Найм сломан уже давно, минимум 50 лет в этой сфере массово применяются практики, которые не работают, а то и причиняют больше вреда, чем пользы.

В двух предыдущих статьях мы с вами сперва разобрали, что уровень ошибок в рекрутинге выше 40%, а для руководителей и директоров - даже выше 50%. А затем - рассмотрели ключевые ошибки и заблуждения рекрутеров при отборе резюме.

Эта статья посвящена разбору собеседований, где именно они сломаны, где рекрутеры ошибаются в своих практиках и переоценивают свои навыки и подходы, где обращают внимание на неважное, а где - упускают именно то ключевое, что и повышает шансы на успешный отбор кандидатов.

Потому что, согласно исследованиям и статистике, найм - не метафорический театр впечатлений, а реальный цирк с клоунами и конями, в котором только 10-20% рекрутеров действительно заняты своей работой, а не её имитацией.

Статья самостоятельна, читать предыдущие лонгриды не обязательно.

И это очередной "многабукаф", потому начнём с краткой выдержки основных тезисов.

TL:DR

? Типичный рекрутер на собеседовании делает 11 выводов о кандидате за первые 11 секунд и решение принимает за несколько минут. Дальше он подтверждает свою первоначальную оценку

? Главным инструментом становится интуиция. Оценки на её основе не имеют никакой взаимосвязи с тем, как сотрудник будет работать

? Эффективность рекрутеров с опытом не растёт, потому что они чаще полагаются на интуицию и свою экспертизу

? Если кандидат чем-то не нравится рекрутеру, тот часто выявляет ложь и красные флаги там, где их нет. И наоборот, часто пропускает свидетельства ошибок в собственной оценке для понравившегося соискателя. И ИИ этот уровень ошибок только увеличивает

? Физиогномика, профайлинг и попытки выявить характер человека по знаку Зодиака или по тому, как он держит кружку или скрещивает руки, не работают. Совсем не работают

? Рекрутеры катастрофически проваливаются в своих оценках внутренней мотивации кандидатов. Потому что поведение человека на собеседовании и его отношение к работе - разные вещи

? Да, это происходит и из-за того, что для рекрутера собеседование - тоже стресс

? Проваливаются рекрутеры и тогда, когда ищут совсем не то, что реально определяет будущие результаты работы кандидата, в том числе следующее

? Современные наниматели в первую очередь смотрят на выдающиеся навыки дружелюбия и исполнительности, хотя и всё равно плохо их оценивают. Высококвалифицированный кандидат ими воспринимается хуже, чем коммуникативный, который хорошо умеет в театр впечатлений

? Про cultural fit при поиске кандидатов лучше забыть, это соответствие культуре практически никак не влияет на то, как человек будет работать

? При этом рекрутеры очень сильно недооценивают гибкость обучения, адаптивность, любопытство и интеллект кандидатов. Которые критично важны для сложных и руководящих профессий

? Ситуационные кейсы - неплохой подход при оценке кандидатов, но рекрутерам стоит лучше им овладеть

? И для сложных и руководящих должностей интроверсия - преимущество. А экстраверсия показывает свою эффективность в крайне небольшой сфере позиций

? Большой упор рекрутеры уделяют не только "cultural fit", но и софтам. Но не компетенциям и реальному опыту. И в итоге 66% сотрудников не обладают достаточными навыками для работы

? Люди с провалами и красными флагами в прошлом - не стоп-фактор, а повод дополнительно обратить внимание на кандидата

? Внешность, вес, рост или прочие факторы вообще никак не говорят о том, что кандидат будет хорошо работать. Наоборот, "неидеальные" люди чаще показывают более выдающиеся результаты.

 Статья условно будет разделена на 2 части. В первой разберём основные ошибки в самом подходе при проведении собеседований.

А во второй - на что рекрутерам нет смысла обращать внимание, а что - лучше всего отслеживать и изучать в кандидатах.

Методологические ошибки в подходе

Первую часть так и назовём - "театр впечатлений".

Нанять за 60 секунд

Чтобы добраться до сути проблемы, сперва обратимся к эксперименту Фрэнка Берньери. Он записал 59 интервью с кандидатами на должность. Далее к эксперименту подключались сторонние зрители, которые к найму не имели никакого отношения, даже профессионального. В их задачу входило посмотреть первые 20-30 секунд каждого интервью без звука, а затем оценить 12 качеств кандидатов. И сторонние зрители на основании этого небольшого стартового кусочка видео дали оценки, которые очень сильно коррелировали с решениями рекрутеров о найме. Фактически получалось, что люди, не слышавшие ни единого ответа на вопрос, предсказывали исход интервью, словно это они проводили в общении с кандидатом эти полчаса.

По итогу эксперимента в 2000 году вышла работа "The importance of first impressions in a job interview", которая подняла очень серьёзный вопрос: а не слишком ли много внимания рекрутеры уделяют первым впечатлениям? Ведь всё выглядит так, что они упускают то, что и должны учитывать в первую очередь: компетенции, интеллект и потенциальную пользу от сотрудничества.

Исследование "Initial Impressions" 2016 года разбирает 163 собеседования и подливает бензин в этот костёр. Оказывается, если рекрутер устанавливает в первые пару минут эмоциональный контакт с кандидатом, то начинает того поддерживать, задавать более снисходительные и простые вопросы, прощает прегрешения и нестыковки. И, наоборот, начинает ставить куда более острые вопросы, относиться к ответам и оценивать более строго, если кандидат оказывается "не на той волне". "Confirmation bias", "эффект гало" и "эффект рогов" в одном флаконе.

Но это всё сотни людей и два эксперимента, можно ли им верить? Не надо верить. Можно взять метаисследование "Impression Management and Interview and Job Performance Ratings" 2017 года. Оно уже отбирает в свой анализ более 100 статей за 25 лет с 18 тысячами собеседований, подтверждает эти выводы и выдаёт, что рекрутеры слишком поддаются первым впечатлениям и практически не способны отличить компетенции от умения "войти в комнату". 

Для рекрутеров первые 20-90 секунд являются определяющими в большинстве случаев.

Но не для эффективного найма

Удивительно, что сами нанимающие отлично знают об этой своей особенности и признаются, что принимают решение очень быстро. Образовательная платформа Classes and Careers в 2012 году провела опрос 2000 рекрутеров и выяснила, что 33% принимают решение в первые 90 секунд. 49% - за 5 минут. LinkedIn в 2021 году и вовсе выяснил, что типичный рекрутер делает 11 выводов о кандидате за 7 секунд. Да, вы всё верно читаете. Одиннадцать ключевых выводов за первые семь секунд, это не опечатка. 

Можно ли за это время реально оценить компетенции или хотя бы соответствие кандидата корпоративной культуре? Что-то я сомневаюсь. И получается парадоксальное. Рекрутеры делают выводы и даже принимают решения ещё до того, как начинают полноценно оценивать навыки.

Неудивительно, что уровень ошибок в найме оказывается около 40-50% для рядовых сотрудников и ещё выше – для руководителей и директоров.

Главным инструментом отбора является интуиция

Недавно один публичный рекрутер написал заметку, что принимает решение о найме на основании того, есть ли сексуальный интерес или нет в первые же секунды. В первые же секунды он ещё при входе кандидата в кабинет (или включении камеры) понимает, «хочет» его нанять или нет, сравнивая это с возникновением сексуального интереса.

Рекрутер утверждал, что если кандидат не вызывает у неё этого первичного интереса, то никакие профессиональные навыки не помогут ему получить работу. Потому что успешный сотрудник должен обладать особой «энергией», которую можно считать через призму личной привлекательности.

Общество разразилось резкой критикой, и пост быстро был удалён. Хотя рекрутер лишь честно описал то, как работает «интуиция» в этой профессии.

И какая-то часть занятых в этой сфере сотрудников честно признаётся, что этому внутреннему ощущению доверять категорически нельзя (спасибо им за это). Но большинство рекрутеров уверены, что интуиции доверять точно можно, о чём говорит опрос HH в 2016 году и многие современные признания рекрутеров.

Говорят даже о том, что есть целых 2 аспекта, которые полностью оправдывают применение интуиции: огромный опыт рекрутера и культурное соответствие. Про последнее мы ещё отдельно поговорим, а теперь про «опыт» этих специалистов.

