Почему в современном менеджменте столько глупости? Почему руководители верят в переработки, садистское отношение к сотрудникам и не умеют думать на 2 шага вперёд?

В прошлый раз мы разобрали, как различные исторические явления, религия и рабовладение обеспечили массовое распространение корпоративной шизы. В этот раз рассмотрим, как на неё повлиял исход "инженеров" и их замена на "барыг".

SpaceX и Boeing

Давайте начнём с простого сравнения результатов компаний SpaceX и Boeing в космонавтике.

Компания SpaceX в 2014 году получила свою субсидию от NASA в 2,6 миллиарда долларов, а 17 марта 2025 года смогла приземлить первую ступень своей ракеты Falcon 9 уже в 400-й раз.

Днём ранее миссия SpaceX Crew-9 привезла на Землю астронавтов МКС: Бутча Уилмора и Суни Уильямс. Они оказались в космосе по программе Boeing Starliner, но из-за неполадок с кораблём застряли в космосе на 9 с лишним месяцев. Проект Boeing NASA закрывать не хочет, потому что ей нужна хоть какая-то альтернатива, вот только его результаты выглядят сомнительно.

Космический проект Boeing был запущен раньше, чем SpaceX, имел за плечами огромный опыт и инженерный состав Boeing, получил субсидию в 4,2 миллиарда долларов (в 1.5 раза больше, чем SpaceX), но до сих пор может похвастаться только одним успешным полётом (тестовым без экипажа) и двумя частично успешными, в котором всплыли многие проблемы. На фоне SpaceX он выглядит... слабо. 

Это сравнение предельно наглядно демонстрирует разницу между современным менеджментом и инженерным управлением. Между современным подходом управления “через финансы” и через создание работающих систем. Между двумя типами руководства. 

Первый тип заточен на сиюминутные результаты, на простые решения, на борьбу с симптомами и устранение проблем с помощью “напряжёмся и сделаем”, на быстрые сделки с помощью хитрости и даже обмана. Этот тип менеджеров мы далее будем называть “барыгами”. 

Второй тип выстраивает работающие системы и предпочитает долгосрочные решения, он ориентирован на достижение долгосрочных задач и устранение первопричин проблем. Этот тип менеджеров далее будут называться “инженерами”.

Хотя и те, и другие любят работать по 60 часов и не относятся бережливо к сотрудникам, сейчас мы будем рассматривать именно эти принципиальные различия. Потому что современный менеджмент создаёт переработки, ошибки и прочую корпоративную шизу, но не добивается серьёзных результатов в том числе потому, что десятилетиями подавлял инженерную школу и организационные навыки. 

Давайте же рассмотрим основные вехи на этом пути.

Автомобильная отрасль начала XX века

Начало XX века - едва ли не лучший период для инженеров. Появление радио, автомобилей, самолётов, конвейера, десятки прочих изобретений.

И везде требовался инженер: специалист технического склада ума, который применяет научные знания и практический опыт для решения сложных задач. Человек, который должен был выстраивать системы и находить решения для сложных задач. В идеале такие, которые бы было легко производить и обслуживать.

Автомобильная отрасль в США начала XX века стала полем схватки лучших умов. Десятки выдающихся изобретателей сражались за новую отрасль. И на первом этапе победил Генри Форд. Но не потому, что изобрёл конвейер, это не его заслуга.

Его заслуга заключалась в том, что он помимо создания своего автомобиля смог организовать не только его выпуск (с помощью того же самого конвейера), но и организовать продажи и поддержку. В отличие от конкурентов, он первым организовал сеть ремонтных мастерских, чтобы клиенты не возили сломавшуюся машину в Детройт. А ещё - систему логистики, чтобы эту сеть обеспечивать запчастями. И специальный центр обучения сотрудников этих мастерских.

Чтобы реализовать эту систему на территории США, он пожертвовал разнообразием: выпускал только единственный автомобиль, а не пытался играть в разные модели. Это упростило и весь ход сборки, и процесс обучения работников, и контроль, и обеспечивало минимальные запасы запчастей.

Чтобы обеспечивать качество и высокую производительность, он платил зарплату, которая в 2-3 раза была выше, чем было принято по отрасли. Плюс, щедро делился прибылью с лучшими сотрудниками. Форд привлекал за счёт этого лучших работников, которые работали на совесть и в пересчёте на 1 автомобиль обходились значительно дешевле, чем у конкурентов.

В общем, Генри Форд сочетал отлично организованное производство подходящей для конвейера машины с дорогими квалифицированными сотрудниками и на выходе получал намного более качественные, дешёвые и простые в ремонте машины, если сравнивать с альтернативными автомобилями.

Инженерный гений обеспечил лидерство Форду

Собственно, даже фраза Генри Форда "Машина может быть любого цвета, если она чёрная" относится к его инженерным навыкам, а не личной дурости.

1914 год, продажи стремительно растут, и Генри Форд занимается организацией, внедряет новый порядок работы на конвейере и сокращает затраты времени на выпуск 1 автомобиля с 12 часов до 1.5. И сталкивается с тем, что машины теперь дольше сохнут, чем производятся. Из-за этого прямо на территории завода начинает собираться пробка из окрашенных и ожидающих покраски автомобилей.

В этот момент Генри Форд выясняет, что чёрная краска сохнет почти в 2 раза быстрее любой другой. И что на неё отлично ложится почти любой другой цвет. Потому он принимает решение выпускать только чёрные автомобили, а уже её новый владелец сможет перекрасить его во что угодно. Один цвет - меньше запасы, меньше путаниц, быстрее процесс, ниже потери. Такой “lean” в чистом виде позволил поднять объём производства автомобилей выше уровня в 200 тысяч штук в год.

Генри Форд выпускал только чёрные автомобили, пока не нашёл нужные краски, которые ложатся и высыхают так же быстро, как и его "любимый" чёрный. И "Т" снова стали разноцветными. Источники расходятся, одни говорят про 9 месяцев, другие - про 12 лет.

Инженерный подход - думать о работе деталей в системе

В 1920 году каждая вторая машина в США была чёрной «Т» от Ford. И эта доля увеличивалась. General Motors отставал всё больше и пытался отрыв сократить за счёт покупки независимых компаний и расширения модельного ряда. Но это не помогало. 

Альфред Слоун попал в GM в 1918 году как руководитель одной из приобретённой холдингом компании и быстро выяснил, почему у GM такие проблемы. Концерн представлял собой хаотичный набор производителей машин с разрозненными системами управления, производства и снабжения. Что хуже: всё управление в итоге было завязано на личное "разруливание" СЕО. Как приверженец научной организации труда Слоун предложил централизацию одних процессов и стандартизацию других, но понимания не встретил: бизнес на тот момент ещё приносил прибыль.

В 1920 году GM столкнулся с серьёзным падением спроса, начал нести убытки и был спасён от банкротства концерном DuPont. В этот момент Слоун оказывается во главе GM сперва под руководством Пьера Дюпона, а затем и как СЕО. И старательно воплощает собственные идеи:

?централизует управление

?ограничивает ассортимент выпускаемой продукции

?унифицирует производственные и логистические процессы

?чётко разграничивает функционал

?выстраивает учёт и контроль

?стандартизирует правила взаимодействия.

На выходе это позволило GM начать выпускать унифицированные, дешёвые и качественные автомобили. И уже на этой основе - расширить линейку выпускаемых машин и сохранить при этом экономику. 

То есть, Альфред Слоун как выдающийся инженер не только смог привнести в “барыжный” бизнес GM инженерный порядок и организацию, но и смог сделать то, что не смог или не захотел Генри Форд. Он смог выпускать несколько дешёвых и качественных автомобилей одновременно.

Генри Форд со своей компанией не только не смог этот опыт повторить, да ещё и совершил несколько серьёзных инвестиционных ошибок, включая разворачивание огромного завода в Европе. А потом ещё и неудачно отреагировал на "Великую депрессию". И уступил. Лидером рынка всего за несколько лет стал General Motors. "Благодаря расширению моделей и расцветок парка".

То есть, в автомобильной отрасли долгое время выигрывали те, кто мог вывести инженерный подход на новый уровень.

Научная организация труда

Инженерии и сопутствующим изысканиям подвергалось не только производство, снабжение или ремонтная деятельность. Но и даже регулярный человеческий труд, когда конвейер был невозможен.

Сто с лишним лет назад жил учёный Фредерик Тейлор, который занимался “человеческой инженерией”: определял, как должен работать сотрудник, чтобы быть максимально эффективным в долгосрочной перспективе. И потому изучал, как нужно организовать производственный процесс, чтобы у работника был определённый баланс в нагрузке. Стоит его превзойти, человек будет уставать всё сильнее, а работать - всё хуже. Ниже тоже не стоит опускаться: сотрудник будет излишне простаивать. 

В одном эксперименте Фредерика Тейлора рабочие выполняли задачи по секундомеру, сочетая работу с обязательным отдыхом. Нужно было по команде носить чугунные чушки, а в промежутках отдыхать по 10-20 секунд. Всё чётко по секундомеру.

В итоге рабочий за смену перемещал не 12 тонн чугуна, а 48. И не уставал при этом, потому мог работать в таком режиме месяцами. Так Тейлор доказал, что периодический отдых необходим для большей эффективности, о чём сейчас многие забывают. И наглядно доказал выгоду от инженерного подхода к организации труда.

Или другой эксперимент, который Фредерик выполнял в порту, чтобы улучшить производительность труда грузчиков, которые должны были разгружать или, наоборот, загружать вагоны с самым разным сырьём: от угля до цемента. В нём Тейлор поставил несколько наблюдений и выявил, что для работника в среднем идеальный вес составляет 21 фунт или примерно 9,5 килограммов. Но на этом он не остановился. 

