков мозга. И пока она работает, остальные части мозга оказываются способны активировать наши творческие способности.

Учёные во второй части эксперимента подавили эту сеть DMN, и творческое мышление сразу же выключилось полностью. Результаты и детали исследования вы можете прочитать в «Default mode network electrophysiological dynamics and causal role in creative thinking» 2024 года.

Здесь важно отметить три важных момента:

? для творческого решения проблем или задач необходимо определённое расслабление.

? депрессии, ОКР, хроническая боль и прочие болезни перегружают работу DMN.

? хронический стресс активирует и перегружает работу DMN. Так что даже если регулярно перерабатывающий и уставший человек находится в расслабленном состоянии, его творческие способности почти не включаются. Просто сеть загружена другими задачами. Подобные результаты уже достигнуты, например, в исследовании «Особенности активации сети пассивного режима работы головного мозга у людей с высоким уровнем хронического стресса» 2017 года.

Сеть DMN «просаживается» всего за несколько недель, потому творческие способности быстро обнуляются у людей в режиме постоянного и избыточного стресса. Отдельные исследования находят, что работающие по 60 часов люди примерно в 10 раз хуже решают сложные задачи: они просто не могут полноценно координировать самые разные части своего мозга. К руководителям это относится в первую очередь. Жаль, что при таком режиме работы у большинства из них не хватит свободных мощностей DMN понять даже такую простую мысль.

Ухудшение логики

С логикой ровно то же самое. Регулярные давление и переработки значительно повреждают наши способности мыслить и рассуждать. За логику и дедукцию, как и за творчество из предыдущей заметки, отвечает не один участок мозга, а целая сеть: фактически, вся лобная доля, что выявило исследование «A right frontal network for analogical and deductive reasoning» 2025 года.

Механизм немного иной, потому я его раскрою в общих чертах.

? Первым делом повреждается память, как долгосрочная, так и оперативная. И мы не можем удерживать в голове множество деталей, тем более — выявлять между ними взаимосвязи. А порой и забываем какие‑то важные детали

? Кортизол классически называется гормоном стресса. Пока в организме его уровни немного повышаются, наши когнитивные способности усиливаются вместе с концентрацией внимания. Но как только кортизол превышает определённые значения при высоком уровне стресса, он уже препятствует работе когнитивных навыков

? На это наслаивается, что наш организм переключается в режим «бей или беги», добавляет адреналина и прочей радости, которая снова «немного» мешает нашим когнитивным способностям

? И в таких условиях наша батарейка разряжается в несколько раз быстрее, чем обычно, так ещё и заряжается хуже. Возможно, вы сталкивались с тем, что нужно было сделать что‑то привычное, но в условиях стресса. Несколько часов такой работы намного быстрей растрачивали ваши силы, и к вечеру вы уставали так, словно разгрузили 5 вагонов с углём, а не работали за компьютером.

Сложная умственная работа съедает наши силы довольно быстро, уже с третьего часа мы начинаем хуже работать. При хронических стрессе и переработках мы каждый день начинаем так, словно мы уже отработали несколько часов ещё до начала работы.

Ухудшение качества коммуникаций

Вернёмся к хабенуле и исследованию «Stress dynamically modulates neuronal autophagy to gate depression onset», про которое говорили раньше. И если краткосрочный стресс на эту часть мозга влияет благоприятно: «очищает» и включает более активно, то уже среднесрочный обнуляет все эти преимущества и подавляет.

На выходе — уже на перспективе 4–8 недель получаем деградацию в обработке сигналов вознаграждения, эмоциональной регуляции и когнитивных функций. Бонусом получаем ухудшение исполнительных функций и формирование первичных психических расстройств, которые в перспективе нескольких месяцев могут эволюционировать в депрессивные и прочие нехорошие.

Ухудшение работы внешних стимулов

Я не знал слова «хабенула» ещё месяц назад, а теперь пишу про неё в очередной раз. Если подавить или перегрузить эту часть головного мозга, человек слабей реагирует на самые разные стимулы и потенциальные вознаграждения. Это выявили в исследовании «Tonic activity in lateral habenula neurons acts as a neutral valence brake on reward‑seeking behavior» 2022 года.