Большое число исследований и все метаанализы категоричны и называют интуицию некачественным инструментом для оценки кандидатов при найме. Оценки, выставленные рекрутерами на основе их «интуиции», имеют околонулевую корреляцию в 0,1-0,2 с тем, как сотрудник реально работает через год («The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology» 1998 и 2016, «Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors» 2023 года, «Toward Better Meta-Analytic Matrices» 2011 года).

Исследование «Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection» 2008 года даёт нам первую причину такой низкой корреляции: рекрутеры и менеджеры по найму систематически переоценивают точность своих интуитивных суждений.

«Belief in the unstructured interview» 2013 года раскрывает вторую: даже абсолютно бесполезная информация при таком интуитивном и неструктурированном подходе без чётких оценок воспринимается как полезная и повышает уверенность в решении. Но в итоге практически обнуляет любую точность.

Дополним это уже классическим «HR Professionals' Beliefs About Effective Human Resource Practices» 2002 года с его выводом: рекрутеры крайне плохо знают, что именно работает в их отрасли.

А ещё вернёмся к ранее указанному в первой статье тезису: «Более опытные рекрутеры чаще отклоняются от структурированного интервью, больше верят в интуицию и больше верят впечатлениям от случайных событий. И так далее. И каждый раз между опытом рекрутеров и точностью их оценок не находилось никакой корреляции».

И закончим на том тезисе, что стоит рекрутеру установить в первые пару минут эмоциональный контакт с кандидатом, то он начинает соискателя поддерживать, задавать более снисходительные и простые вопросы, прощает прегрешения и нестыковки. То есть, изначальная интуиция определяет и дальнейшее поведение рекрутера: он начинает своего собеседника тщательно «мочить» или, наоборот, спасать и закрывать глаза на его последующие ошибки и вскрывшиеся прегрешения, о чём говорит «Initial Impressions» 2016 года.

Вот и неудивительно, что 69% компаний отнесли именно этап собеседований к самому проблемному при найме, согласно «The True Cost of a Bad Hire», 2015 года.

Говорят, что любая продвинутая технология неотличима от магии. Воистину, рекрутерская интуиция неотличима от провала.

Не выявляют обман на собеседовании

Самая дурацкая и неприятная часть в работе финансового директора - даже не проведение бизнеса через кризисы и кассовые разрывы мимо банкротства, и даже не массовые увольнения людей. Есть и хуже: приходится постоянно сомневаться в коллегах и проверять, а не пытаются ли они где-то украсть. Даже если ты уже не раз всё проверил и убедился в честности сделок, в добросовестности сотрудников и отсутствии у них мотивации, всё равно приходится перепроверять и закрывать возможности для коррупции. Потому что всё может измениться в жизни людей, и только 5% смогут противостоять любым соблазнам. И видишь ли ты коллегу второй день, третий месяц, который год, всё равно приходится сомневаться и проверять.

И проверять нужно работу даже тех людей, которых знаешь долгие годы как крутых профессионалов в своей сфере. Мне приходилось дважды так работать с людьми, с которыми профессионально общался более 10 лет, и в одном случае я выявил сравнительно небольшое, но регулярное воровство. Всего 5% от одной небольшой статьи расходов, но это мошенничество удваивало зарплату моего уже не столь хорошего знакомого. Впрочем, обычно статистика не 50%, а кратно ниже, на уровне 3-7%. Но даже если в 95% случаев это необоснованные подозрения, приходится раз за разом брать и проверять новых контрагентов, новые сделки, а то и прежних контрагентов - вдруг они уже всем по рынку активно дают скидки. Это регулярная работа CFO, о которой не особенно принято говорить. Впрочем, о ней многие финансисты и понятия не имеют.

Но это я просто глупый такой и не следую лучшим практикам от рекрутеров: они годами учатся "видеть людей", "выявлять ложь" и "определять истинную сущность людей". Вот только если брать исследования, то они показывают строго обратную картину. Опытные рекрутеры выявляют ложь с такой же частотой, как и любые неопытные HR'ы. Но в силу своей самоуверенности чаще ведутся на театр впечатлений, особенно среди директоров.

Большое количество профессий должно выявлять обман и предотвращать его

Тему управления впечатлениями или «Impression management» изучают несколько десятков лет. Потому как кажется совершенно нормальным приукрасить свой опыт или дать такую картину опыта, которая выставила бы кандидата в лучшем свете.

Даже при том, что поведение кандидатов на собеседовании – нерегулярный, потому крайне плохо вырабатываемый навык, к этому театру впечатлений прибегают большинство тех, кто ищут работу («The use of impression management tactics in structured interviews» 2002 года, «Measuring faking in the employment interview» 2007 года).

Есть большое число работ по этой теме. Дошло уже до деления этих «Impressions» на собеседованиях на «честные», когда кандидат представляет свой опыт в лучшем свете. И на «deceptive», когда соискатель обманывает рекрутера. И если первое считается более-менее приемлемым, то со вторым рекрутеры пытаются бороться. Просто потому, что умение кандидата грамотно и качественно выстроить этот театр впечатлений вообще никак не коррелирует с тем, как он будет работать в дальнейшем (метаанализ «What you see may not be what you get» 2009 года).

Многие рекрутеры говорят, что они способны видеть кандидатов насквозь. Что они отличат типичного «приукрашивателя» от обманщика. Вот только это совсем не так. И исследование «Honest and deceptive impression management in the employment interview» 2015 года прямо говорит: рекрутеры оказались практически неспособны выявить обман в интервью. Хотя и неплохо справлялись с честным театром впечатлений.

Исследование «Accuracy of Deception Judgments» 2006 года выявляет ещё одну любопытную деталь: рост уверенности в выявлении лжи имеет нулевую корреляцию (0,04) с реальным ростом навыка. И опытные рекрутеры выявляют ложь примерно так же, как и «зелёные» или даже студенты без профильных знаний.

Последующие исследования выявили ровно тот же паттерн, о чём хорошо говорит фраза «These findings raise concerns about the validity of interviews and prompt further research»  из «Just Faking It or Faking It Well» 2026 года. Действительно, о какой валидность интервью можно говорить, если серьёзный обман на собеседованиях практически не выявляется?

Хуже всего рекрутеры выявляют ложь у тех людей, которым "интуитивно" доверяют

А ещё рекрутеры начинают подозревать ложь там, где её нет (Detection Bias). А ещё они верят во всякую ненаучную ересь типа физиогномики или профайлинг, потому легко относят ко лжи те случаи, когда кандидат просто думает, как доступнее всего передать свой опыт непогружённому в детали и контекст человеку. Исследования показывают, что из-за этого "опытные рекрутеры" отсеивают до 60-70% честных кандидатов, цифра выглядит настолько фантастической и невероятной, что я просто упомяну про классические эксперименты Мейсснера и Кассина, Экмана и Фрая, Бонда и ДеПауло, а есть и более новые со схожими цифрами. А ещё я признаюсь в манипуляции. Да, отдельные эксперименты выявили, что по ложным обвинениям в обмане могут отсеиваться до 70% кандидатов, но реальная цифра ближе к 20%. Хотя и это много: если у вас всего 3 действительно качественных кандидата, один скорее всего будет отброшен по причине излишнего недоверия со стороны рекрутера из-за его «умения видеть людей насквозь».

Ах да, ИИ в этом вопросе не очень-то и помогает. «Lie Detection Algorithms Disrupt the Social Dynamics of Accusation Behavior» 2024 года говорит, что с помощью ИИ уровень ошибок превышает 33%. Впрочем, исследование уже старое, новые ИИ вполне себе могут работать с другими цифрами. Например, 25% или 55%.

А ещё – не вести себя как некоторые именитые рекрутеры, которые прямо говорят, что я не прав, потому что «моя статистика отстой». Без аргументов. Впрочем, рекрутеры помимо всех тех нюансов, о которых я говорил в первой статье из цикла, в силу своей профессии постоянно работают без обратной связи: они практически никогда не делятся своими ощущениями с кандидатами, потому практически никогда и не получают возражения. Очень "удобно", чтобы считать себя крутым специалистом, способным видеть других насквозь. Это в итоге и приводит к тому самому театру впечатлений, к проникновению в бизнес лжецов, психопатов, нарциссов, волков и прочих разрушительных "типов".

Физиогномика и профайлинг не работают

До 80% рекрутеров используют профайлинг в той или иной степени, говорит нам «Does profiling employees online overstep the boundaries?» 2016 года. При этом оценивают лицо, язык тела, поведение, жестикуляцию. Даже знаки Зодиака. Только это всё полная ерунда.