Он определил 10 типов сырья, с которыми была связана работа, и с учётом разниц плотностей заказал под каждый - свой тип лопаты. Да, 10 разных лопат, чтобы на каждую помещался тот самый идеальный вес. Так ещё и определил идеальные по технике движения и обязал обучить им работников. 

И в копилку Тейлор установил для работников график работы и отдыха - понятная и прозрачная история, но обязательная к применению.

Так каковы же результаты? Снова отличные. Выработка рабочего в день увеличилась с 16 до 59 тонн; а зарплата - выросла с 1,15 до 1,88 доллара в день. Благодаря этому порт мог резко сократить число грузчиков почти в 3 раза, уменьшить ФОТ и при этом - иметь даже больше выполненной за то же время работы.

Пример правильной, продуманной и инженерной работы.

Эксперименты Тейлора легли в основу его Научного менеджмента более сотни лет назад. Эта практика получила широчайшее распространение и многократно подтвердила свою состоятельность.

Жаль, что эти уроки и выгоды инженерного подхода к работе были извлечены не всеми, а многими - даже не изучались. 

Инжиниринг промышленности

Так инженеры решали всё более сложные задачи. И ставили на производственный поток всё более сложные типы производств. Дошли и до конвейера, который выпускал целые заводы. 

До начала XX века только создание проекта и написание технической документации под будущий завод занимало год, это было творчество в чистом виде. Американский инженер Альберт Кан стал тем человеком, кто смог сократить этот период до пары месяцев, причём начинать строительство можно было уже через 3-4 недели после начала проекта. 

Американский архитектор в основу своего инновационного подхода положил стандартизацию, причём стандартизацию как процессов, строительных комплектующих, так и технической документации. В сущности, Альберт Кан предложил собственный конструктор в проектировании: его заводы можно было быстро и удобно "собирать" из типовых блоков, что значительно сокращало и период строительства завода. 

Этот подход высоко оценили сперва Генри Форд и автомобильные компании США, а затем и СССР, который привлёк Альберта Кана к созданию промышленности: в общей сложности его архитектурное бюро спроектировало 521 объект всего за 3 года. Рекорд стандартизации, но не на все времена. Дальше СССР поставил производство таких заводов на поток и побил и это выдающееся достижение.

Если вы вдруг окажетесь внутри такого завода или найдёте их фотографии в интернете, вы обнаружите в нём очень много свободного места: в отдельных случаях в нём свободно мог поместиться даже небольшой самолёт. Может даже показаться, что эти заводы - просто демонстрация расточительности и избыточных потерь.

На самом деле, такое излишество было и удобно, и выгодно:

?экономия времени проектирования заводов: с 1-2 лет до 2-3 месяцев

?экономия времени на старте строительства: котлованы под цеха могли начать закладывать всего через 1 месяц после решения о строительстве

?экономия времени на самом строительстве, которое, по сути, превращалось в монтаж

?такой подход позволил кратно уменьшить линейку стройматериалов и комплектующих, ведь стандартизации подвергалось всё, вплоть до дверных ручек. Если вы вдруг вспомнили про ежегодную традицию имени 31 декабря, теперь вы знаете, чьё имя носит одинаковая планировка в жилищном строительстве СССР

?это позволило упростить логистику и значительно уменьшить складские запасы

?меньше ошибок и потерь времени, связанных с перевозкой, хранением и поиском комплектующих

?с такой практикой типового "монтажа" строителям было проще учиться и переносить свой опыт на новые площадки

?такой подход, в принципе, безопасней

?экономия времени на запуске: некоторые заводы могли запускаться ещё до того, как все цеха были сданы.

Такие заводы строить оказалось в разы быстрее и даже до 30% дешевле, чем по индивидуальным проектам. Ну а свободные места легко заполнялись с расширением производства и появлением станков следующего поколения.

И снова инженерный гений смог решить сложную и крайне амбициозную задачу и вывести на новый уровень уже не производство какого-то товара, а создание целой промышленности.

Здесь, конечно же, можно ещё долго рассказывать про ракетостроение и покорение космоса, про то, как войны выигрываются за счёт промышленного потенциала, а не только героизма, про прочие инженерные достижения, значительно поднявшие качество жизни.

Но основная идея, надеюсь, вам понятна: долгое время инженерный, системный и нацеленный на долгосрочные планы подход позволял добиваться успеха. И с лёгкостью обыгрывал барыг.

Первые кризисы

Билл Митчелл - один из тех людей, кто в середине прошлого века отвечал за создание в корпорации General Motors очень красивых автомобилей. Его deVille, Corvette или Phaeton - стильные, элегантные и оригинальные, после которых сложно воспринимать современные машины всерьёз. Просто для понимания, Биллу однажды не понравилось звучание новых моторов для спортивных автомобилей GM, и он отменил всё их производство в пользу двигателей от Ferrari.

Но в начале 1970-х годов золотая эра США закончилась. Вслед за нефтяным кризисом упала покупательная способность населения. И GM вместе с прочими производителями начала переходить на более экономные варианты, отправляя дизайн под нож. И чем дальше, тем сильней Билла ограничивали в дизайнерских возможностях, заставляя фокусироваться на таком дизайне, который позволит снизить расходы на производство и цену машины. Когда Митчеллу исполнилось 65 лет, его сразу же отправили на пенсию, а на это место поставили Ирва Рыбицки. Последний говорил о финансовой ответственности, важности командной работы и дизайне как об одном из компонентов успеха. Ровно то, что в те годы хотела слышать корпорация GM. 

Дальше следовала другая волна оптимизации: самые низкие цены запчастей и комплектующих начали показывать те производители, которые выпускали их наибольшими тиражами. И вот уже корпорация GM вместе с остальными производителями начала адаптировать дизайн под те стандартные составляющие, что производились массово. 

Конец немного предсказуем. Вместе с GM и остальные производители перешли на производство всё более и более стандартных машин, оставив дизайн отдельным производителям или небольшому ассортименту комплектующих. И тем самым похоронили возможность массового производства стильных и дизайнерских машин. 

Потому что теперь уникальный эффектный дизайн экономически невыгоден. А унификация - экономически оправдана. Вот и живём в мире одинаковых вещей. От автомобилей или автомобильных дворников и до крышечек для кофейных стаканчиков.

И такая стандартизация ударила по позиции инженера: начиная с этих кризисов конца XX века его роль начала падать. Всё многообразие решений в самых разных отраслях начало сводиться к выбору между небольшим числом альтернатив. А следом и они начали активно сближаться, чтобы любой массовый продукт мог выходить на самых разных платформах и использовать самые массовые комплектующие: именно так можно минимизировать расходы и запасы, а на выходе - увеличить прибыль. 

Нет, конечно, есть условный АвтоВАЗ, который пытается одновременно производить машины сразу на 5 разных платформах, но большинство производителей значительно ограничивают такой разброс до 2-3 решений. Чем значительно снижают роль инженеров в бизнесе.

Потеря спроса на качество

Впрочем, перелом в роли инженеров произошёл не мгновенно. Конец XX века - время значительного развития производств в самых разных отраслях. И речь идёт, конечно же, не только про технологический прогресс, но и про ставку на высочайшее качество товаров. Можно взять японцев с их идеей бережливого производства. Можно вспомнить про “6 Сигма”, которую придумали в Motorola. Можно вспомнить про бурный рост MES-систем, которые были заточены на организацию и автоматизацию производства.

Главная идея заключалась в решении сложных инженерных проблем. Например, для бережливого производства: чтобы так выстроить все процессы, чтобы выпускать высококачественные товары с уровнем надёжности в 99,99% или даже выше. А это - сложные вызовы для инженеров всех уровней, которые успешно решались. 

Но к концу прошлого века произошёл перелом в требования к навыкам и в мире: вместо японского качества с точностью в 99,99% стали выше цениться азиатские товары с качеством в 99%, просто они оказывались значительно дешевле. А следом пошли и китайские товары, которые были ещё дешевле, но уровень качества упал ещё сильнее. 

Спрос определил падение качества

Моё детство прошло в военном городке. В нём располагался полк военно-транспортной авиации, который летал по всему миру - от Афганистана до Анголы. И потому японская техника была у многих. Sony, JVC, Goldstar, AKAI и смешной для детского уха "Фунай".

Компания Funai пошла по пути Toyota и в начале 1980-х выкатила свою собственную систему эффективного производства и с её помощью выпускала по-японски идеальные и очень качественные продукты. Они были на голову лучше местных аналогов, потому очень хорошо раскупались европейскими и американскими покупателями. В начале 00-х Funai занимал 30% рынка видеомагнитофонов и почти 50% - видеодвоек. Пик был достигнут в 2006 году с выручкой примерно в 4 миллиарда долларов. 

Но Аннушка уже разлила масло, и покупатели массово стали переходить на корейские и китайские товары. Да, хуже. Да, брака больше. Да, ломались через 3 года, а не 10. Но дешевле. Не в 3 раза, но на треть. Этого для покупателей оказалось достаточно. В ход шли маркетинг, мода, и начали выигрывать более простые и менее качественные товары. И те компании, кто не отбросил в сторону своё стремление выпускать идеальные товары, в итоге скатывались.

Вот и японский производитель техники со смешным для детского уха названием боролся более 15 лет, но всё равно начал в прошлом октябре процедуру банкротства. Конечно, рыночек порешал. Вот только жаль, что в итоге мы как покупатели не просто переплачиваем, потому что должны покупать товары чаще, но и вовсю живём в парадигме "Вчерашнее уже не модно". И это крайне проигрышная "стратегия" для клиентов и инженеров. И совершенно выигрышная для компаний и барыг.