Среднесрочный стресс выключает реакции на внешние раздражители у людей, они становятся намного более инертными и апатичными. Многие типичные признаки депрессии объясняются как раз подавленной хабенулой:

? потеря интереса к любимым занятиям

? подавленное настроение

? раздражительность

? избегание общения

? отсутствие веры в будущее

? тревожность

И ключевое здесь для нас — ухудшение эмоциональной регуляции, из‑за чего начинают критически просаживаться наши коммуникации и софт скилы. О последнем отдельно.

Подавление софт скилов

Здесь получается хитро. Высокий эмоциональный интеллект и хорошо развитые софтовые навыки позволяют легче переносить стресс и преодолевать перегрузки. По этой теме написаны многие исследования, и я за них очень рад, разве что они в значительной части изучали краткосрочное влияние стресса на организм, длительностью в несколько недель или даже часов.

Регулярный стресс успешно преодолевает даже такую защиту и подавляет наши мягкие навыки. Об этом, например, говорится в исследовании «A Correlation Study To See The Effect Of Stress And Resilience On Emotional Intelligence» 2023 года: да, высокий IQ помогает адаптироваться к стрессу, но стресс в итоге всё равно снижает его работу. Чем выше и продолжительней стресс, тем хуже работают софт скилы. Проваливается эмпатия, ухудшается самоконтроль, сокращается умение договариваться и просто коммуницировать; про это уже говорится в «Relationships among stress, emotional intelligence, cognitive intelligence, and cytokines» 2019 года.

В условиях кризиса мы не поднимаемся на уровень ожиданий, а падаем на уровень подготовки.

Первая проблема мягких навыков заключается в том, что их очень много. Разные классификации выделяют от 40 до 80 штук.

Исследования Филиппы Лэлли из University College London выявили, что на развитие одного навыка на среднем уровне нужно от 18 до 254 дней или, в среднем, 2 месяца на сфокусированное развитие всего одного. На 40 навыков, чтобы ничего не обнулялось при минимальных уровнях стресса, требуется почти 7 лет сфокусированной работы.

Вторая проблема мягких навыков заключаются в сложности их отработки. Мы очень быстро получаем обратную связь при прокачке хардов, потому можем легко отслеживать наш прогресс или ошибки. С мягкими навыками такого часто не происходит. Мы не всегда можем понять, насколько верно считали эмоциональное состояние собеседника, да и наши подчинённые не всегда реагируют на наши действия, а их обратная связь часто может означать лишь то, что они давно привыкли, что их начальство регулярно выкидывает всякую дичь.

Получается, что только за 10–15 лет качественной работы с софтовыми скилами можно добиться хорошего уровня, но всё равно ещё не достичь условной отметки в «10 000 часов» даже в 10 навыках. А это значит, что в режиме стресса, тем более — длительного стресса, эмоциональный интеллект будет просаживаться.

Вам стоит держать в голове, что работа над эмоциональным интеллектом должна быть фокусной, вдумчивой, а не механической. Иначе бы в гонку «Формула-1» брали бы водителей такси. Те‑то точно накатывают за рулём больше часов, чем профессиональные спортсмены.

Вот и получается ситуация. С одной стороны, нам надо качать эмоциональный интеллект и сопутствующие навыки. С другой стороны, для бизнеса намного полезней будет организовать такие условия работы, так выстроить системы управления и процессы, чтобы обеспечить режим работы с минимальным уровнем стресса. В таком случае будет проще искать людей с подходящими хардами, будет ниже спрос на софты и нагрузка на них, а следом — будут и лучше результаты. Я описываю эту практику в «Бережливом управлении людьми» как самую продуктивную.

Или, условно, не нужно разбрасывать кубики Lego и искать людей, которые могут при этом ходить босиком. Проще носить обувь или прекратить разбрасывать кубики Lego. Намного проще.

Теперь мы можем дополнить предыдущую схему новыми проявлениями длительного стресса и хронических переработок.