Начнём с выдержки из одной серьёзной методички, которую можно найти на просторах этого вашего интернета. В ней описывается, что рекрутеру стоит отслеживать, как соискатель держит чашку.

"Руки дрожат, чашка "пляшет"? → "слишком нервный", "не уверен в себе" → Типаж: "тревожный", "не выдержит давления".

Держит чашку мертвой хваткой, как щит? Руки скрещены? → "закрытый", "напряженный", "возможно, скрытный или конфликтный" → типаж: "проблемный" или "чрезмерно контролирующий".

Держит спокойно, одной рукой, свободно жестикулирует другой? Сел, отодвинул чашку в сторону, чтобы она не мешала контакту? → "уверенный", "открытый", "комфортно себя чувствует" → типаж: "адекватный профессионал" или "потенциальный лидер".

Как сказал один из моих читателей: «Когда думал, что нанимают для работы, а по факту функционал - красиво чашку держать».

Что ж, давайте разбираться в этом всём.

Начнём с классического исследования «First Impressions» 2006 года. В нём студенты должны были оценивать людей по фотографиям. И выяснили, что оценки по итогу 0,1 секунды изучения сильно коррелируют с теми, которые получены на основе длительного рассмотрения без ограничения по времени. Это вполне себе соответствует результатам эксперимента Фрэнка Берньери, о котором я говорил в начале статьи. Когда запись первых 20-30 секунд интервью без звука позволяли сторонним наблюдателям оценивать 12 качеств кандидата настолько точно, что они с уровнем корреляции в 80% совпадали с оценками рекрутера, который проводил в общении с кандидатом полчаса.

Исследователь Александр Тодоров в дальнейших работах продолжил изучать эту тему и неоднократно находил, что мы слишком много внимания уделяем этому первоначальному впечатлению, этим самым долям секунды, когда знакомимся с человеком. И это очень сильно влияет на нашу оценку. В том числе – и его профессиональных качеств. Даже когда речь идёт не про оценку лица по фотографии, а целого человека в реальных условиях.

Вот только практически нет никакой связи между этим первоначальным ощущением и реальными компетенциями. Исследование «Social Attributions from Faces» 2014 года об этом прямо и говорит: да, есть огромное социальное влияние лица на восприятие другими людьми, но валидность этого восприятия околонулевая. И эту тему очень подробно Александр Тодоров раскрывает в своей книге «Face Value» 2017 года. Но не только он.

Лицо человека имеет нулевую корреляцию с его компетенциями

Прочие исследования тоже занимаются этим вопросом и не находят никакой корреляции между реальными качествами людей и возникшим на основе изучения их лиц доверием, например, об этом говорит «Can people detect the trustworthiness of strangers based on their facial appearance?» 2022 года.

Огромное исследование «Emotional expressions reconsidered» 2019 года выдаёт такой главный вывод по итогу почти 300 страниц: «Человеческие эмоции настолько индивидуальны и так сильно меняются в контексте, что не существует универсальных практик для их считывания и интерпретации». А ещё добавляет, что в современный профайлинг и физиогномику постоянно пытаются запихнуть всё подряд, включая мониторинг поведения в соцсетях, и даже некоторые «психологические анализы», но без какого-либо критического осмысления и проверки на валидность.

На эту тему критическое замечание выдаёт и Нобелевский лауреат Даниэль Канеман в книге «Noise: A Flaw in Human Judgment» 2021 года: «Разброс в оценках одного кандидата разными рекрутерами может достигать 65%».

Но самым показательным является поведение компании, которая предоставляет услуги в этой сфере. Компания HireVue является лидером на рынке и долгое время занималась как раз профайлингом кандидатов на основе в том числе аудио и видео материалов. Сперва в 2020 году она официально заявила, что даже в профессиях с высоким уровнем социального взаимодействия, невербальные сигналы лица влияют на точность оценки не более чем на 4%. Даже в прямых продажах!

А в 2021 году компания HireVue и вовсе отказалась от практики профайлинга и полностью переключилась на оценку ответов. Потому что именно то, что говорит человек, оказывается в десятки и сотни раз более значимым фактором, чем то, «каким лицом» он это делает.

Физиогномика не работает. Профайлинг не работает. Что работает – слушать, что и как говорит кандидат

Надо проговорить и ещё про один важный аспект: про язык тела. Многие рекрутеры к нему тоже относятся крайне серьёзно, и что-то там себе придумывают по этому поводу. Есть даже такой «реестр» типичных ошибок кандидатов:

1. Failing to make eye contact: 72 per cent

2. Failing to smile: 44 per cent

3. Playing with something on the table: 38 per cent

4. Fidgeting too much in their seats: 38 per cent

5. Crossing their arms over their chests: 37 per cent

6. Displaying bad posture: 34 per cent

7. Playing with their hair or touching their face: 26 per cent

8. Having a weak handshake: 19 per cent

9. Using too many hand gestures: 9 per cent

10. Having a handshake that is too strong: 8 per cent

Такая ерунда, что я даже не хочу её переводить на русский. И после всего этого эти самые рекрутеры обижаются, когда про их профессию говорят «театр впечатлений» или даже «клоунский мир». Так перестаньте вести себя соответствующе и начните оценивать реальные компетенции, а не то, что «проще».

Просто потому, что тот же язык тела не универсален. Он не имеет единого «словаря». Отражает культурные и контекстуальные особенности. И вообще не имеет какой-либо валидности в исследованиях.

А ещё – что ни один жест не может говорить о том, что человек врёт, что выявило «Cues to Deception» ещё в 2003 году. Да что и говорить, что даже все эти «позы силы» никак не повышают уровней гормонов. Даже как плацебо у тех, кто в них верил.

Но это никак не мешает рекрутерам пытаться выявлять ложь на собеседовании на основании языка тела. И для этого они даже пытаются применять различные ИИ. И эти ИИ-решения даже якобы заявляют о точности в 92-99%. Но на деле они показывают высокие цифры только на обучаемых выборках. Стоит начать проверять кандидатов в прочих условиях, при другом свете, а ещё – из другой культурной среды, как цифры резко падают вниз.

Единственное, что точно меняется: что с ИИ-алгоритмами уровень ложных обвинений вырастает с 19 до 30%, согласно «Lie-detection algorithms attract few users but vastly increase accusation rates» 2023 года. То есть, пока эти инструменты выявляют не обман, а волнение. Волнение, которое может появиться, когда кандидат будет просто пытаться понять, как понятнее дать ответ на сложный вопрос.

Неудивительно, что ЕС с февраля 2025 года уже запретило заточенные на выявление эмоций ИИ-решения как неприемлемые. А с августа 2026 года за их применение в бизнесе, включая рекрутинг, будут серьёзные штрафы в размере до 35 миллионов евро или до 7% мирового оборота.

Нет, язык тела тоже «молчит»

Астрология ненаучна, а её постулаты не имеют никакой валидности. В декабре 2023 года РАН даже официально признала её лженаукой, а исторически это утверждалось и доказывалось уже пару столетий минимум.

Но до сих пор знаку Зодиака уделяют внимание очень многие рекрутеры. Исследование портала «Работа.ру» в 2024 году показало, что 19% работодателей «официально» проверяют астрологические данные кандидата. В другом опросе получилась схожая цифра – 14%.

Но при этом почти половина опрошенных (48%) считает идеальными кандидатами козерогов. Да, всего 14-19% человек смотрят Дом-2, но 48% болеют за Бузову. Простите.

Впрочем, здесь, в заключение, всё же надо добавить.

Да, физиогномика и профайлинг не работают. Да, это всё такая же ненаучная муть, как и астрология. Но это не значит, что на этом нельзя играть в других сферах.

Например, если компания совершает какой-то крупный общественный проступок, вызвавший серьёзный резонанс, ей есть смысл обратить внимание на то, какое лицо будет у её нового CEO. «The role of facial appearance on CEO selection after firm misconduct» 2017 года прямо говорит: "Мы видим прямую зависимость, что после выявленных нарушений в отчётности, что повлекло к увольнению СЕО, его преемник обладает лицом, которое явно внушает доверие".

То есть, совершенно нормально для таких случаев искать людей с вызывающим доверие лицом. Самое главное, в этот момент найти по-настоящему честного человека, а не только вызывающего доверие.