В курсе экономики есть такое правило: "Мы недостаточно богатые, чтобы покупать дешёвые вещи". Я удивлён, что ещё никто не получил Нобелевскую премию за простое утверждение: "Мы недостаточно умные, чтобы думать хотя бы на 2 шага вперёд".

Нормально, что клиенты не думают на 2 шага вперёд. Ненормально, когда так делают руководители

С чем ещё 20 лет назад ассоциировалось японское производство? Высочайшее качество. Совершенные системы производства. 99,9999%. Жесточайший контроль и высочайший уровень требований. Отсутствие брака. Перфекционизм. 

Как вы понимаете, это всё устарело. Японские компании, которые делали ставку на качество и сохранение идеально настроенного производства, или обанкротились вместе с корпорацией Funai, или отказались от этой гонки за локальной оптимизацией. Вот только следом пошло не только ухудшение качества, но и даже массовые нарушения и фальсификации.

В 1 квартале 2024 года японское правительство проверило линейку автомобилей на соответствие сертификации и постановило, что 5 компаний должны прекратить производство сразу 38 моделей автомобилей именно из-за несоответствия фактических параметров заявленным и допущенных нарушений. В стоп-лист попали такие компании: Honda (22 модели), Toyota (7), Mazda (5), Yamaha (3) и Suzuki (1). 

Добавьте сюда, например, откровенную фальсификацию в 2023 году результата краш-тестов Daihatsu, дочерней структуры Toyota, и вы получите весьма печальную картину.

И получается, что современное японское производство уже не способно решать инженерные задачи даже для сертификации: на это не хватает компетенций или воли руководства, хотя ещё 30 лет назад уровень требований был намного выше.

Программируемый износ изделия

В начале XX века производители электрического оборудования договорились между собой, в частности, о сокращении срока своей продукции, в том числе Osram, Philips и General Electric. Компании совместно в 1924 году решили сократить срок работы лампочек до 1000 часов. Такая "стандартизация" привела как к удешевлению лампочек, так и повышению спроса на них. 

Про этот печально известный картельный сговор "Феб" узнали, а сами компании наказали. Вот только компании так и производят до сих пор лампочки с низким уровнем долговечности. 

Вот только со снижением качества продукции на стыке тысячелетий и без образования всяких картелей в большинстве отраслей был снижен и срок полезного использования товаров. А в некоторые стали добавлять замедление или иное ухудшение характеристик. Например, в 2018 году, а затем и в 2021 году суды в США, Франции и прочих странах постановили, что корпорация Apple сознательно внедряет в свои телефоны iPhone алгоритмы, которые замедляют и ухудшают работу аппаратов. 

Или стоит вспомнить недавний скандал с Tesla, которая якобы после определённого срока использования искусственно увеличивает пройденную автомобилем дистанцию, чтобы ускорить замену или техническое обслуживание машины.

Вот только на выходе такие практики понижают роль инженеров в компаниях: теперь товары по замыслам производителя должны перестать работать в день окончания гарантии. А значит, должны изначально создаваться с минимальными характеристиками.

Инженеры в СССР

Осенью 1929 года во всём СССР насчитывалось всего 31 тысяча инженеров. И по планам I пятилетки их число должно было увеличиться на 176 тысяч, которые должны были после выпуска оперативно выйти на заводы и начать решать рабочие вопросы. Во время царской России таких специалистов готовили всего 2 тысячи в год. Нерешаемая задача? 

Решаемая:

✅Отказываемся от идеи универсальных инженеров и переходим к отраслевым специалистам

✅Формируем отраслевые профили и программы обучения, курируемые наркоматами

✅Урезаем программу обучения до предельно функциональной, чтобы специалист мог выходить на работу за 4 и даже 3 года

✅Добавляем программы практик и обучения прямо в ВУЗах и техникумах

✅Делим крупные политехнические ВУЗы и создаём новые, резко увеличивая и набор, и его географию

Обучение строилось таким образом: профессор давал на месяц занятий список книг, которые нужно было прочитать, на следующий день обучение было в здании другого ВУЗа, по пятницам - нужно было ездить в Тулу, а два дня в неделю - отрабатывать обучение на местном предприятии. Плюс практика и интенсивы по работе. 

Система начала выпускать по 40-50 тысяч нишевых, но способных решать задачи специалистов каждый год. План подготовки кадров был выполнен.

Стандартизация и организация - инженерные задачи

В общей сложности над созданием советской промышленности трудилось несколько тысяч иностранцев. Помимо американцев из Albert Kahn Associates над конструированием и чертежами трудились тысячи немцев, австрийцев и даже британцев. На одного иностранца в среднем приходилось 3-4 советских гражданина. Вот только проблема была в том, что граждане СССР откровенно не жаловали работать с иностранцами: они увольнялись в среднем каждые 6 месяцев. Это отмечал даже Альберт Кан: "В США или другой стране эта организация потерпела бы банкротство".

Такая текучка кадров была организована. К Кану отправляли лучших инженеров внимательно и молча учиться его подходу, впитывать лучшие практики и техники. В общей сложности только через "школу Альберта Кана" прошло свыше 4 тысяч инженеров, а общее число "студентов" составляет 20 тысяч человек. Надо ли говорить, что до того их ударными темпами обучали иностранным языкам?

СССР заключил первый крупный контракт с Albert Kahn Associates 9 января 1930 года. Благодаря организованной текучке кадров и "обучению на местах" СССР смог отказаться от услуг иностранных архитекторов всего через 2-3 года и полностью переключился на создание промышленности собственными силами.

Перед распадом СССР трудилось до 2 миллионов инженеров. Что и говорить, если только научно-исследовательских институтов (НИИ) существовало свыше 6 тысяч, в которых, в том числе, и работали 2 миллиона человек с определёнными системами взглядов, системным подходом к решению проблем, заточенным на создание долгосрочных решений образованием.

“Рыночек порешал”, и почти все эти люди оказались не нужны. Что хуже, избыток предложения на рынке труда практически убил всю систему подготовки таких сотрудников. А следом - упал спрос и на инженеров в странах “Золотого миллиарда”. Зачем, если главный противник повержен и разделён на враждующие части?

И сейчас, когда с деглобализацией спрос на инженеров оказывается сильно выше предложения, их сложно найти и в России, и в США.

Хотя, конечно, современные государства могли бы изучить опыт быстрого развития системы подготовки инженеров на примере США, Японии, СССР, но для них это слишком долгосрочная задача, а потому - пока неинтересная.

Потеря инженерами статуса и зарплат

Директором кондитерской фабрики наш герой стал в 25 лет. Быстро поднял её на ноги, автоматизировал, внедрил несколько инновационных технологий, значительно повысил производительность труда, благодаря чему вывел своё предприятие в лидеры области. Нашего героя высоко отметили власти региона и начали звать на самые разные мероприятия с выступлениями. А он ещё и удачно женился, а там и ребёнок появился. Счастье, жизнь удалась?

Но нашему герою стало мало, и в неполные 30 лет он пошёл учиться. Да не на MBA или коучинг, а на инженера-механика. Чтобы через 5 лет получить диплом, влиться в новую профессию, а несколько лет спустя стать главным конструктором танка Т-34. И главный герой нашей заметки, Михаил Ильич Кошкин, даже умер из-за испытаний своего главного детища: заболел пневмонией, когда лично принял участие в танковом пробеге в полторы тысячи километров от Харькова до Москвы и обратно.

Давайте оставим в стороне, что Михаил Ильич был инженером военным, ведь сейчас и им, и представителям гражданских профессий практически нигде нормально не платят. Или выпускают очень мало. И зададимся вопросом.

Как много потенциально выдающихся и талантливых инженеров теряет каждый год человечество, когда те выбирают более денежные профессии? Как много тех, кто остаётся директорами кондитерских фабрик, а не работают над новыми изобретениями и разработками? И как много теряет человечество из-за того, что не ценит инженеров?

Потеря экономистов

Здесь, впрочем, тему инженеров нужно значительно расширить. Потому что на переход к “барыгам” повлияли и изменения в других профессиях.

Начну со своей больной темы: с потери экономистов.

Вернёмся снова к подъёму США после Второй мировой. 25 лет стабильного роста сильно ударили по качеству управления. “Лёгкие времена родили слабых людей”, и крупные корпорации перестали внимательно относиться к управлению, планированию и экономике. Зачем, если главный ориентир - дивиденды, а все отрасли растут. Какие-то быстрее, какие-то медленней, но логика выработалась быстро: зачем задумываться о том, растёт ли бизнес на 4% в год или на 5% в год? Намного проще и продуктивней подумать, какую компанию купить, чтобы заработанная прибыль начала приносить ещё больше денег.

Отрасль и географическое расположение не так важны. Главное - чтобы капитал приносил больше капитала. Задача, как понимаете, примитивно простая, если растёт вся экономика.

А следом нет нужды и разбираться в каких-то деталях управляемых холдингов. И руководство перестаёт погружаться в экономику, а роль, собственно, экономистов, падает. А следом под нож идёт и должность директора по экономике. Теперь его задачи уходят к финансовому директору, который тоже не горит желанием и не видит смысла в них разбираться. Само всё работает, зарплату подняли, чего ещё нужно?

Дальше идёт упрощение планирования, и бюджетирование уже строится не на операционных планах с драйверами, ограничениями, мультипликаторами и зависимостями, а просто на финансах. Выдали в этом году 3% роста? В следующем надо не меньше 2% роста, и будет хорошо. Я об этом подробно говорю в статье "Как на Феррари возят картошку".