К предыдущим голубым блокам из первой стадии добавились синие, которые мы только что разобрали.

Стадия истощения

Я накопал много всяких исследований, которые описывали, как регулярные переработки и хронический стресс влияют на людей, как ухудшают наши навыки, самочувствие и так далее. Я ещё как‑то мог объяснить суть первых двух стадий русским языком, но дальше живут драконы, которые выражаются медицинскими терминами, да ещё и на английском. Мне и с русским‑то языком не всегда получается выражаться понятно, а со сложными терминами — очень сложно, потому сразу ключевая идея.

Избыточный стресс, переработки и повышенная мотивация влияют на человека ровно по тем же правилам и механизмам, что и происходит развитие депрессивного состояния.

Я не буду вдаваться в подробности и детали. Я легко ошибусь, не так пойму или криво опишу, потому эту часть опишу предельно кратко.

На третьей стадии, которая обычно начинается с 6 недели хронического стресса или даже ранее, организм теряет способность бороться со стрессом, уже происходят сбои в гормональной системе и заболевания в нервной, что бьёт по здоровью, способности отдыхать и высыпаться.

Третий цикл — буквально цикл развивающейся депрессии.

К предыдущим блокам на новой схеме добавляются серые, и картина становится совсем печальной.

Такие блоки даже врагу не пожелаешь, а люди в неё лезут самостоятельно. Будем надеяться, эта статья кому‑то поможет из такой ситуации выбраться.

Мы с вами закончили рассмотрение, как переработки влияют на людей. Теперь изучим, как они влияют на бизнес.

Спойлер: резко отрицательным образом.

Цикл самовоспроизводства переработок и наращивания хаоса

Слона надо есть по частям, потому и мы с вами рассмотрим вопрос в трёх плоскостях: как переработки влияют на людей, на стратегию и на изменения.

Люди

Эта часть сильно перекликается с предыдущим блоком, потому и стоит первой.

На старте у нас есть директора, которые вводят в свой оборот переработки и увеличивают загрузку до среднестатистических 60–65 часов. Первую неделю‑две они могут ощущать эйфорию и даже видеть прирост своей производительности. Со стадией сопротивления их результаты ощутимо падают и оказываются ниже, чем если бы они работали спокойно 40 часов. Результаты к стадии истощения проваливаются ещё сильней.

Так или иначе, но это сильно ударит по их продуктивности, способности принимать решения и организовывать бизнес. Последующий рост числа ошибок, простых решений и наследия будет создавать всё новые и новые проблемы, а бизнес‑модель всё сильней будет отрываться от реальности.

На выходе это приведёт к двум принципиальным моментам.

Сперва топ‑менеджмент начнёт всё больше работать над реагированием, а не проактивной деятельностью.

Затем в переработки втянут и линейных руководителей. Те всего за пару месяцев потеряют в продуктивности, качестве работы, и отставание бизнес‑модели от актуальной только увеличится.

Следом придёт рост давления со стороны топ‑менеджеров. Ведь они же хотят, чтобы сотрудники им помогали, а не приносили ещё больше проблем.

Для улучшения ситуации, как обычно, организацию заменят мотивацией. Руководство выдаст сотрудникам обещания будущей большой морковки, если они справятся и потащат. Часто, правда, в ущерб зарплате.

Это подложит ещё 2 мины замедленного действия под компанию.

Как вы можете знать из моих предыдущих публикаций, лучше всего в долгосрочной перспективе работает умеренная мотивация: повышенная создаёт лишнее давление, которое негативно влияет на результаты.

Добавьте к этому, что во многих аспектах бизнеса мотивация не способна заменить организацию. Проблема в отдельных ситуациях можно решить за счёт приложения повышенных усилий сотрудников, но редкий марафонец сможет обгонять обычных людей на спортивном велосипеде.

Вспыхнут первые конфликты, часть линейных руководителей попросят на выход, а среди новичков будут искать стрессоустойчивых обладателей высокого эмоционального интеллекта.