Неверно оценивают внутреннюю мотивацию и «огонь в глазах»

"Огонь в глазах" - один из самых тупых критериев, который может браться в рассмотрение при найме сотрудника. Потому что современные рекрутеры не умеют выявлять внутреннюю мотивацию кандидатов. 

Да, вы всё верно прочитали. Если вы изучите оригинальное исследование «Objective and bias-free measures of candidate motivation during job applications» 2021 года, там вывод даже радикальней.

Между тем, как рекрутер оценивает внутреннюю мотивацию кандидата, и его реальным профилем есть отрицательная корреляция! То есть, находят огонь в глазах совсем не там, где он имеется, и наоборот: отказывают высокомотивированным профессионалам и одобряют некомпетентных болванов.

И вот как в самой статье объясняется такой парадокс: у рекрутеров слишком много ненадёжных, недействительных и предвзятых оценок, которые ни на чём не основаны.

«Interviewers’ perceptions of impression management in employment interviews» 2014 года подтверждает этот же вывод, что суждения рекрутеров категорично расходятся с самооценкой кандидатов. А ещё там содержится чудесное про рекрутеров: «may be prone to overconfidence in their judgments and may (wrongly) believe they can “see through the applicant”». То есть, ошибки могут быть вызваны избыточной самоуверенностью и верой в умение видеть кандидата насквозь.

Просто не надо искать огонь в глазах на собеседовании у кандидатов. Надо выявлять - в их отношении к работе. Люди хотят работать, а не проходить все эти 100500 барьеров на пути к этому.

Почему это важно? Потому что именно внутренняя мотивация является главным предиктором качества работы («Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance» 2014 года, «Beyond intrinsic and extrinsic motivation» 2021 года), что крайне важно для тех профессий, где 5 важных решений имеют больше роли, чем 100 мелких действий. В том числе - для директоров, инженеров и ИТ.

И когда рекрутеры систематически находят огонь там, где его нет, бизнес так и остаётся на уровне IQ78, который некому ни поднять, ни подогреть.

Стресс для рекрутера

Впрочем, здесь надо и сказать о том, что собеседование для рекрутера – тоже стресс.

Даже опытный наниматель с большим опытом в режиме переработок и хронического стресса приходит общаться с соискателем в состоянии ограниченной рациональности, что имеет негативные последствия. И получается, если человек внимательно задаёт вопросы, разбирает ответы и одновременно пытается оценивать компетенции, то на его оценку как раз театр впечатлений оказывает огромное влияние. Об этом более подробно можно прочитать в метаанализе «Impression Management and Interview and Job Performance Ratings» 2017 года и сопутствующих работах.

И чем выше был общий уровень стресса, тем сильней этот эффект.

Так что качество современного найма страдает из-за того, что рекрутеру приходится одновременно проявлять 3 сложных когнитивных навыка одновременно.

И было бы логично оценку компетенций и качеств кандидата оставить на откуп отдельному независимому человеку, который не присутствует на собеседовании непосредственно. Как вариант – даже только на основании транскрипта встречи, вслепую, чтобы весь этот театр впечатлений на итоговую оценку влиял намного меньше.

 

---

Ищут не то

А теперь рассмотрим этот "найм по вайбику" с другой стороны: на что обращают внимание рекрутеры, и что же реально определяет, как хорошо будет работать кандидат.

Дружелюбие и исполнительность

Как лучше оценить проблему "вайбика" в найме? Исследование «Do recruiters select workers with different personality traits for different tasks» 2022 года сделало серьёзный шаг на этом пути. В нём рекрутеры из 670 разных немецких фирм неоднократно делали выбор между описаниями двух кандидатов с набором отличавшихся параметров. И смотрели, что и как влияет на итоговое решение.

И вот как изменяется вероятность решения рекрутера о найме, если параметр оказывается выше среднего:

?Компетенции: +4%

?Открытость новому опыту: +7%

?Исполнительность: +18%

?Экстраверсия: +2%

?Дружелюбие: +19%

?Эмоциональная стабильность: +8%.

?Изменение зарплаты в любую сторону от "средней" цифры понижает шансы кандидата на 4-10% за каждые 10%.

И эта логика сохранялась вне зависимости от профиля работы, на который искали сотрудника. То есть, вне зависимости от того, был ли нужен человек на рутинные операции, аналитическую деятельность, на требующую коммуникаций работу или требующую решения нестандартных задач, цифры немного менялись, но суть оставалась ровно той же: в первую очередь рекрутеры позитивно смотрели на коммуникабельность и исполнительность.

Если вы с другим кандидатом обладаете примерно схожим профилем, но он или всего на 10% более дружелюбен, или всего на 10% выглядит более исполнительным, или и того, и другого, но всего на 5%... то, чтобы иметь мизерное преимущество, вы должны быть в полтора раза компетентней. В ПОЛТОРА!

И при этом вы должны претендовать на такую же зарплату, что и ваш оппонент. Потому что если вы вдруг попросите на 10% больше зарплату за свои х1,5 к компетенциям, то вы в этот же момент уже начнёте уступать 25%!

Или даже так. Если человек очень хорош в театре впечатлений и умеет подать себя как обладателя выдающихся навыков в коммуникативности и добросовестности, то он даже со средними компетенциями может претендовать на зарплату в 2-3 раза выше и иметь всё равно более высокие шансы, чем абсолютное большинство тех, кто качал компетенции и навыки.

Театр впечатлений в чистом виде.

Здесь, конечно, нужно отметить, что ставка на исполнительность могла бы хорошо сработать. Ведь именно эта черта является неплохим предиктором того, как человек будет трудиться. Вот только она очень легко «симулируется» как в поведении, так и на уровне тестов, о чём говорит, например, «Are we getting fooled again?» 2007 года. Так что выявлять, конечно, можно, но не стоит.

Про ту же проблему говорит и исследование Textio 2025 года: производящий отличное впечатление человек получает оффер в 12 раз чаще. Милый (nice) – в 6,5 раз. Дружелюбный – в 5 раз. С хорошей энергией – в 4. Даже когда он не обладает необходимыми навыками.

И весь идиотизм ситуации в том, что по-настоящему выдающиеся сотрудники, которые действительно являлись «хай перформерами», показывающими отличные результаты, получали минимум обратной связи. Да и ту, что получали, содержала в себе максимум клише и избитых фраз, в 3,5 раза больше, чем прочие кандидаты. Словно бы рекрутеры понимали, что они отказывают действительно стоящим кандидатам, потому приводили максимум самых тупых и неконкретных, общих фраз в оправдание собственного выбора. Так что базовая установка рекрутеров – выбирать тех, кто произвёл на них приятное впечатление.

При этом, что любопытно, что рекрутеры проявляли жесточайший сексизм. И описывали мужчин как уверенных в 7 раз чаще, а женщин – как жизнерадостных в 25 раз чаще.

Отбирают по вайбику, а спрашивают, как с умных

Схожие выводы получила и американский исследователь Лорен Ривьера, которая 2 года следила за тем, как нанимают высококвалифицированных сотрудников в крупных компаниях, прослушивала записи собеседований и проводила интервью с рекрутерами.

Оказалось, что многие практикуют так называемый «аэропортовый тест»: представляют, что они застряли из-за разных невзгод с соискателем на какое-то время. И решают, брать ли кандидата или нет на основании своих внутренних ощущений, было бы им при этом комфортно или нет.

И в этом скрывается одна большая проблема. Если мы и говорим про этот тест и важность дружелюбия для работы, то проводить его должен нанимающий менеджер. А то и вместе со своей командой. Но уж точно не рекрутер, который не будет постоянно общаться с сотрудником по работе.

В общем, рекрутерам пора бы перестать искать себе компаньонов по поездкам по всему миру и начинать выбирать кандидатов за их профессиональные компетенции. Хороший человек – не профессия, а дружелюбие и исполнительность почти никак не определяет, насколько хорошо человек будет трудиться в дальнейшем.

Умение проходить собеседования почти никак не коррелирует с тем, как кандидат будет работать

Особенно сильно надо наказывать рекрутеров за их поиск дружелюбных и внешне исполнительных людей для тех вакансий, где нужно регулярно решать инженерные задачи и принимать сложные решения. Потому что для такого рода вещей дружелюбие и экстраверсия является помехой, о чём говорит, например, исследование «The influence of personality traits and domain knowledge on the quality of decision-making in engineering design» 2025 года.

Более ранние исследования говорят даже о том, что экстраверсия и дружелюбие вредят качеству принятия решений. А ещё – что в таком случае возникает больше когнитивных ошибок, сильней участвуют эмоции, а сами решения оказываются сильней подвержены внешним влияниям (например, «The effect of personality traits and knowledge on the quality of decisions in supply chains» 2019 года, «The Effects of Partner Extraversion and Agreeableness on Trust» 2023 года, «Behavioral supply management» 2007 года).

Но при этом та же самая экстраверсия «позволяет» людям выше оценивать свои решения, а дружелюбие – лучше их продаёт («Market Situation Interpretation and Response» 2003 года, «Interaction with Others Increases Decision Confidence but Not Decision Quality» 1995 года).

Получается парадоксальная ситуация. Одни качества позволяют лучше принимать решения. А другие – делать это хуже, но уверенней себя при этом ощущать и лучше себя с решениями презентовать. На последнее рекрутеры очень сильно ведутся, в чём мы могли убедиться ранее.

И если в условном мире инженерных профессий это может не быть такой сильной проблемой. Просто потому, что туда в первую очередь идут люди с характерным профилем и навыками. Для отбора руководителей и, особенно, директоров это будет крайне критично. Ведь умение принимать сложные решения и выстраивать работающие системы крайне важны для таких позиций. А берут туда часто «по вайбику», преимущественно экстравертов с сильными «self-sell» навыками.

Понаберут "по вайбику" руководятлов, а потом удивляются, почему компания в кризисе

К слову, есть и ещё один серьёзный довод в пользу выбора директоров не за навык самопрезентации и показного дружелюбия. Просто потому, что при принятии сложных решений качество самого процесса вырастает, если в него вовлечены люди с «sad faces» - которые относятся к вопросу скептично. А «счастливые» или «поддакивающие» - наоборот, резко повышают шансы на спешное и необдуманное решение. Больше деталей – в «Dissociable Effects of Task Irrelevant Emotional Information on Decision Making Under Risk» 2013 года, а мы перейдём к другому пункту.

Cultural fit

Соответствие кандидата корпоративной культуре в рекрутинге имеет очень большой вес. Исследование «Guess Who Doesn’t Fit in at Work?» 2015 года говорит о том, что для 82% компаний оно является очень важным.

Опрос Queros выявил, что для 60% компаний это соответствие является самым важным фактором при приёме на работу.

Различные исследования говорят о том, что для многих компаний «culture fit» оказывается важней, чем профессиональные навыки. Цифры варьируются по отраслям от 40% до 75% компаний. («Hiring as Cultural Matching» 2012 года; «Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs» 2016 года; «Effects of Applicant Personality on Resume Evaluations» 2014 года).

Правда, с этим связана первая небольшая сложность. 2/3 компаний признаются, что они понятия не имеют, как измерить эту схожесть («Guess Who Doesn’t Fit in at Work?» 2015 года). Интересно, как собирались измерять эту схожесть оставшаяся треть компаний, но проблема очевидна: соответствие кандидата корпоративной культуре большинством рекрутеров оценивается «интуитивно». И за несколько минут, а не по итогу каких-то серьёзных тестов и длительных наблюдений.

Про вторую небольшую сложность мы затронули в предыдущем пункте, когда говорили, что проверку «дружелюбия» лучше отдавать на откуп нанимающему менеджеру: потому что ему с этим кандидатом ещё работать. Вот ровно так же нужно поступать и с «соответствием культуре». Оно должно выявляться нанимающим менеджером, а не рекрутером. Как минимум, потому что единая культурная среда в компании присутствует крайне редко, чаще всего это одно большое лоскутное одеяло, где многое устанавливает сам руководитель, даже если он линейный менеджер. И потому даже в садистских компаниях с жесточайшей потогонкой есть департаменты и отделы, где многие практики бережливого управления людьми успешно внедрены и успешно работают. И, наоборот, в весьма лайтовых и заботливых компаниях есть филиалы ада со всеми доступными инструментами садизма.

Любопытно и то, что многие рекрутеры понимают это расхождение. Но далеко не всегда они трактуют эту разницу адекватно. Например, на одной из ИТ-конференций в режиме круглого стола собралось несколько HRD. И там в самом начале они признались, что нанимают «по вайбику», просто в силу понравился им кандидат или нет. А затем вынесли на обсуждение вопрос, что у «погроммистов» культура отличается от их собственной, и с этим надо что-то делать? В итоге большую часть этих 50 минут они обсуждали не то, как адаптировать найм под запросы ИТ. А то, как бы их представление о корпоративной культуре воплотить в отделах разработки, тестирования и так далее. «Им же лучше будет». И за всё это время ни у кого из участников даже и мысли не возникло, что в этих отделах своя собственная культура сложилась именно потому, что она может как-то способствовать работе сотрудников.

Ссылок не привожу, названий не указываю, ибо конференцию не рекомендую, а я стараюсь не называть то, что не готов пиарить. Так что можете в отношении случая с круглым столом мне не верить. В остальном тоже можете мне не верить, для этого я вам исследования и указываю.

Есть большая разница между культурой рекрутера и той культурой, в которой сотрудник будет работать

Самое время поговорить о самом настоящем слоне в этой посудной лавке бреда и глупости.

Корреляция между этим "Culture fit" и реальными результатами незначительна, всего 0,15 ("Consequences of Individual's Fit at Work" 2005 года, «The use of person-organization fit in employment decision making» 2006 года). Часть же исследований и вовсе не нашли никакой корреляции. То есть, при прочих равных полное культурное соответствие даёт компании прирост продуктивности сотрудника в 2,5% максимум. Так что жертвовать компетенциями сотрудника в угоду более комфортной работы с ним вредно, ибо они дают в разы, если не на порядок более серьёзный вклад в итоговые результаты сотрудника.

Если у нас есть два одинаковых квалифицированных кандидата с сопоставимой готовностью работать, то есть смысл дополнительно проверить, насколько они смогут вписаться в среду того отдела, где им предстоит работать. Но не стоит выявлять соответствие корпоративной культуре вместо определения, есть ли у кандидата реальные навыки для выполнения работы.

Тем более, что отдельные исследования говорят, что рекрутеры до 80% времени проводят за выявлением именно этого «калече фит», а не реальных навыков. Лучше вообще никак, чем вот так.

P.S. Ах, да. Если сотрудник очень сильно подходит корпоративной культуре, но несчастлив и хочет уволиться, то влияние «culture fit» уже становится значимым и составляет -0,35. Да, это минус. Такой сотрудник просто начинает хуже работать. Сильно хуже того, который не имеет этого культурного соответствия. К этому отлично идёт статистика, что только 3% сотрудников оценивают свою корпоративную культуру как позитивную без явно выраженных недостатков, а 47% - что она негативная (исследование Monster 2014 года), но это отдельная большая тема, не до неё сейчас.

Игнорируется гибкость обучения

Типичное резюме строится на описании предыдущего опыта и его нюансов. Типичный рекрутер смотрит на опыт кандидата, если тратит на резюме более 12 секунд. Типичное собеседование много внимания уделяет именно прошлому опыту.

Вот только в этом практически нет никого смысла.

Опыт работы имеет низкую корреляцию с будущим успехом. Исследования в конце XX века выявляли, что зависимость – всего 0,18 (Schmidt & Hunter 1998 года). Но с тех пор цифра стала ещё меньше, и современные исследователи говорят о том, что она даже ближе к 0,09 («Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors» 2023 года, «Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection» 2021 года).

На что же тогда смотреть рекрутеру?

«Learning agility» 2017 и 2019 годов предложило свой вариант: способность к обучению. Действительно, исследователи выявили, что этот параметр показал крайне высокую корреляцию с результатами работы и потенциалом в 0.48 и даже больше, до 0.75.

И тут смотрите, какой нюанс.

Гибкость обучения критиковали давно. Ещё в 2012 году в «Learning Agility» писали, что это не самостоятельная единица, а конструкт из двух составляющих: когнитивные способности и открытость новому. И даже ИИ при проверке моих тезисов мне выдал, что я зря указываю гибкость обучения как отдельный пункт.

Но есть три аспекта («A Meta-Analysis of the Relationship between Learning Agility and Leader Success» 2019 года, «The role of learning agility in workplace performance and career advancement» 2011 года, «Learning Agility as a Prime Indicator of Potential» 2004 года).

Во-первых, когнитивные способности почти никогда не проверяются до собеседования, чаще всего – уже после. Потому частичную оценку навыка «learning agility» по вопросам и косвенным признакам рекрутер может провести на собеседовании.