И экономисты сменялись на финансовых “барыг”, людей, которые ориентируются только на управление по цифрам, не заинтересованы в долгосрочном развитии и выстраивании сложных систем.

С 1970-х пошли кризисы, одни за другими. И все эти практики крупных разноплановых холдингов, диверсифицированных консорциумов и прочих управляющих “через финансы” структур начали сыпаться и разваливаться. Некоторых менеджеров тех времён, кто смог вот эти огромные и неуправляемые “конгломераты” перестроить, мы до сих пор относим к одним из лучших менеджеров XX века. 

И что здесь удивительно. Диверсификации, управление “портфелями” инвестиций, активные сделки слияний и поглощений были очень продуктивны для периода роста, но доказали дикую несостоятельность с первыми же кризисами. Но менеджмент до сих пор тащит их в регулярное управление с теми же порочными подходами просто потому, что они когда-то давно работали. 

Неудивительно, что сделки M&A оказываются невыгодными чуть ли не в 80-90% случаев. Неудивительно, что такие разрастающиеся корпорации сыпятся каждый кризис или стремительно рушатся через несколько лет после внезапного роста ставок по кредитам. Неудивительно, что портфельные инвесторы быстро обнуляются с кризисами без попыток должного управления своими активами.

Реорганизация и сделки M&A “позволяют” несколько лет закрывать глаза на плохие результаты бизнеса. И ничего не делать

Взять тот же Disney, как пример. Корпорация почти 10 лет активно на заёмные деньги покупала всё новые и новые активы, а теперь, когда вложения себя не оправдали, на рынке массовых развлечений спад, а ставки по кредитам значительно растут, она оказалась в заложниках у кредиторов. 

И вот уже несколько лет Disney делает именно то, что скажут ей BlackRock, Vanguard и State Street. В том ключе и с таким светом, как они решат. Если бы эти корпорации решили бы для таких целей просто купить Disney, они были бы вынуждены выложить в 3-5 раз больше. А так - меньше сумма, но больше влияния. И ключевая роль в советах директоров и правлениях. Низкая цена для того, чтобы продвигать обществу нужные нарративы и посылать определённые сообщения. Эти крупные инвестиционные игроки готовы и дальше замораживать 3-5% своих инвестиций в таких медиапроектах, чтобы с их помощью создавать условия для роста остальных 95%. 

Впрочем, Disney ещё повезло, большинство таких попавших в долговую яму холдингов дробятся на части и распродаются. В том числе из-за того, что у них нет полноценного операционного управления, нет понимания внутренних механизмов развития, ограничений и перспектив масштабирования и так далее. Потому что нет экономистов.

Впрочем, было бы полбеды, если бы эти порочные практики тех крупных корпораций перенимались только другими крупными корпорациями. Увы, но и прочие компании их начали активно перенимать. Более того, для современных финансистов та примитивная логика управления из 60-х годов прошлого века стала нормой. 

И отсюда к финансистам отовсюду возникают множество претензий:

- Непонимание сути бизнеса или “вы мне цифры дайте, и я пойду”

- Работа с цифрами на основе внешних инструкций, а не логики. Ведь “в МСФО сказано: считать так, а не иначе”

- Фокус на управлении затратами, а не создании стоимости, и так далее. 

Каждый из вас сможет с лёгкостью продолжить этот ряд. Хотя проблема скрывается именно в том, что руководителю одного профиля дали задачи другого. Нет, конечно, отдельный директор по производству может полностью закрывать её и задачи по закупкам. Но в нашем мире чаще получается, что бухгалтеру дают задачи “маркетинга”. Или юристу - “разработки”. 

Как же быть бизнесу? Разделять и властвовать. Формировать экономический блок параллельно финансовому: отделить методологов, сметчиков, аналитиков (включая BigData и визуализацию).

Год-полтора такой бесшумной революции, и каждый занимается тем, чем должен: финансы отдельно, экономика отдельно. Все довольны.

Agile и Scrum против Waterfall

Методология Scrum родилась как альтернатива другому подходу управления проектами, Waterfall. В пику жёсткой, задокументированной и бюрократической системе предлагалась гибкая, адаптирующаяся система, которая бы легко вписывалась в любую неопределённость. Джефф Сазерленд, создатель методологии, прямо говорил, что сейчас в динамично развивающемся мире столько неопределённости, что мы больше не можем быть жёсткими, а наши команды должны строиться на принципах гибкости и самоорганизации. Сам автор концепции говорил, что самостоятельные группы могут показывать результативность в 600-800% к иерархично-водопадным.

Вот только "Водопада" никогда не существовало. Scrum противостоял ветряным мельницам, но не реальному оппоненту. Любая система классического управления проектами типа PMBOK или PRINCE уже долгие годы содержала в себе управление изменениями и правила адаптации к ним. Я хорошо помню, как в один огромный строительный проект ещё на стадиях планирования закладывался риск, что поставки технологического оборудования могут задержаться на год. И итоговое решение предполагало возможность адаптироваться под задержку практически без потерь.

Тот же Lean Change Management, который в принципе должен бороться с лишними потерями и запасами, даже предполагал обязательное формирование резервов под будущие преобразование, что могло показаться даже противоречащим изначальной идее. Хотя это мнимое противоречие легко снимается фактом, что никакой Lean не работает, если не существует резервов по мощностям, компетенциям и ресурсам. 

Тем не менее, идеи Scrum пошли в массы, стали активно распространяться и применяться. Ведь они предлагали очень простые и лёгкие решения, когда достаточно прочитать несколько простых инструкций и пару книг, сдать несложный экзамен, чтобы стать мастером. И при этом хорошо работали. Эта понятность и простота настолько полюбилась разработчиками и их руководством, что Scrum пошёл даже туда, где он был уже неэффективен: где нужно было не итерационное движение к неизвестной точке, а вполне себе вдумчивое продвижение к понятным целям. 

Сазерленд при продвижении идей наврал во многом, в том числе в том, что никаких результативных 600-800% не было. Даже самые лучшие проекты показывали рост в производительности едва ли в 15-25%. А стоило им выбраться в зону, где требовалось хотя бы среднесрочное планирование и согласованность действий, Scrum начал проваливаться. Просто потому "пропасть невозможно преодолеть в 2 прыжка" и "никакими итерациями из свечки не сделать лампочку". 

Увы, но следствием популяризации Scrum в ущерб экономике стала популяризация простых, лёгких, но очень краткосрочных решений, без учёта долгосрочного плана. Рост спроса на быстрые и "методологически верные", но далеко не самые продуманные действия. 

И это стало одним небольшим кусочком огромного тренда исхода инженеров, которые способны продумывать заранее и создавать сложнейшие конструкции и связывать воедино множество элементов. И вместо них пришли те самые "барыги" и сиюминутные решения. 

Никакими итерациями из свечки не сделать лампочку

И здесь поймите меня правильно. Я могу в шутку исковеркать названия методологий, но я признаю, что в ряде сфер они очень важны и полезны. Очевидно, там, где конечная цель не определена, а требования легко могут поменяться. 

Вот только в итоге такой одношаговый подход начали применять в ИТ повсеместно. Даже там, где он уже не нужен. Например, разворачивается очередной финтех-банк, под номером 25 к уже существующим. Где заранее известно, что в нём должно быть и как, можно заранее определить всю логику, входы-выходы, механизмы и порядок работы ещё на стадии идеи, было бы желание. Но нет, снова делается MVP, снова итерационно дорабатывается, снова через костыли и технический долг. 

Или же пилятся решения, сервисы и фичи только потому, что их делает кто-то ещё. Не потому, что это важно и нужно для клиентов, а потому, что один из конкурентов что-то придумал. И я здесь не выступаю против допиливания сервиса вслед за конкурентами. Я выступаю против того, что на входе нет никого, кто бы мог задаться вопросом, а нужно ли это? Поможет ли это клиентам? Оправдана ли такая фича, в принципе? И как это всё улучшает пользовательский опыт целевого клиента?

Впрочем, тут снова вину повешу на руководство, которое очень часто бросает ИТ на произвол судьбы, не определяет для продуктов стратегии, а для разработки - свода требований и тем более - профиля понятного целевого клиента. Это вопросы именно к ним. 

Это к ним вопросы, почему они на входе не ставят экономического аналитика, который бы оценивал выгоду от сервисов и фич. Это к ним вопросы, почему они сперва нагоняют сотнями программистов за дикие деньги, а потом пытаются понять, “кого можно сократить”. 

И получается дурацкая ситуация. С одной стороны, ИТ массово перешёл на режим “итераций” без долгосрочного планирования даже там, где оно вредно/дорого/избыточно. С другой, руководство само никак это не пытается организовать.

Как вы уже могли понять из моих предыдущих публикаций, я выступаю за научный подход к управлению и стараюсь доказывать даже какие-то простые идеи в духе “хронические переработки ухудшают наши логические способности” или “регулярный стресс подавляет наши способности быть рациональными и эмпатичными”.

И потому я сейчас хочу сослаться на замечательное выступление Василия Саунова с темой “Почему менеджмент — это не доказательная медицина”.

Автор поднимает отличный вопрос. В современной ИТ есть множество практик, которые считаются работающими. Например, автор подвергает сомнению идею, что стабильные команды показывают лучшие результаты. И говорит, что под этим тезисом скрывается всего 3 исследования, да и то - с большими ограничениями. 

Например, что между результатами групп и слаженностью есть корреляция. Но, что является причиной, а что - следствием, непонятно. Ведь может же быть так, что показавшие хорошие результаты команды сохраняются и продолжают работать дольше. А неуспешные - распадаются. При таком прочтении прямое следование оригинальному правилу похоже на карго-культ, когда мы путаем причину со следствием.

И если рассмотреть все 94 практики из “A Scrum book”, то проверенных и имеющих научное подтверждение практик с дюжину. И все они относятся к классическому “Экстремальному программированию”, которое датируется 1999 годом. Все последующие практики и подходы не являются научно обоснованными, по оценкам Василия Саунова.

У меня пока не было цели оценивать обоснованность и эффективность применяемых в ИТ практик, но вопрос хороший. Не вредит ли ИТ себе и компании тем, что слишком часто прибегает к краткосрочным итерационным практикам без каскадируемых долгосрочных планов? И не вредит ли тем, что основывается на подходах, которые легко могут иметь отрицательное влияние на результат?

Почему это важно? Потому что вслед за ИТ в тему Agile и Scrum всё чаще вовлекаются и сотрудники прочих профессий, вплоть до финансистов и юристов. А следом - всё больше сотрудников живут в горизонте пары месяцев и оказываются неспособны даже задумываться о том, чтобы выстраивать сразу работающие системы вместо постоянных итераций.

Ведь, ещё раз, никакими итерациями из свечки лампочку не добиться.

Кризис науки

Снова позволю себе сослаться на замечательное видео, в этот раз от физика-теоретика Сабины Хоссенфельдер, благо что его любезно перевёл портал “Naked Science”: “Прогресс замедляется. Почему современная наука в тупике”. 

Если судить по метрикам, прогресс науки очевиден. И дело не в “мы стали более лучше одеваться”, а в бурном росте числа учёных, их теперь уже почти 9 миллионов человек, большой прогресс за 30 лет. Следом бурный рост показывает и число научных публикаций, оно увеличивается практически в геометрической прогрессии.

Я неоднократно иронизировал над тем, что бурный рост ИТ в итоге не только не улучшает производительность труда, но даже снижает. Просто потому, что по мере развития ИТ темпы роста производительности труда уменьшаются. Хотя, по идее, должно быть наоборот. Вот к этой фразе я могу добавить ещё и науку: весь этот прогресс и рост метрик, по оценкам экономистов, не приводит к росту производительности труда и результатов как бизнеса в целом, так и многих отраслей. 

Об этом говорит и исследование “Papers and patents are becoming less disruptive over time” 2023 года: научная новизна и продуктивность учёных значительно падает вместе с числом прорывных идей в различных областях. Новые идеи становятся всё более нишевыми, локальными, несистемными. Даже больше, большинство исследований не приводят к общественному прогрессу. Совсем.

И проблема кроется в том, что академическая наука, которая и обеспечивает основные научные прорывы, финансируется государством. Это значит, что она подвержена влиянию бюрократии и политизации. Чем дальше - тем больше. И потому академическая наука начинает всё больше служить не разработкам, которые изменят мир через 20 лет, а сиюминутным задачам бюрократов. 

И если найдётся в государстве условный Стивен Хокинг, который сможет продавить бюрократию и сдвинуть науку в нужном направлении, то он будет скорее исключением, а не правилом. Настолько сильна бюрократия во многих странах.

Так, Илон Маск рассказывал о том, что его SpaceX пришлось проводить исследование, не могут ли падения его космических кораблей повредить популяции акул. А затем - и китов. 

Рост числа учёных не помогает росту числа научных прорывов

Другой проблемой современной науки является установка “публикуйся или умри”, когда у учёного нет времени на многолетнюю глубокую проработку вопроса, ему нужно с постоянной периодичностью выдавать всё новые и новые публикации. А значит, фокусироваться на сиюминутных вопросах, избегая академических тем. 

И это становится следствием популяризации грантов в науке. Подход кажется здравым, поощряет рациональные и важные исследования. Но нет. Исследователь на входе должен выбрать такую тему, которая была бы понятна грантодателю. С прозрачными и быстро достижимыми результатами. Когда учёный должен ставить цели в координатах “барыги”.

Логично, что результатом такой политики становится консервативный подход к выбору темы. Берутся те идеи, которые с высокой долей вероятности гарантируют утку под кроватью, а не то, что дают небольшой шанс на журавля в небе. Вот и ловят всё реже и реже в учёные сети журавли научных прорывов.

Если же результаты получаются неутешительными, многие учёные, даже видные и с именем, идут на подлог. Только в 2023 году было отозвано свыше 10 тысяч статей, которые были пойманы на таком обмане и подтасовке результатов. А какое количество исследований продолжают жить?

И такие практики в научном мире распространяются всё больше, а потому не только подрывается доверие к науке, но и снижается роль инженеров в обществе: от них теперь уже не требуется интегрировать новые изобретения в системы производства или управления.

Здесь дополнительно стоит рассказать о книге Хоссенфельдер “Уродливая Вселенная: как поиски красоты заводят физиков в тупик”. Заголовок отлично описывает главную идею. В научном обществе очень популярно мнение о том, что подлинная научная теория должна быть простой и математически красивой. Именно потому огромную популярность получили теория струн и идея суперсимметрии, хотя до сих пор нет никаких эмпирических подтверждений их актуальности. А значит, отвлекать ключевые ресурсы науки на изучение сферического коня в вакууме и игры разума, многие из которых не проверяемы ни практически, ни даже теоретически. И тем ещё сильней понижать эффективность науки.

Результаты современной науки полностью соответствуют её организации и мотивации

Я к этому добавлю ещё один момент. Большое количество исследований — это, конечно, удобно. Можно найти научные статьи по самым разным темам и нюансам. Но это же множество и начинает играть против бизнеса. Например, я изучил на момент написания 6-7 сотен исследований по теме “Бережливого управления людьми”. Потому, даже если предположить, что их часть построена на обмане, могу заявлять, что заботиться о людях выгодно. Просто потому, что за всё время я столкнулся только с двумя, которые бы противоречили ей. 

Первое исследование говорит о том, что переработки на интервале 4 недель выгодны. Другое, что выгорание у медсестёр повышает их производительность труда, потому что они перестают персонализировать пациентов, потому работают более собранно и сразу фокусируются на лечении. Даже если половина прочитанных мной исследований находят ложные корреляции и зависимости, всё равно 3-4 сотни исследований чётко говорят о том, что система работает.

Но для того, чтобы это понять, мне пришлось перелопатить эти сотни исследований. А теперь - мучительно больно пытаюсь достучаться до руководителей, что заботиться о сотрудниках выгодно, а выгорать и перерабатывать - нет. И так далее.

То есть, и просто собрать все эти сотни исследований - уже тяжело. А достучаться с ними до тех, кому они будут полезны, ещё сложней. Просто потому, что я говорю про множество исследований, про зависимости и корреляции, рост вероятности и возможность улучшений. И я с этой правдой до барыг не достучусь. Им нужны простые и понятные решения. 

А значит, чтобы достучаться до барыг, нужно манипулировать и упрощать до примитива. А то и врать. И потому-то хороший инженер намного реже способен передать что-то важное “барыгам”. Намного реже, чем очередной инфоцыган с очередной ненаучной ересью.

Оптимизация образования

Представьте, есть 3 государства: Первомирье, Средиземье и Отсталия. И они ещё 30-50 лет назад тратили серьёзные средства на образование. И получали 20% высококачественного образования, 60% среднего и 20% паршивого. Мир был довольно разобщён, пока не началась глобализация.

Власти Первомирья смотрят на тенденцию и спрашивают себя: а зачем вкладываться так много в образование, если проще покупать умных людей и идей из двух других стран, куда они как раз выводят свои производства и откуда закупают ресурсы? И они проводят локальную оптимизацию, оставляют на высококачественное образование 2% и ещё 18% на среднее. А 80% - как придётся. Для ключевых сфер и отраслей удобнее. А забитыми переработками людьми - удобнее управлять.

На это смотрит Средиземье, чей интеллектуальный потенциал начинают активно "хантить" из Первомирья и тоже начинает стремительно обнулять своё образование в тех же пропорциях - им уже достаточно забирать лучших граждан Отсталии. Вот только та тоже не в восторге от нового тренда, и режет образование аналогично. И каждая страна попадает в ситуацию, когда образования уже не хватает для экономического роста, но перелом обходится слишком дорого и происходит крайне долго. Так ещё и распределённость производственных цепочек из-за глобализации убивает смысл в локальном повышении образования: качество цепи определяется её самым слабым элементом.

И получается реальная картина, когда "элиты умышленно делают из 98% людей быдло", как произнёс в одном интервью математик и популяризатор науки Алексей Савватеев. 

Как результат - в управлении становится критично мало инженеров и критично много барыг.

А следом - много корпоративной глупости и мало долгосрочных решений.

Бизнес-аналитика

Здесь всё предельно кратко. Раньше была отдельная уважаемая профессия: когда люди не просто рисовали стрелочки, кто что и как делает, но и определяли её итоговый дизайн. Связывали вместе самые разные процессы от разных департаментов, чтобы добиваться одной оптимальной для компании ситуации. 

А сейчас их роль сильно спала, и такие люди привлекаются разве что для локальной оптимизации внутри отделов/функциональных подразделений. И на выходе получается много “организационного долга”, избыточной бюрократии, несогласованности и “Закона Конвея” в мире управления.

Оптимизация и совмещение

18 января 2024 года прошёл международный форум «Россия» на ВДНХ. Там выступал первый заместитель генерального директора АО «Трансмашхолдинг» Александр Морозов. Во вступлении он произнёс такие слова: 

"Нам нужен не просто инженер, или инженер-конструктор, а инженер-конструктор-технолог и одновременно наладчик станков с ЧПУ. Мы ищем, но наши ВУЗы их не готовят, образовательные стандарты и программы очень сильно отстают от быстро меняющихся условий ведения бизнеса". 

Проблема в том, в этом человеке высшее образование должно сочетаться с профессионально-техническим. Таких за забором нет. Если его хантить, он будет стоить много денег. И даже если вы найдёте такого специалиста, он всё равно не сможет выдавать вам высокий уровень выполнения задач во всех этих аспектах - они банально разные. И где-то он будет просаживаться в любом случае. Если же его начать воспитывать и учить, это займёт кучу времени, пока сотрудник будет пороть брак и делать много ошибок. 

В России такая ситуация - логичное следствие распада СССР, когда на рынке труда оказалось 2 миллиона инженеров, но спрос на них был намного меньше. И потому высококвалифицированные кадры с определённым складом ума были вынуждены заниматься совсем другими задачами. Совмещать свою высококвалифицированную работу с задачами других профилей, требующих другие навыки.

Впрочем, это не только российская проблема. Все эти описанные выше тренды происходили почти во всём мире последние 30 лет: снижение качества, впаривание вместо разработки качественных продуктов и сервисов, перемещение сложных производств за границу. Роль инженера падала. А дальше при первой же “оптимизации ФОТ” на инженеров вешали и прочие задачи. Ведь менеджерам кажется такой простой идея: уволить 2 из 10 сотрудников, а задачи сокращённых перераспределить среди оставшихся. 

Совмещение уже само по себе непродуктивно. А если оно требует очень разных навыков и образования, тем более

На фабрике Адама Смита результаты таких оптимизаций будут сразу заметны: если 10 работников производили 48 тысяч скрепок, то 8 - уже будут производить всего 4,8 тысяч скрепок. То есть, сокращение ФОТ всего на 20% приведёт к снижению общей производительности труда в 10 раз. Или в 8 раз, если пересчитывать на человека. В условиях, когда выдача сотрудников идёт не в скрепках, а в документах, отчётах, написанном коде, эта разница будет не так заметна. Потому-то многие руководители и не видят в этом проблем, хотя исследования прямо говорят о порочности и вреде таких оптимизаций: 

?Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.

?Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений, улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.

?Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.

?Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу".

Вот и в случае с совмещением инженеров получается ровно та же ситуация: они и не умеют качественно выполнять новые задачи, и начинают хуже выполнять и свои задачи, что приводит к ухудшению результатов.

Впрочем, я столько рассказывал про то, почему инженеры потеряли свою роль, стоит немного рассказать и про то, почему произошёл подъём барыг.

Покупать, но не управлять

В первый раз я столкнулся с инвестиционными банкирами сразу после университета. Помню, как они меня поразили. Круто держались, пафосно говорили и выглядели на миллион. И я даже хотел когда-нибудь стать таким.

Не сложилось. Впрочем, я и не против. Просто потому, что и сами инвестиционные банкиры, по большей части, такие же “барыги”, и сами они являются отражением прихода барыг.

Я раньше рассказывал про кризис диверсифицированных холдингов. Про огромные концерны, которые управляли по верхним цифрам без влезания в операционные планы и детали. И я упустил одну важную деталь про то, как на них повлияли кризисы. Такие компании начали активно оптимизировать расходы и выводить производство в другие страны. А дальше - начали переключаться на аутсорсинг: продавать свои фабрики, чтобы продолжать размещать заказы на производство, но уже выбирать между несколькими вариантами. 

А дальше, когда периоды роста возобновлялись, компании снова продолжали делать “покупки” и приобретать самые разные компании. 

Одни, как Disney, пытались укрепить свою позицию на рынке, приобретали менее успешных конкурентов и формировали отраслевых лидеров. Большинство же действовали как Vivendi или Hospitality‏ ‎Franchise ‎Systems - влезали в новые отрасли и распыляли своё внимание. Потом сталкивались с проблемами управляемости при первом же кризисе, часто скрывали убытки и манипулировали с отчётностью, но в итоге очень часто разваливались и оставались в истории.

И в этом им как раз активно и помогали те самые инвестиционные банкиры, которые сопровождали такие сделки. От которых, по идее, требуются отличные знания в финансах и экономике, чтобы адекватно оценить объект покупки и целесообразность сделки. Возможно, это и требовалось поначалу.

Сложно сохранить компетенции и квалификации, когда сам заказчик в этом не особенно разбирается, да и не горит желанием. И вопрос больше упирается в сопровождение сделки, а не заключение качественной продажу, которая бы помогла покупателю. Зачем ограничивать себя в одной качественной сделке, если лучше совершить 5 и получить комиссионные за все?

А следом в советы директоров и правление компаний начинают заходить такие инвестиционные банкиры. Ведь с ними намного успешней и надёжней совершать новые успешные M&A сделки. А потом эту практику начинают перенимать и прочие компании, далёкие от сделок по слияниям и поглощениям. Ведь инвестиционные банкиры олицетворяют собой успешные сделки и отлично управление.

Ведь успешные же?

Если руководство не управляет толком своим бизнесом, не будет и управлять и купленным

В таких группах новые активы не управляются должным образом, не интегрируются, не формируется синергия, а потому они быстро начинают приносить меньше денег, чем планировалось. 

Это не мои домыслы, это исследования. 

Например, можно взять исследование Bain&Company “Main Factors for the failure of M&A deals according to M&A practitioners worldwide” 2021 года, график прилагаю. И только первую причину провала M&A можно отнести к ошибке выбора объекта для приобретения. Все следующие - самые разные провалы из-за проблем в управлении. 

И это не разовая история. Лев Барух и Фен Гу изучили свыше 40 тысяч M&A сделок и выявили, что 70-75% из них провалились, на основе чего они издали в 2024 году книгу “The M&A Failure Trap”. И оптимистичность цифры в 70-75% стоит относить на один простой факт: за последние 15 лет в мире были только локальные кризисы. И ничего подобного кризису Доткомов или обрушения рынков в 2008 году не было. Равно как их исследование не затронуло те компании, которые начинают падать прямо сейчас из-за высоких ставок по кредитам или ещё обанкротятся при ближайшем кризисе.

И ключевая проблема в том, что между началом активной покупки и кризисом может пройти 5, 10 и даже 15 лет. И за это время на посту СЕО такой компании может смениться не один и не два генеральных директора. А цениться за своё умение “приобретать важные активы” они будут намного выше, чем те, кто мог бы их интегрировать в основной бизнес. К тому же такими сделками легко можно оправдать любой хаос и снижение результатов. “Ждите, у нас реорганизация, всё будет”.

И покупать оказывается опять намного важней и ценней, чем выстраивать и управлять.

Многие руководители просто не знают иных возможностей развиваться и расти. Только через покупку новых компаний

И что здесь стоит добавить отдельно. 

Вот эта статистика в 80-90% или даже 70-75% не означает, что компании повезёт, и она легко окажется в этих 10-20% или даже 20-25% успешных M&A сделок. 

В том-то и дело, что основная масса таких успешных сделок относится к двум крупным явлениям:

1. Покупка разорившегося стартапа. Здесь цель покупки может варьироваться: от патентов до команды. И то, далеко не все команды после такой сделки вписываются в корпоративную культуру приобретателя

2. Покупка разорившихся компаний конкурентами. Такие сделки происходят, главным образом, в процессе кризиса или по его окончанию.

Оба типа сделок происходят намного дешевле, чем в обычных условиях. И даже такие сделки не всегда бывают успешными: команда купленной компании может уйти, а управлять приобретёнными организациями тоже надо уметь. На этом многие барыги проваливаются.

Впрочем, это не мешает раз за разом им покупать и покупать новые и новые компании. За максимальный прайс без готовности ими управлять.

Торговать, а не управлять

Впрочем, далеко не всегда компании переходили на активные покупки прочих компаний. Намного чаще они активно отдавали производство на аутсорсинг и фокусировались на торговле. 

Например, взять компанию Dell, которая хвасталась тем, что не имеет ни единственного собственного завода, а всё отдаёт на аутсорсинг в Азию.

В середине 90-х одна компания с Тайваня предложила ей свои услуги не только в производстве материнских плат, но ещё и в сборке компьютеров. Расценки были выгодны, так что решение было положительным. 

Позже эта же компания с Тайваня предложила выполнять за Dell ещё и координацию локальных производителей и всю внутреннюю логистику. Условия опять были выгодны, так что решение снова было положительным. 

Вот только после этого их сотрудничество было недолгим. Как только тайваньская компания набралась опыта, она вышла на рынок поставок компьютеров как самостоятельный игрок. Эту тайваньскую компанию мы теперь знаем под названием Asus.

Конечно, в моменте такого было немного. Но именно такой массовый аутсорсинг и обеспечил подъём стран в Азии, в том числе Китая. 

И этот же аутсорсинг привёл в руководство многих американских и европейских компаний людей, которые больше не про производство, изобретения и сложные решения, а барыг. Впрочем, этому поспособствовал и другой тренд.

В интересах рынка, а не будущего

Финансовый капитал - надстройка над реальным. Сильный перевес финансового капитала рождает кризисы и приводит к серьёзным потерям.

После всех дополнительных эмиссий, вливаний и разных мер поддержки в ковидное время на начало 2024 года финансового капитала больше реальных активов в 35 с лишним раз.

И где-то с 80-х годов этот “навес” начинает значительно влиять на руководство компаний. Как минимум, потому что он значительно подстёгивает рост акционерной стоимости бизнеса. И чем компания растёт быстрее, тем лучше. Из-за этого крупные корпорации ещё в 90-е годы отказались от практики выплат дивидендов и стали активно упирать на рост стоимости бизнеса. 

Этому особенно способствовало и увеличение числа менеджеров и финансистов из этой сферы управления “нереальными” активами. Быть инженером и финансистом на настоящем заводе стало не модно. А модно и пафосно - торговать акциями, облигациями, фьючерсами и прочими производными ценными бумагами. Барыжить. Там, конечно, тоже в первую очередь выигрывают те, кто играют в долгую, но большинство-то балуется регулярной торговлей и техническим анализом, который работает с вероятностью броска монетки.

И чем дальше, тем больше руководство оглядывалось на курс акций, пока не поставило его своей главной метрикой. А что это значит? Значит, что теперь сомнительные и рискованные проекты не нужны. Нужны те, которые приносят гарантированный доход максимально быстро. Меньше рисков - проще решения. Проще решения - нет нужды в сложных системах. Наоборот, да здравствует аутсорсинг! А следом - уходят инженеры и приходят барыги. Всё, как в Boeing.

Снова к Boeing

Раз уже речь пошла про избыток инженеров, время вспомнить про корпорацию Boeing. В начале 00-х этот производитель самолётов имел в 2 раза больше инженеров, чем ему было нужно. В результате слияния с Mcdonnell Douglas к его высококвалифицированным инженерам мирового уровня добавились и сотрудники из приобретённой компании, которые уступали в квалификации. И корпорация Boeing решила, что им лучше будет оставить у себя в штате вторых, а первых - перевести на аутсорсинг. 

Прошло 15 лет после поглощения, и у Boeing остались только самые слабые инженеры, а крутые перешли работать в другие корпорации. И потому у компании и возникли проблемы с разработкой самолёта 737 MAX, имеющихся сил не хватило даже на качественную “оптимизацию” уже существовавшего решения. И потому-то Boeing очень активно сейчас ищет инженеров для создания нового самолёта, но не может найти: их просто нет.

Можно вспомнить и другую попытку оптимизации Boeing. Корпорация пыталась уменьшить расходы на разработку ПО, перевела её на аутсорсинг в Индию и поначалу сократила расходы с 700 миллионов долларов в год до 500. Вот только уже через год стало отчётливо понятно, что новый код качеством намного ниже, потому пришлось добавить тестеров и контролирующих качество сотрудников. Из-за этого расходы выросли даже до 1 миллиарда долларов в год, то есть стали больше изначальных. Вот только это не сильно помогло. И разработанная индусами система MCAS стала одной из причин крушения сразу двух самолётов Boeing в 2018 и 2019 годах.

Boeing - самое наглядное проявление “барыг” в руководстве компании

Впрочем, проблема снижения роли инженеров на этом не ограничивается. О ключевой проблеме хорошо сказал Илон Маск в начале мая 2024 года. По его мнению, корень бед кроется в том, что у Boeing слишком много нетехнических менеджеров, которые не помогают двигаться проекту, но отвлекают внимание и ресурсы. Просто для понимания: в 2018 году у авиастроителя в составе Совета директоров был всего 1 бывший инженер, да и тот уже давно ушёл в "менеджмент". Остальные - консультанты, трейдеры, представители венчурного капитала и прочие “барыги”. И как тут ожидать, что компания будет хотя бы идти в ногу с отраслью? Зато оптимизировать и экономить... впрочем, вы и так всё знаете.

И если взять историю проблем Boeing, о которой я подробно писал в статье “Падение Boeing, или стратегия — умение сказать «нет»”, то это будет самым наглядным примером, как замена инженеров на барыг убивает современный менеджмент.

Да, конечно, инженеры у руля вместо настоящих “топ-менеджеров” не всегда будут уметь говорить подходящие слова и красиво окучивать инвесторов. А иногда и творить дичь, как Илон Маск:

♨️ В апреле 2023 года Илон Маск выразил оценку, что курс акций Теслы слишком высока. Акции мгновенно упали почти на 10,3%. 

♨️ 1 апреля 2018 года Илон пошутил, что Тесла - банкрот. Многие поняли шутку, но курс всё равно упал на 5,1%.

♨️ В 2024 году Илон Маск публично пересмотрел свою позицию по биткоину из-за его избыточной энергоёмкости, чем уронил курс криптовалюты. При этом Тесла купила биткоин на $1,5 миллиарда, но не вышла из него. Вместо фиксации прибыли в $0,5-0,8 миллиардов - убытки, ведь в то же время Китай запретил торговлю криптой, чем обрушил их курс.

Количество случаев, когда Маск резко влиял на экономику своих и чужих компаний, самых разных бирж и рынков, огромно. И неоднократно Илона наказывали за его такие слова и действия: и долларом, и организационно. Но он остаётся себе верен: ведь он в первую очередь ориентированный на достижение долгосрочных результатов инженер, а не коммерсант или финансист, чётко сфокусированный на прибыли и капитализации. И он хорошо знает: если его проекты будут успешны, курс акций всё равно вырастет. А шутки? Почему нет, пока кошелёк позволяет.

И здесь стоит вернуться к наглядному сравнению в начале публикации: пока корпорация Boeing худо-бедно совершила 3 запуска своего космического корабля, SpaceX - уже свыше 400. 

И здесь, опять же, речь не о формальной должности инженера. А о двух принципиально разных ментальных установках. Первая заточена на создание комплексных, продуманных и работающих систем, которые хорошо раскрываются на долгосрочной перспективе. Вторая - на то, чтобы урвать здесь и сейчас, чтобы постоянно экономить, оптимизировать, подрезать, ловить результаты в моменте, но жертвовать будущими перспективами.

Первый подход значительно повышает шансы на успех. Второй позволяет надеяться на удачу, если все вокруг живут и действуют в ровно тех же самых логиках “барыги”. Если все барыги, то барыга и побеждает. Просто даже среди самых худших есть первые.

Давайте здесь рассмотрим ещё один пример, как отсутствие навыков организации создаёт хаос на более конкретном примере.

Две грани Amazon

Ницше говорил, что только носитель хаоса может создать танцующую звезду. Многие путают, и вместо создания организации в хаосе, привносят хаос в организацию.

Наглядным примером такой ошибки стала корпорация Amazon, который так и не смогла запустить свой проект по доставке дронами. Как показало исследование Wired, вместо сервиса компания генерировала хаос:

? Постоянно менял руководство проекта. За месяц у 1 сотрудника могло смениться 3 начальника

? Большинство этих руководителей до этого работали в Amazon, потому отлично разбирались в логистике и складах. Но не в дронах

? В итоге руководство не погружалось должным образом в проект и не знало ответов даже на рядовые вопросы

? Параметры проекта с новыми людьми регулярно менялись, порой на противоположные

? Участие головного офиса заключалось в том, что раз в несколько месяцев приезжал руководитель, привозил пиццу и просил удвоить усилия

? Проект мог бы спасти работающий MVP, но и тут не сложилось. Брошенные на произвол судьбы инженеры сразу взяли на себя очень сложную задачу: обучить дронов мягкому сбросу посылки с минимальной дистанции от земли, конкуренты же применяли специальные парашюты

? Вместо того, чтобы поправить это решение, руководство просто в один момент вообще уволило сотрудников, отвечающих за ИИ при посадке. А 3 месяца спустя наняло новых

? Сотрудники в какой-то момент откровенно начинали заниматься своими делами и даже пили пиво на работе с самого утра.

Как результат, более 100 сотрудников уволено, а сам проект - под большим вопросом. 

Носитель хаоса может создать танцующую звезду. Создатель хаоса на такое не способен

Впрочем, у Джеффа Безоса есть и другой пример, инженерный. И он связан с полётами в космос. 

Неофициальным символом его Blue Origin выступает черепашка. У компании даже есть целый герб с этими животными, который содержит в себе слова "Gradatim Ferociter" или "Двигайся свирепо". Суть заключается в том, чтобы каждый раз делать аккуратные и расчётливые шаги, которые выверены настолько, что гарантируют успех. Можно двигаться медленно, но нельзя допускать даже минимальной толерантности к риску. 

Проект Blue Origin успешен: имеет несколько вариантов ракеты, множество запусков, готовит посадочный модуль для посадки на Луну. Возить людей в космос оказывается проще, чем организовать доставку товаров дронами.

Последние новости, правда, расстраивают. Джефф заявил о том, что команда Blue Origin должна работать по 50-60 часов. А затем ещё и сократил 10% штата, начал отслеживать рабочие графики и привносить прочие составляющие культуры “барыг”. Возможно, что на этом на будущем Blue Origin можно ставить крест. Видимо, проект по доставке дронов показал отличные результаты, просто мы этого не понимаем.

Два моста, два инженера

Здесь, впрочем, стоит снова вернуться к тому, что инженер и барыга — это не профессия, а образ мысли. И покажу это на сравнении двух примеров. 

Давайте перенесёмся на 100 лет назад. Нам нужно построить большой мост в 2,7 километра длиной с пролётом почти в 2 километра: потому что сильные течения и нахождение объекта в сейсмоактивной зоне исключают возможность промежуточных опор. 

Один из инженеров предлагает свой проект. По предварительным данным строительство потребует 25-30 миллионов долларов. Проект сложный - это должен быть самый крупный висячий мост в мире. Мы сперва отказываемся, но инженер дорабатывает свой проект и приносит его нам во второй раз. После уточнения мост будет стоить 27 миллионов с учётом самых высоких требований к безопасности строительства. 