Как вы понимаете, это тоже навыки, которые в абсолютном большинстве случаев прокачиваются в ущерб профессиональным компетенциям и организационным способностям. А это значит, что новые сотрудники будут обладать компетенциями в тушении пожаров и устранении их последствий, а не борьбе с первопричиной. Логично ожидать, что число проблем для директоров будет продолжать нарастать, а следом — и уровень их переработок.

Чем дольше будут длиться переработки, тем сильней решения руководителей всех уровней будут бить по организации и плодить всё больше и больше огрехов, ошибок и проблем.

Дальше в эту игру руководство втянет рядовых сотрудников, и история полностью повторится. Проблемы проникнут во все слои компании, из‑за чего давление на директоров только увеличится, чем спровоцирует дальнейший рост переработок.

Дам небольшое пояснение к этой схеме. Она демонстрирует описанную выше логику. Указанные здесь линии и пункты отражает моё представление о «среднестатистическом» цикле, как переработки плодят ещё больше переработок и гробят бизнес.

Ваше представление может отличаться, а для каждой отдельно взятой компании оно будет своим.

Давайте рассмотрим и две другие плоскости.

Стратегия

Переработки директоров вредят всем трём сферам одновременно. Стратегическая плоскость страдает от них сильнее всего, потому как пускается под нож первой, а последствия такого выбора проявляются значительно позже.

Стартовая точка здесь такая же: директора, которые трудятся по 60 и более часов в неделю, тратят больше сил, но добиваются худших результатов. Больше брака, простых и сиюминутных решений, организационного наследия и отложенных проблем. Меньше порядка, актуальности и времени на то, чтобы отстраниться и посмотреть на ситуацию со стороны. Меньше времени на то, чтобы уделять его важным, но не срочным вопросам.

Минимальный уровень включения директоров в стратегические вопросы доказывает исследование Bridges Consultancy «20-Year Results From Surveying Strategy Implementation»:

? только 7% директоров считают, что их компания успешно внедряет стратегию

? только 20% директоров обращаются к стратегии хотя бы раз в месяц

? всего 28% компаний хоть как‑то измеряют достижение стратегии

? всего 15% компаний достигают хотя бы ⅔ от своих стратегических целей

? 72% директоров тратят на стратегические вопросы меньше 20 часов в месяц; 42% — меньше 8 часов.

Всё чаще перерабатывающим директорам приходится жертвовать долгосрочными целями в угоду решению сиюминутных проблем или гонке за текущими хотелками. Всё реже ставится фокус на создании клиентской ценности.

Сотрудники всех уровней начинают всё больше заботиться о том, чтобы защитить в таких условиях свою позицию, а не развивать бизнес. Начинает процветать спасительная бюрократия, возникают корпоративные войны не в интересах компании. Информация перестаёт свободно распространяться, а коммуникации теряют в эффективности.

Детальные планы сменяются набросками в цифрах, ведь за их неисполнение может и прилететь. Рискованные планы сменяются на гарантированные. Начинается драка за бюджет, за финансирование и капитал. Лучше перезаложить расходы и уменьшить будущие результаты, чтобы не провалиться.

Не проходит даром и ограничение способности в восприятии новой или альтернативной информации, и появляется зашоренность.

Бизнес начинает всё чаще жить по правилу «делаем то, что раньше», тратит всё меньше времени на анализ информации, а то и совсем начинает игнорировать всё, что не вписывается в картину мира. Следом — мимо ответственных за решения руководителей проходит важная информация о трендах, угрозах и возможностях.

Тут‑то всё больше и проявляется отставание бизнес‑модели от актуальной. Тут‑то и появляются проблемы в выстраивании систем на уровне процессов и функций. Тут‑то и увеличивается организационный долг.

Чем больше происходит такая стратегическая профанация, тем больше в бизнесе проблем. Тем хуже результаты, выше стресс у директоров. На которые они по привычке отвечают ростом переработок и давления на сотрудников.

Изменения

Третий пласт деятельности, на который принципиально влияют переработки директоров: изменения, адаптации, улучшения и реагирование.

Здесь всё в логике двух предыдущих частей.