Во-вторых, когнитивные способности хорошо коррелируют с результатами работы сотрудника: 0,39-0,74 или от 16% до 50% итоговой продуктивности. Гибкость обучения для этого подходит хуже: 0,3-0,45. Но! Гибкость обучения показывает очень высокую корреляцию в 0,45-0,75 с потенциалом сотрудника.

В-третьих, мета-анализы показывают, что гибкость обучения имеет огромное значение для руководящих должностей в условиях неопределённости, там коэффициент корреляции достигает 0,74, что соответствует более 50% итоговой продуктивности кандидата.

То есть, для рекрутера будет намного продуктивней не просто изучать прошлый опыт кандидата. И не выявлять его культурное соответствие компании. На собеседовании будет очень продуктивно изучать, насколько весь предыдущий опыт кандидата вписывается в постоянную необходимость изменяться и развиваться. В идеале – чтобы кандидат занимался этим самостоятельно.

Недооценка интеллекта и любопытства

В продолжение предыдущей темы вернёмся к рассматриваемому в предыдущей статье «HR Professionals' Beliefs About Effective Human Resource Practices». В исследовании 959 HR-специалистам задавали 35 вопросов на основании имеющихся научных данных. И получили только 57% правильных ответов. Крайне любопытно посмотреть статью, потому что очень хорошо видно, где именно общественные «beliefs» расходятся с выводами исследователей.

И проблема заключается в том, что интеллект рекрутеры очень сильно недооценивают. Хотя его валидность и составляет 0,31-0,51 или даже до 0,74 для сложных профессий руководителей, учёных, инженеров, отдельных профессий разработчиков.

Что называется, как часто рекрутеры пытаются оценить когнитивные способности сотрудника?

Кстати, вот этот запрос на интеллект и гибкость обучения для сложных профессий может покрываться за счёт изучения, насколько кандидат является любопытным. Особенно – если он результаты своего любопытства напрямую воплощает в работе. Потому как любопытство провоцирует повышенную активность в областях мозга, отвечающих за систему вознаграждения («States of Curiosity Modulate Hippocampus-Dependent Learning via the Dopaminergic Circuit» 2014 года), а потому люди с таким навыком отличаются более высоким уровнем вовлечённости, запоминают и удерживают в памяти больше деталей и выдают более взвешенное и обдуманное решение сложных задач.

Рекрутеры плохо оценивают решения ситуационных кейсов

Во время интервью рекрутеры порой проводят тесты, «а что, если». Сам подход довольно интересный, но всё же не идеальный.

Точность оценок таких SJT или «тестов ситуационного суждения» неплоха – 0,26, о чём говорят «Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors» 2023 года и «Toward Better Meta-Analytic Matrices: How Input Values Can Affect Research Conclusions In Human Resource Management Simulations» 2011 года.

И эти исследования добавляют, что в отношении тех кандидатов, чьё суждение рекрутер одобряет, ошибок было больше, чем в отношении тех, кого отклоняет. То есть, современный наниматель чаще ошибается, когда положительно оценивает ответ, чем когда оценивает негативно. И мне кажется, что тут первопричина заключается именно в том самом театре впечатлений, который и происходит на собеседованиях. Цифры показывают, что если его исключить, точность может вырасти до 0,3-0,35, что уже способно сделать хорошим вспомогательным инструментом в найме.

А пока валидность ситуационных тестов уже выше, чем у опыта или «culture fit», но ещё и недостаточна, чтобы на её основе ставить крест на кандидате или однозначно одобрять его, лишь уточнять его шансы.

Интроверсия – преимущество для руководителей

Пора продемонстрировать ещё одно проявление идиотизма в современном менеджменте: избыток экстраверсии. Исследование 2010 года от Harvard Business Review показывает, что 96% директоров ведут себя преимущественно экстраверсивно. Более того, 60% демонстрируют "высокие уровни экстраверсии".

Современный бизнес не просто делает ставку на экстравертов, но ещё и презрительно относится к интровертам. По итогам опроса USA Today 1500 директоров, сразу 65% считают, что интроверсия - недостаток и преграда на пути к успеху бизнеса. И те же 65% директоров прямо говорят, что это снижает шансы сотрудника на повышение.

Дюжину лет назад группа учёных (Adam M. Grant, Francesca Gino и David A. Hofmann) провели серию исследований и выяснили любопытное.

Экстраверты лучше управляли только пассивными и инертными сотрудниками со задачами "людей-функций". Если же в их подчинении оказывались проактивные и деятельные сотрудники, то руководители-экстраверты, по словам исследователей, демонстрировали страх в отношении своих инициативных работников, ведь те могли украсть или присвоить себе групповые результаты, авторитет, статус, а то и бросить вызов лидерству формального босса. Экстраверты как раз и предпочитают присвоить себе все заслуги, получить все награды и регалии, они не очень любят выделять своих подчинённых. Звучит очень категорично, но это прямой пересказ выводов учёных.

Интроверты же, наоборот, показали самые лучшие результаты, если в их подчинении были проактивные сотрудники и/или экстраверты. Они за счёт меньшего эго, большего внутреннего спокойствия и умения выстраивать лучший баланс в команде помогают сотрудникам раскрываться намного лучше, быстрее развиваться, быть более автономными и так далее. Иными словами, руководители-интроверты - лучшие воплотители идей бережливого управления людьми.

Что же отличает экстравертов? Они обычно получают более высокую зарплату, о чём говорит, например, «Wage returns to job tasks and personality traits in Germany» 2023 года.

А ещё экстраверсия оказывает более явное влияние на лидерство, метаанализ «Personality and Leadership» 2002 года говорит о корреляции в 0,31. И это может показаться чем-то позитивным, но ничуть. Мы с вами в прошлый раз как раз говорили исследование, которое прямо говорит, что позитивное влияние лидерства на людей ограничено максимум 6 месяцами. Зато негативное и разрушительное воздействие – сильней выражено и имеет явный долгосрочный эффект. Что и объясняет ухудшение результатов у руководителей-экстравертов при прочих равных.

 В 2013 году Адам Грант провёл личное тестирование каждого из 340 торговых представителей. А затем выяснил, что истинные экстраверты зарабатывают даже меньше выраженных интровертов: 115 долларов в час против 120. Выигрывали амбиверты, кто имел промежуточные значения, 155 долларов в час в среднем. Подробности можете просчитать в статье ""Rethinking the Extraverted Sales Ideal", а график с его результатами привожу ниже.

Но нам интересны выводы из работ, которые развивают эту тему: чем выше значимость организации для бизнеса, тем меньше на него оказывает влияние харизма директора. Потому ярко выраженный обладатель харизмы влияет на бизнес не просто негативно, но даже разрушительно, о чём говорит исследование "The Double-Edged Sword of Leader Charisma" 2017 года.

Если изучать, как харизма директора влияет на результаты бизнеса, мы получим примерно тот же график, что и в предыдущей заметке: экстраверты будут уступать амбивертам. Разве что для директоров пик будет смещён больше в сторону интровертов, что будет подтверждать ранее указанные исследования.

И вот как получается. Пока бизнес довольно прост и результаты добиваются прямым влиянием на людей, а команды невелики, харизматичные лидеры работают ещё сравнительно неплохо. Избыточная харизма уже вредит, но ещё не критично. Да, такой лидер плохо слушает, постоянно влезает в личное пространство сотрудников, клиентов и инвесторов, имеет трудности с восприятием сторонних идей, но это ещё поправимо, а "давайте поднапряжёмся и сделаем" - более-менее работает.

Но как только эффективность определяется не воздействием одних людей на других и их сверхусилиями, а организацией, стабильностью процессов, понятностью и последовательностью целей, прозрачным и выстроенным взаимодействием, харизма начинает только мешать. Там, где нужен чёткий и продуманный механизм, где нужно планомерное движение к цели, экстраверсия со всем этим энтузиазмом и драйвом создаёт больше проблем, чем привносит решений. Да, это очень сильно помогает обладателям харизмы на ура включать театр впечатлений для выбирающих на основе интуиции HR. Помогает проходить отборы на директорские вакансии. Но не помогает бизнеса. Наоборот, вредит.

Чем сложнее бизнес, чем выше в нём требования к организации процессов и систем, тем сильней причиняемый вред. Тем больше харизматичные директора создают помехи в управлении и быстрей гробят компании.

И это подтверждают результаты проекта "Геном генерального директора", который завершился в 2017 году. В его ходе изучили 27 тысяч директоров, в том числе - 2 тысячи генеральных. На выходе авторы написали книгу "The CEO Next Door", в которой подбили ключевые выводы и наблюдения.

Большая половина тех генеральных директоров, которые добились выдающихся показателей, оказалась интровертами. То есть, при найме рекрутеры отдают предпочтение экстравертам, статистика говорит про цифры до 96% случаев. И интроверт должен не просто пройти этот "тест на харизму", но и дальше в какой-то степени придерживаться этой маски, что налагает на него определённые сложности по умолчанию. Но даже в таких условиях интроверт оказывается лучшим директором и намного чаще получает выдающиеся результаты.

 

Любопытно, что даже в применяемой в исследовании методологии Хогана (HDS) крайние проявления черт называются деструкторами, но знают ли об этом рекрутеры, когда в очередной раз делают ставку на явно выраженных экстравертов? Похоже, что понятия не имеют. Раз упорно ищут харизматичных болтунов даже там, где требуются обладающие инженерным видением интроверты.

То есть, если следовать науке и действительно стремиться к построению успешного бизнеса, то интровертов-директоров должно быть не 4%, как сейчас, а минимум 50-60%.

Игнорируются организационные навыки и харды

В 2025 году Harvard Business Review выпустил статью с говорящим названием «Job Interviews Aren’t Evaluating the Right Skills»: рекрутеры не изучают нужные навыки. И в нём есть замечательный вывод: только 2,2% интервью включают в себя конкретные вопросы, которые бы изучали харды и организационные навыки. Фокус при этом ставится на изучение мягких навыков, но не на то, что будет нужно в работе.

Более приятную для рекрутеров статистику даёт исследование TopResume 2022: 20% времени рекрутеры всё же оценивают навыки. Правда тут же добавляет, что 80% времени они изучают соответствие кандидата культуре, а это, как мы уже знаем, простая трата времени.

И сразу же вваливает ещё бочку дёгтя: 77% компаний нанимают работников на основе их мягких коммуникационных навыков и отношения, а не относящихся к работе знаний и хард скиллов.

Чем всё это заканчивается? Тем, что новые сотрудники ощутимо испытывают нехватку нужных в работе навыков, очевидно же!

И это отлично демонстрируется самыми разными отчётами. «Deloitte’s 2025 Global Human Capital Trends survey» прямо говорит, что 66% руководителей и директоров находят новых сотрудников недостаточно готовыми к работе. 61% компаний сталкивались с этой проблемой ранее и пытались ответить на это ростом требований к опыту, но результатов это не принесло. Потому что рабочий опыт, как мы с вами уже разобрали, тоже слабо релевантен и почти не влияет на то, как человек работает.

Впрочем, если брать исследования Manpower и SHRM 2024-25 годов, то там цифры ещё хуже: 76% новых сотрудников являются хорошими ребятами, но значимая часть их навыков отсутствует. Вторит им и Coursera: для 63% компаний дефицит навыков является самым критичным барьером на пути к развитию.

Этот разрыв мог быть устранён с помощью программ обучения, но и с этим есть большие проблемы. Средний сотрудник обычных компаний получает всего 8 часов обучения в год против 70 и более часов в лучших. 90% новоявленных руководителей признаются, что оказываются совершенно неготовыми к своему повышению, но получают первое профильное обучение в среднем на 4-й год работы.

И это хорошо понимают даже HR, 70% признают, что дефицит хардов и организационных навыков не покрывается даже программами обучения, согласно «Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025» от Gartner.

Но продолжают пытаться искать софты, огонь в глазах кандидатов и вестись на прочую ерунду.

Может, уже пора учиться выявлять навыки?

Какие навыки проверять у руководителей?

Раз затронули тему навыков, остановимся на том, какие навыки проверять у менеджеров, особенно - директоров.

Мари-Луиза Эта назначена тренером немецкого футбольного клуба "Унион". Первая женщина-тренер в Топ-5 лигах. В клуб, который испытывает определённые трудности, хотя и далёк от вылета. На эту тему развелось много разного сексизма, далеко не все поняли такой шаг руководства. С негативными комментариями выступали не только болельщики, но и всякие фрики типа бывших пинателей мячом Александра Мостового и Владимира Быстрова.

Не знаю, были ли руководители "Униона" в курсе, но статистика показывает, что в условиях кризиса женщины в роли CEO показывают лучшие результаты, например, как было в "Do female CEOs handle crisis better?" 2024 года. Знали ли они при этом, что компании с женщинами в роли CEO в более спокойном режиме показывают более высокие показатели, чем с мужчинами, о чём говорит, например, "Do female CEOs make a difference in firm operations?" 2020 года и "Female Corporate Leadership and Firm Growth Strategy" 2022 года?

Надеюсь, нет. Потому что разницу создаёт одновременно:

?менее рискованный подход ("Are Female CEOs Really More Risk Averse?" 2021 года)

?лучшая проработку негативных сценариев и лучшая подготовка к ним ("Gender and corporate finance" 2012 года)

?внимание тому, что создаёт ценность для клиента ("Frugal innovation in women-led family businesses" 2025 года)

?более демократичный стиль управления ("Gender and Leadership Style" 1990 года)

?забота о сотрудников ("Бережливое управление людьми" и "Хватит выгорать! Инструкция для руководителей").

Женщины в этом имеют определённое преимущество перед мужчинами: у них эти навыки хоть немного, но чаще встречаются или ярче выражены. В среднем. Но если мы просто начнём брать женщин на роль CEO, то мы рискуем сперва более высокими уровнями выгорания (и понижением продуктивности). И затем - потеряем часть кандидатов-мужчин, которые тоже обладают соответствующими качествами, пусть бы даже их среди CEO и меньше.

И потому при найме руководителей и, особенно, директоров стоит обращать внимание на такие черты, как прямота и открытость, тактическая чёткость, погружение в детали и подробные планы, ставка на командный дух и развитие автономности среди сотрудников, отказ от эгоизма и скромность. Ровно то, что описывают коллеги и учителя в Мари-Луизе. Так что пожелаем этому тренеру удачи, а господам нанимателям - не вестись на фриков и иметь больше осмотрительности в том, кого и за что они в самом деле берут.

Поиск идеального кандидата, а не реального человека

Возможность поиска сотрудников онлайн значительно расширила пул кандидатов. А ещё – спровоцировало у рекрутеров желание находить идеальных кандидатов с самым лучшим профилем. Прямо по Гоголю: "Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому ещё дородности Ивана Павловича — я бы тогда тотчас же решилась".

Следом рекрутеры начали ценить МВА и прочие шильдики. В предыдущей статье мы рассмотрели бесполезность, а то и ситуационный вред MBA. А ещё – что компаниям нет смысла привлекать звёздных игроков из компаний-лидеров. Сейчас рассмотрим ещё парочку нюансов, которые часто обсуждаются именно на собеседованиях.

Например, даже члены многих закрытых элитных сообществ вообще не имеют никакого реального влияния на бизнес. Те же выпускники Лиги плюща, которые очень активно привлекаются в крупные и успешные корпорации, статистически никак не оказывают на них влияния. Ни непосредственно сами, ни за счёт широкого круга знакомств, ни с помощью привлечения прочих участников своего закрытого кружка «по интересам». Я об этом подробно писал в главе 4 «Хватит выгорать!», не буду повторяться.

Плюс, многие рекрутеры хотят найти кандидатов с идеальными карьерами без ошибок и провалов. И совершенно зря.

Если мы возьмём исследование «Геном CEO» или книгу «The CEO Next Door», 2018 года, то один из ключевых выводов оттуда: у 45% самых успешных директоров были критичные провалы в прошлом, а то и несколько. Схожие выводы и важности ошибок в прошлом получены и в прочих исследованиях, про пользу ранних и крупных ошибок, про эффект «четвёртого места», калибровку с помощью ошибок и так далее.

Так что, пытаясь найти идеальных кандидатов и отсекая людей с серьёзными ошибками, бизнес резко снижает свои шансы на привлечение тех, кто способен создать разницу и может изменить положение бизнеса в лучшую сторону.

Внешность

Недавно телевизор принёс чудесное: "Зачем работодателю держать курящего жиробаса, который плохо работает? Давайте его уволим". Появилось 2 вопроса.

Сперва душный: чья вина в том, что сотрудник плохо работает? Самого работника? Или компании, которая ничего толком не смогла организовать и рассчитывает, что её спасёт только волшебник в голубом вертолёте?

А затем: а кто и когда сказал, что толстые работают хуже? Или курящие? Люди без ипотеки? Возрастные? Или это очередной театр впечатлений, и молодым, худым, красивым и высоким можно делать что угодно, их и берут намного чаще, и относятся снисходительней, и продвигают активней. Хотя они работают ничуть не лучше. Может, есть смысл сперва выстроить нормальные процессы, а затем, брать или увольнять за навыки и результаты, а не по внешности?

Вот пример такой когнитивной ошибки восприятия. В США всего 15% мужчин имеют рост выше 183 сантиметров. Но если мы возьмём руководителей из списка Fortune 500, то под такую характеристику попадут 58%. Которые при этом будут являться и считаться очень харизматичными. Которые получают значительно более высокую зарплату.

А с результатами у таковых "гренадёров" печально. Такие директора проявляют избыточную уверенность. Они намного чаще влезают в рискованные и провальные сделки M&A. Чаще ввязываются в "войны амбиций", хуже проявляют дисциплину, со своих высот не только видят меньше деталей, но и реже способны увидеть систему или построить такую в компании. Логично, что в долгосрочном периоде компании с низкорослыми CEO показывают лучшую динамику акций, спокойней проживают кризисы и чаще становятся лидерами рынка. То есть, рост для директора — это скорее недостаток. Да, они намного лучше "покажут кино", но и вместо процветающей компании при увольнении с золотым парашютом с большей вероятностью оставят в подарок пятьсот эскимо.

И рост – далеко не единственный показатель такой «стигмы», которая отвлекает на себя внимание рекрутеров. Исследования показывают, что внешняя привлекательность оказывает больше влияния на решение рекрутера, чем компетенции и демонстрация навыков. Классическое исследование «What is beautiful is good» вышло ещё в 1972 году, но с тех пор оно свою актуальность не потеряло, только неоднократно подтверждалось. Найм не по вайбику, говорите?

К таким же значимым критериям для рекрутеров относятся вес или какие-то уникальные нюансы внешности, правда, уже провоцирует у рекрутеров негативные реакции. Механизм каждый раз схожий: сотрудник больше времени обращает внимания на кандидата, хуже обращает внимание на слова и смысл, ставит ниже рейтинг. И этот ярко выраженный эффект сохраняется даже у опытных рекрутеров, о чём говорит, например, «Discrimination against facially stigmatized applicants in interviews» 2012 года.

Логично, что рекрутеры, которые и так крайне субъективны, в таких условиях при прочих равных понижают ожидания от продуктивности соискателей на 0,14 в среднем, а общий негативный эффект может достигать «-0,4», согласно «A meta-analysis of experimental studies on the effects of disability on human resource judgments» 2008 года, «Perceptions of People with Disabilities» 2008 и прочих работ.

Это так профессионально – присваивать более красивым или высоким людям высокие рейтинги, а остальным – низкие, да? Бизнес - это про конкурсы красоты, да?

И хулиганство, как мы можем починить весь этот театр впечатлений. Давайте всех нанимающих "барышень" заменим на людей старше 50 лет? А всю "техно-экспертизу" оставим этой самовлюблённой молодёжи, которая уже которое десятилетие гробит найм, раз за разом отбирая себе кандидатов в супруги, а не на работу.

Хуже точно не будет.

Одежда

Про «beauty-премиум» мы уже поговорили, теперь пора и про прочее незначительное, чему всё равно уделяют много внимания.

Ведь та же одежда не имеет ничего общего с профессиональными компетенциями кандидатов. Как и с тем, какие результаты они будут показывать на работе. Но ей рекрутеры всё равно уделяют много внимания, даже если не считывают этого.

Например, исследование «Effect of applicant's clothing on interviewer's decision to hire» 2006 года говорит о том, что более мужественная одежда для женщин сильно повышает шансы на одобрение при найме. Прочие исследования говорят, что в сочетании с разными позами и «языком тела» разброс шансов на одобрение кандидата может различаться в 6 раз. Но 6 – это много, конечно. Более адекватно, что взвешенный уровень эффекта внешней привлекательности составляет 0,37, согласно метаанализу «The effects of physical attractiveness on job-related outcomes» 2006 года. То есть, пришёл кандидат красивый и нарядный, и сразу получил в 60% случаев более высокую оценку в глазах рекрутера.

LegalJobs, CarreerBuilder, Resume.io в этом солидарны и говорят схожее: «Хотите работу? Одевайте синее». Потому как в корпоративной Америке тёмно-синий – традиционный для стиля цвет.

И самый лучший способ бороться с этим "вайбиком" – придерживаться структурированного интервью с чёткими критериями оценки различных компетенций. Куда внешность и одежда, понятное дело, входить не должны.

И что здесь надо добавить. "65% of bosses indicate that clothes could be a deciding factor between two almost-identical candidates" – в этой фразе скрывается огромный подвох в "almost-identical candidates". Пока рекрутеры смотрят на то, как кандидат держит кружку, какую одежду он надел и как потирает себе лицо, в это самое время они не уделяют никакого внимания тому, является ли соискатель профессионалом или просто нарядным и ярким павлином.

Проблема онлайн-собеседований

Человек постоянно уделяет внимание всякой второстепенной ерунде и на её основе делает совершенно неуместные выводы.

Вот и исследование «Virtual first impressions» 2023 года показало, что интервьюер на онлайн-собеседовании одежде и словам собеседника дают такие же веса значимости, как и фону. Потому костюм в сочетании с домашними цветами в горшке или полкой книг дают на выходе 2/3 от итоговой оценки, хотя они и никак не связаны с компетенциями и профессионализмом сотрудника. И человек в костюме с книжной полкой на фоне уже получает стартовые 50-60 баллов из 100. А крутой профессионал в нейтральной одежде и голой стеной за спиной может получить не больше 70 и пройдёт фильтр, только если "костюм с цветами" совсем провалится.

Или другое проявление проблемы онлайн-собеседований: нарушение зрительного контакта. При живом общении мы обычно смотрим друг на друга, устанавливается регулярный контакт глаза-в-глаза, а при созвонах у нас получается намного больше точек внимания. Смотреть ли в камеру? Или считывать эмоции рекрутера? А то и смотреть на себя? И проблема в том, что нарушение зрительного контакта в видеоинтервью может способствовать снижению оценок эффективности собеседования, о чём говорит «Here’s Looking at You» 2024 года. И получается ситуация, когда на таком созвоне рекрутер намного больше баллов выдаст тому кандидату, который хорошо умеет в театр впечатлений, потому может всю встречу смотреть в камеру.

В общем, у рекрутеров это ещё один "повод" перепутать навыки самопрезентации с реально необходимыми для работы качествами.

---

Даже если вы не являетесь рекрутером, но будете просто заниматься наймом с учётом описанного в этой и двух предыдущих лонгридах, у вас есть отличные шансы показывать эффективность найма не ниже, а скорее всего - сильно выше, чем у современных рекрутеров.

Потому что с уровнем провалов в найме в 40-60% даже простая монетка оказывается дешёвым способом отбирать кандидатов с такой же эффективностью, а анекдот, где рекрутер выкидывают большую часть присланных резюме под фразу "Не люблю неудачников", становится суровым описанием реальности.

У меня осталась ещё статья про всякие тесты и прочие формы проверок. Статью со сводом рекомендаций я раньше обещал, но просмотры статей и интерес к ним минимален, так что её скорее всего не будет.

Возможно, выдам короткую статью минут на 15 про то, что рекрутеры за компетенции принимают психопатию, харизму, ложь и истории случайно выживших. Я писал об этом здесь ранее, но думаю выдать ли расширенную версию или нет.

Если же вы не хотите ждать или читать предыдущие лонгриды, чтобы собрать единую картину, вы можете ознакомиться с кратким описанием всех проблем рекрутинга на подкасте у Антона Назарова и его проекта "Осознанная меркантильность". 1 апреля нам было совсем не до шуток, и мы налили на YouTube базы на 2.5 часа. Никакого криминала, множество исследований и историй, а ещё 18+.

Все эти лонгриды пишутся по мотивам заметок, которые я регулярно пишу в своём канале «Тру финансы». Если тема управления вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал. Там не столько про финансы, сколько про менеджмент сквозь призму финансов на основе научного подхода.