Инженер выполняет проект в срок, да ещё и с небольшой экономией ресурсов. Так ещё и мост за счёт небольшой платы за проезд отбивается многократно: в 4 раза только за первые 25 лет эксплуатации!

Сам мост, который является примером идеального воплощения сложного проекта, вы можете знать как "Золотые Ворота". Он с 1937 года соединяет Сан-Франциско с пригородом и является одним из самых узнаваемых в мире.

Инженера звали Джозеф Штраус. Он за свою жизнь построил около 400 мостов, но, конечно же, Золотые Ворота стали пиком его мастерства. 

Представление выдающегося инженера дополнит факт, что Джозеф отличался скрупулёзным вниманием к мелочам. Именно по его настоянию под мостом в процессе строительства была натянута специальная защитная сеть, которая спасла от гибельных падений в воду минимум 19 человек. И именно Джозеф Штраус настоял на том, чтобы все работники на мосту в обязательном порядке носили защитные каски. 

Пример одновременно выдающегося инженера и руководителя проектов.

“Инженер” или “барыга” - склад ума, а не профессия. Ситуационно, под давлением стресса и переработок любой инженер может стать “барыгой”

У канадского Квебека в качестве своего символа выступает мост через реку Святого Лаврентия. Сейчас он является одним из символов города, а в своё время его называли даже "Восьмым чудом света". Вот только о его строительстве стоит рассказать в деталях.

Начало было хорошее: в качестве главного консультанта привлекли Теодора Купера, который к тому моменту 3 десятка лет уже возводил самые разные мосты, и этот проект должен был стать звездой в его карьере. Но с самого начала власти делали ставку на самые экономные решения, а Теодор их в этом поддерживал:

?Выбор в 1900 году сделали на самом дешёвом варианте от компании "Финикс". Теодор проверил расчёты и одобрил их

?В том же 1900 году Купер постоянно вносил в проект изменения, которые бы были направлены на удешевление моста. Так он увеличил пролёт моста с 488 до 549 метров. По задумке это бы удешевило строительство опор и ускорило проект на год

?Сам Купер при этом никаких перерасчётов не делал. Компания "Финикс" согласилась пересчитать модель за деньги, но квебекские власти на это не согласились

?В те времена уже активно были в ходу модельные тесты, но их не проводили в самом начале и не организовывали после внесения изменений в проект

?Теодор перешёл на удалёнку из Нью-Йорка, а вместо себя поставил на проект неопытного инженера Нормана МакКлура

?Центральный элемент моста изготовили уже после внесения изменений, но по первоначальной спецификации из расчёта базовых нагрузок

?Главный инженер департамента Квебека Шрайбер настаивал на перепроверке проекта, но авторитет Купера оказался сильней, а задерживать проект ради этого признали невыгодным

?В начале 1906 года металлурги разослали письма в разные инстанции с заявлением, что конструкции моста из-за расширения пролётов стал весить больше на 2,5 тысячи тонн. Организаторы от "остановки проекта для перерасчёта" отказались в пользу начала возведения

?Летом 1907 года монтаж шёл полным ходом, и уже Норман МакКлур отправил встревоженное письмо Куперу, где говорит, что шесть рёбер южной башни погнулись и не соответствовали друг другу. В ответ - "ничего страшного" 

?Следующее письмо от Нормана, теперь уже вся южная башня выглядела согнутой. Теодор снова отмахивается

?Теперь отказался работать уже прораб, но под давлением руководства возобновил стройку

МакКлур уже лично приехал к Куперу, и тот решился остановить строительство, но уже поздно. Мост рухнул, погибло 75 человек.

Так жадность и лень пожали свои плоды в очередной раз. 

Говорят, канадские инженеры с тех пор получают при выпуске железные кольца из использованного при строительстве этого моста материала. В напоминание об ответственности инженера перед обществом, коллегами и самим собой.

Для нас же эти две истории должны напоминать о том, что любой инженер может думать и вести себя как барыга: наживаться на моменте, игнорировать будущие угрозы, экономить на сотрудниках, расходах на ремонт, инвестициях и даже мелочах. И, наоборот, ответственный за торговлю и разворачивание продаж руководитель может быть отличным организатором и выстраивать целые системы.

Вопрос именно в том, какими целями и мотивами он руководствуется в процессе своей работы.

Здесь, впрочем, стоит сослаться и на статью, которая прямо раскрывает, как «эффективный менеджмент» создаёт катастрофы. Там много примеров того, как жадность и глупость как два всадника Апокалипсиса приводят к ужасным авариям. В двух частях. И думаю о том, чтобы добавить к ним и третью.

Надежда не только на Китай

Тим Кук в начале апреля 2025 года посетил Китай. Посетил с конкретной целью: пообщаться с местными инженерами. В США, по словам Кука, нужных ему специалистов - пара десятков человек на всю страну. В Китае - множество тысяч, если не десятки тысяч.

Доля расходов на образование в США - свыше 5% (в реальности - даже больше, если исключить манипуляции с цифрами), вот только его структура совсем не направлена на появление инженеров. А в Китае - очень даже, хотя доля расходов на образование ниже - всего 4% в ВВП. Просто потому, что Поднебесная не оптимизировала свои траты под 2% самых лучших студентов, а обеспечивает более ровное качество образования. И тратит на всякую ерунду и теряет из-за коррупции тоже меньше, чем в США.

Вот и получаем, что в некоторых крупных городах Китая с прошлого лета катается только беспилотное такси. Пока компания Tesla не может получить нужный уровень автономности, а теперь ещё и столкнулась с необходимостью заменить чипы на 4 миллионах автомобилей. 

Вот и получаем, что у Китая есть 5 коммерческих компаний с успешными космическими запусками и собственными ракетами (i-Space, Galactic Energy, Space Pioneer, Landspace, Orienspace), а ещё 3 - государственные (Expace Tehnology, China Rocket и CAS Space), а в США весь рынок инженеров вобрал в себя SpaceX, да так, что Boeing бегает в поиске сколь-либо адекватных под разработку сразу двух новых самолётов. 

Вот и получаем, что TSMC изначально планировала нанять в США для строительства своего первого завода 6000 молодых инженеров, но начала ввозить их ещё до того, как столкнулась с американской корпоративной культурой и стала привозить просто всех важных работников.

Вот и получаем, что шансы Китая на экипажную миссию к Луне в 2030 году оказываются более реальными, чем американская Артемида, которая изначально должна была состояться ещё в 2024 году.

Конечно, США будет активно переманивать инженеров (и не только их) отовсюду, даже больше, чем раньше. Вот только если остальные государства не озадачатся бурным развитием образованием и ставкой на формирование множества качественных инженеров с хорошими условиями оплаты труда, то и шансов воспользоваться деглобализацией в свою пользу у них не будет. 

Спрос на инженеров из-за современного тренда на деглобализацию будет расти. В обоих смыслах

Тим Кук своей поездкой чётко доказывает и даже признаётся сам: в мире жёсткая нехватка инженеров. Как специалистов такой профессии, так и людей, способных думать на несколько шагов вперёд и выстраивать системы, а не гнаться за текущими “двумя зайцами” сразу. 

И этот перекос в сторону барыг порождает многие корпоративные глупости, в том числе переработки, массовое выгорание и прочую корпоративную шизу. Просто потому, что абсолютное большинство решают задачи “в моменте”.

Впрочем, у нас есть все возможности эту ситуацию перевернуть. Для этого есть множество уроков из истории. От подъёма инженеров в США и СССР до выдающихся достижений науки XX века. Для этого есть научная база, которая хорошо показывает, какие практики менеджмента работают, а какие - нет. Для этого есть основанная на доказательствах и исследованиях практика бережливого управления людьми, которая объясняет, почему заботиться о сотрудниках выгодно. И как этого добиться. И так дальше.

Главное - найти в себе барыгу и не пускать его к тем задачам, которыми должен заниматься наш внутренний инженер.

---

Вторая часть демонстрировала, как в самых разных сферах общества сперва достигался бурный подъём и качественный рост с помощью людей, которые активно применяли инженерный подход, выстраивали и организовывали различные системы.

А затем - описывала, как архитекторов и творцов сменили те, кто ориентирован на текущие результаты, на локальную оптимизацию и простые решения.

Которые в итоге и приводят к огромному числу трудностей и проблем, на которые эти самые барыги могут ответить только такими же простыми подходами: переработками, глупыми решениями, костылями вместо систем.

Следующая часть будет посвящена тому, как же так получилось, что эти руководители оказываются во власти, почему общество восхваляет некомпетентных руководителей, что не так с деловым образованием и Лигой Плюща и при чём тут "мягкие навыки".

---

Эта публикация была написана по мотивам третьей части подкаста «Зачем работать больше?», который был записан совместно с Алексеем Гряцких, автором канала «Маркетинг WHOяркетинг» — подписывайтесь, если вам интересен системный и даже панковский подход к управлению и маркетингу.

Соответственно, как я и говорил, будет ещё минимум 2 части продолжения, в том числе про то, как мы прошли путь от инженеров к барыгам и утратили в процессе множество навыков.

В итоге весь этот труд пойдёт в мою вторую книгу «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей». Её главную часть вы уже можете прочитать в серии из трёх публикаций «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей»: «Бережливая организация», «Бережливое лидерство» и «Сначала маску на себя».

И если тема управления вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал.

И дополнительно прикладываю само видео, которое легло в основу этой публикации. Оно раскрывает некоторые аспекты и истории, которые не охвачены в этой статье, так что может быть интересно даже тем, кто добрался до этого места. Альтернативная ссылка.