Плохие решения приводят к перегрузке сотрудников. Отсутствие времени на стратегические решения выливается в постоянные метания из крайности в крайность, противоречия и ловлю сиюминутных блох.

На выходе мы получаем реагирование вместо проактивности, когда компания всё чаще сбивает дым и локализует пожар, а не тушит очаги возгорания. Тем более — не предотвращать их заранее и не вести профилактику по их возникновению. Наоборот, своими непоследовательными и непродуманными решениями руководство всё больше создаёт себе самые разные проблемы.

В таком режиме постоянного стресса руководство уже намного хуже анализирует, оценивает угрозы, выставляет приоритеты и даже просто планирует. В таких условиях — не до сценарного развития или стратегического фокуса. К этому примешиваются корпоративные войны с бюрократией, и на выходе в одном месте мы получаем избыток ресурсов, а в других местах — их дикую нехватку.

Усложнение ситуации в сочетании с постоянными переработками и стрессом провоцирует рост сопротивления среди сотрудников.

Чтобы всё это в итоге привело к провалам в изменениях, наращиванию проблем и очередному витку переработок.

Вы могли заметить, что эти 3 плоскости между собой пересекаются. например, когнитивная перегрузка директоров приводит к нехватке времени на стратегию. Такое размытие фокуса бьёт по эффективности программы изменений, что приводит к отставанию бизнес‑модели от актуальной. И на выходе — ещё больше погружает сотрудников всех уровней в состояние хаоса.

Так что на следующем этапе я попробую объединить эти схемы и показать основные блоки и взаимосвязи между ними.

Цикл самовоспроизведения переработок кратко

Итоговая схема выглядит как‑то так.

Буквально — дракон, пожирающий себя сам.

Если без шуток, то все 3 плоскости можно свести к такой единой схеме.

Она субъективна. Каждый из вас может нарисовать свою схему со своими блоками. Каждая компания будет иметь свой состав элементов и связей между ними. Где‑то не возникнет бюрократии, где‑то — дефицита ресурсов, где‑то не будут терять сотрудников за счёт высокой зарплаты. Где‑то переработки будут уделом только высшего руководящего состава, потому рядовым сотрудникам может быть полегче.

Я обращу ваше внимание на то, что этот цикл в том или ином виде всё равно существует, что переработки уже в среднесрочной перспективе сильно бьют по сотрудникам всех уровней, создают больше хаоса и проблем, чем кажется.

Многие индейцы Южной и Центральной Америки в своё время практиковали применение разных ныне запрещённых средств для «расширения сознания». Они приобщались к «трубкам мира» с самого детства, потому жили в таком состоянии всю жизнь. Никто и не мог догадаться, что такая практика ухудшает способности людей, вредит их способностям и здоровью, пока все прибегали к этой порочной, вредной и потому порицаемой и запрещённой практике. Просто не с кем было сравнивать.

Вот и в случае с переработками, когда все вокруг кричат про важность работы по 60–80 часов, когда абсолютное большинство компаний их начали усердно применять в последние 20 лет, то и чемпионы оказываются в состоянии «расширенного сознания».

Потому‑то и сложно поверить, что они вредны. Потому‑то и появилась эта и множество предыдущих моих статей: чтобы показать их вред, объяснить их разрушительный механизм и показать пути выхода из такой регулярной практики.

---

За последние 8 месяцев я на Хабре выдал 2 цикла лонгридов.

Первый под общим названием «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей»: «Бережливая организация», «Бережливое лидерство» и «Сначала маску на себя».

Второй — про корпоративную шизу и причины её укрепления в мире менеджмента: про исторические аспекты, про переход от инженеров к барыгам, про некомпетентных лидеров в руководства и про прочие факторы.

В ближайшее время здесь же будет выложена заключительная часть проекта, где я буду доказывать пользу профсоюзов.

В итоге весь этот труд будет переработан и пойдёт в мою вторую книгу «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей». Она тоже будет распространяться бесплатно в электронной версии, как и «Бережливое управление людьми».

Все эти статьи и книга пишется по мотивам заметок, которые я регулярно пишу в своём канале «Тру финансы». Если тема управления вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал.