В древнегреческой мифологии царь Коринфа по имени Сизиф был приговорён богами катить в гору огромный камень, который раз за разом при достижении вершины скатывается вниз.
Иногда мы по работе выполняем работу с сомнительной полезностью. Или даже настолько бестолковую, что даже бредовую. И если объём этого камня превышает выше определённого уровня, мы теряем в работе смысл и начинаем работать паршиво. И ещё хуже - себя ощущать.
А в некоторых случаях нам и вовсе приходится выполнять работу, которая никому не нужна. А потому, если мы её не будет делать, никто и не заметит разницы. Как, например, по интернету ходят байки про разного рода ИТ-специалистов в FAANG’е, которые на удалёнке могут годами не работать. Или реальная история о том, как испанский сотрудник комитета водоснабжения не появлялся на работе минимум 6 лет, что было установлено, когда ему должны были вручить медаль за выслугу лет. Или даже определённая история, когда в одной финтех-структуре этой весной обнаружили, что 300 SRE инженеров на протяжении 1.5 лет были заняты чем-то своим, о чём никто из руководства и понятия не имел.
Насколько часто встречается эта проблема, как проявляется и как её преодолеть, мы и обсудим с вами в этой публикации.
История вопроса
Весной 2013 года Дэвид Гребер отправил в журнал “Strike!” небольшое провокационное эссе “О феномене бредовой работы”. Идея заключалась в том, что многие сотрудники ничего не делают полезного: консультанты, стратеги, юристы и многочисленные бюрократы. И все эти люди прекрасно понимают бесполезность своей работы или даже урон обществу, который они причиняют своими действиями. Дэвил был не первым, кто посвятил публикацию этой теме, но стал именно тем, кто слогом и яркостью образов привлёк внимание остальных.
Эссе вызвало эффект лесного пожара: вопрос начали широко обсуждать на десятках языков в разных странах, а сам автор получил множество подтверждающих свою гипотезу комментариев.
В 2015 году британское исследовательское агентство YouGov решило изучить этот вопрос, запустило опрос “Приносит ли ваша работа какую-нибудь пользу миру?” и получило ответы от 849 человек, которые ответили следующим образом:
? “ДА” - 50%
? “Не знаю” - 13%
?”Нет” - 37%.
Позже голландские исследователи получили “нет” даже в 40% случаев, и социальный феномен стали широко признавать и запускать всё новые и новые исследования.
Одним из таких системных исследований стал уже более обстоятельный и внимательный опрос American Working Conditions Survey (AWCS), который тоже провели в 2015 году, где собрали ответ уже с 1811 человек.
И выяснилось, что доля сотрудников, ощущающих себя бесполезными, очень сильно зависит от отрасли и вида деятельности.
В том же исследовании выявлялись и прочие факторы, которые сильно влияли на то, ощущал ли себя сотрудник бесполезным или нет. Был ли он в штате и с каким количеством коллег в процессе работы общался.
Например, самозанятый считал, что выполняет бесполезную работу примерно в 1,5 раза реже, чем штатный сотрудник. А сотрудник-одиночка, не вовлечённый в регулярное командное взаимодействие, ощущал бесполезность своих усилий в 1 случае из 4.
Дальше - больше. Появились новые исследования, которые уточняли, от каких организационных факторов люди воспринимали свой труд полезней или нет. И в статье “‘Bullshit’ After All?” 2023 года такими факторами были признаны самостоятельность сотрудника и качество управления в компании. Чем больше сотрудник был автономен, чем дальше мог увидеть ситуацию и роль своего участка работ, чем лучше была выстроена его координация с руководителями разных мастей и в компании в целом, тем реже он считал свой труд бредовым и бесполезным.
Другие исследования разбирали динамику в отраслях за последние десятки лет и показывали, что доля “непродуктивных” работ постоянно растёт, что бюрократы, администраторы и разного рода вспомогательный офисный планктон занимает всё больший и больший процент в штатных расписаниях компаниях. Например, такой вывод для сферы высшего образования сделан в “What’s that smell? Bullshit jobs in higher education” 2021 года. То есть, ситуация с бредовыми и бесполезными работами только ухудшается.
Впрочем, здесь нужно сделать небольшую остановку. Потому что целый ряд исследований показали принципиально другие результаты о распространённости бредовой и бесполезной работы, и об этом надо сразу сказать.
Например, в “Socially Useless Jobs” Роберта Дюра 2018 года было опрошено 100 тысяч человек из 47 стран, по итогом которого всего 8% людей считали свою работу бесполезной, а ещё 17% сомневались в её нужности. То есть, цифры минимум в 2 раза ниже, чем у Дэвида Гребера и YouGov.
И дело здесь именно в формулировке. Потому что можно спросить про пользу работы для человека, компании, страны или даже мира или вообще, и ответы будут отличаться. Потому что некоторые работы будут полезны для человека, но бесполезны для компании. Или не нужны отдельной стране, но “вообще” или для самого человека - вполне себе полезны. Потому-то некоторые исследования и говорят, что “по совокупности” мусорных работ - всего около 5%. И в опросах YouGov или Саймон Вало строил вопросы про пользу для общества, а Роберт Дюр - про пользу хотя бы для кого-то. Потому и результаты разные.
И нам с вами нужно ориентироваться на наибольшие значения бредовых работ, потому что по мере того, как ощущение полезности у сотрудника в любом из проявлений снижается, ухудшаются и его результаты. И, наоборот, если человек видит пользу своей работы сразу для себя, компании и общества, он и работает намного лучше, и к процессу относится намного позитивней.
А теперь поговорим о том, как же влияет “бредовая работа” на каждого человека.
Падение производительности труда
Очень показательно в этом плане исследование “Meaningless work threatens job performance” 2017 года. Основная его идея заключалась в том, что мы на какой-то период привлекли сотрудников к очень важной и нужной, даже уникальной работе на короткий срок. И по итогам руководитель сообщал участникам, что вся работа могла быть бесполезной из-за ошибок или плохого качества документов, но пока не было понятно.
На следующую неделю этих же работников привлекли повторно. Одной половине сообщили, что их прошлая работа была признана испорченной, то есть - бесполезной (серые столбики на графике), другой - что ей было найдено применение (синий цвет на графике). И давали новую задачу, связанную с тем же проектом, но с разными вводными.
Теперь каждую из половин делили на 3 части. Первой трети говорили, что цель работы осталась той же (левая пара). Второй трети - что в работе нет особого смысла, надо просто доделать (посередине). А последним - что в этой работе есть и ещё дополнительный смысл (пара справа).
И по итогу получилось любопытное.
Сохранение изначальной задачи (левая пара на графике) давало самую большую разницу в производительности. Вынужденные “переделывать” работали почти на 25% хуже тех, кто думал, что продолжает свой проект.
Наличие какого-то дополнительного смысла (правая пара на графике) серьёзно повышало производительность обеих групп сотрудников, но между ними сохранялась небольшая разница примерно в 10-20%. То есть, даже бесполезность работы в прошлом "серыми" сотрудниками прощалась появлением нового смысла в текущем.
И сильнее всего по производительности била бессмысленность текущей задачи (пара посередине), отставание от соседних пар достигало 40%.
То есть, негативный в прошлом опыт с бесполезным трудом снижал производительность труда на 10-20%. А падение из-за осознания бесполезного труда в моменте составляло до 33%.
Даже разница в 10-15% в пересчёте на год может означать 1.5-2 потерянных из-за пониженной производительности труда месяца.
Рост текучки кадров
Люди любят заниматься тем, что считают полезным. И потому - тем быстрее они начнут искать новую работу, если не видят смысла в текущей.
Именно такую корреляцию между бесполезной работой и повышенной текучестью кадров нашли в исследовании “Impact of job meaningfulness on employee retention” 2024 года.
В статье указано и другая, более сложная зависимость между параметрами: бредовая работа ухудшает способность сотрудника вписываться в компанию и её корпоративную культуру, а следом это повышает желание сотрудника найти себе новое место работы.
Ухудшение здоровья
Адриан Мэдден и Катерина Бейли в статье 2019 года “We’re not scum, we’re human” по итогу исследования 47 человек выделили 4 основных проявления бесполезной работы: упадок сил, отстранённость, обесценивание и сомнение в самом себе.
Магдалена София, другой исследователь, на эту тему выразилась предельно резко: бредовая работа - глубокое психологическое насилие над людьми. И её исследование “Alienation Is Not ‘Bullshit’” 2021 года показывает, что существует очень сильная взаимосвязь между бесполезной работой и ухудшением психического здоровья.
А на выходе это означает больше больничных, больше брака и хуже качество принятия решений.
Потеря денег
Рассмотрение вопроса с позиции денег идёт последним в списке, но далеко не последним по важности.
Каждый из нас будет готов терпеть бесполезную работу, если нам за неё будут платить больше денег. И наоборот, если нам покажут смысл от работы, нас будет больше устраивать уровень зарплаты. Или даже мы не уйдём на другую работу с хорошим окладом, если на текущем месте мы очень хорошо понимаем полезность наших усилий.
Буквально об этом говорит исследование “Accepting Lower Salaries for Meaningful Work” Джинг Ху в 2017 году. В нём участникам предлагалось 2 варианта работы: очень полезной и откровенно ненужной. И выяснилось, на какие уровни зарплаты они соглашались. Разница составила свыше 60%. То есть, сотрудник хотел почти на ⅔ денег больше за то, чтобы приступить к бесполезной или бредовой работе.
В этом же исследовании есть и несколько других мыслей. Например, о том, что для сотрудников разных профессий этот разброс будет отличаться. То есть, для водителя и учителя эта разница в запросах зарплаты будет несущественной, представители таких профессий в принципе крайне терпимо и даже толерантно относятся к тому, что их труд может быть непродуктивен.
А вот юристы уже “просят” за выполнение бесполезной работы от 20 до 35% сверху.
И у меня есть гипотеза, что мы чем ниже позиция профессии на графике исследования “American Working Conditions”, тем выше запрос на эту доплату, график повторяю.
В переводе на финансовый всё достаточно просто: чем полезней работа в глазах сотрудника, тем меньше ему можно платить. И тем больше ему придётся предложить с другого места работы, чтобы он туда ушёл.
Как бороться с бредовой работой?
Нет, конечно, у нас есть возможность заливать сотрудников деньгами и не заморачиваться. Чаще искать новых сотрудников, чаще ждать, когда они выйдут с больничного. Но намного выгоднее - всё же приложить силы, чтобы работа сотрудника в его глазах выглядела нужной, а не бредовой.
И вот что стоит делать.
Показать сотруднику смысл работы
Самый простой и при этом не самый очевидный ответ. Надо взять и показать сотруднику, как его работа влияет на конечный результат. Напрямую, через снижение рисков, обеспечение стабильности, повышение качества, управляемости и так далее.
Мы с вами живём в условиях информационной асимметрии. То есть, знаем разные вещи. Потому для вас может быть очевидным, что сотрудник занят полезной работой или даже каким-то очень важным проектом, а он будет думать, что занят очередным тупым и бестолковым заданием. Так что заводите себе в привычку сообщать сотруднику о том, почему это задание важно и как повлияет на итоговый результат.
На этом факте информационной асимметрии отдельно останавливаются авторы исследования “What Makes work meaningful - Or meaningless” 2016 года и даже выносят важность такого неожиданного для них вывода в резюме статьи: “мы ожидали, что значимость работы будет сотрудниками восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Вместо этого наши собеседники рассказывали о том, как неожиданно или внезапно к ним приходило понимание важности их работы”.
Не оставляйте факт полезности работы на откуп случаю, сну и прочему озарению или общению с коллегами. Сообщайте о важности работ сотрудников лично и регулярно.
Есть такая избитая притча. Ходят 2 сотрудника на стройке, носят кирпичи. Один весёлый, бодрый и активный. Другой инертный и неторопливый. Наконец, второй не выдерживает создаваемой его коллегой движухи и спрашивает:
Слушай, ну, как у тебя столько любви к переноске кирпичей?
Я не ношу кирпичи, я строю храм.
Вот иногда буквально достаточно рассказать о том, что за кирпичами скрывается храм, а за деревьями - лес. Не все видят то же, что и вы. Проклятье знания никто не отменял.
Можно даже добиться у ваших аналитиков или финансистов такую подробную карту целей-драйверов и прямо показать сотруднику, на что влияет его труд. Или же можно представить ему небольшую отдельную цепочку от его задач к “чистой прибыли” или “рыночной стоимости”. Это не сложно, если вы сами понимаете, как влияете на результат.
Показывать сотрудникам значимость их работы стоит и с помощью обратной связи. Например, можно похвалить сотрудника за какое-то успешное действие или достижение и сказать, что благодаря этому проект сдан в срок, сэкономили на поставках оборудования или купили генеральному директору новый крутой автомобиль (последнее - шутка).
И вот здесь стоит отдельно проговорить. Согласие сотрудника выполнять бредовую и бесполезную работу может означать, что он не воспринимает работу всерьёз или уже навострил лыжи уходить от вас. Именно это показал детальный анализ в исследовании “It was a Meaningless Job” Юлии Вудхолл-Мельник 2018 года. Автор проводил и изучал интервью с 32 студентами, которые работали в системе быстрого питания. И они довольно единодушно заявляли, что рассматривают свою работу как неважную и не требующую навыков. Что она не даёт им шанса на креативность или полезность для их роста, но они спокойно это всё воспринимают, потому что прекрасно понимают временный характер работы.
Так что, если вы водружаете на сотруднику бредовую или неожиданно сложную или неподходящую работу, а он не возражает, возможно, он вашу компанию воспринимает как локальное прибежище и мыслями уже не с вами.
Убрать бредовую работу
Вернёмся к исследованию “What’s that smell?”. В нём изучалось, как поменялось штатное расписание в высшем образовании США за период 1976-2018.
И получилось, что число студентов за 42 года выросло на 78% и достигло 19,6 миллионов человек. Преподавателей - на 92% (832 тысячи). Число управляющих увеличилось на 164% (255к), а прочих профессионалов - на 452% (830к).
Потому первым делом при устранении проблемы бредовой работы есть смысл посмотреть, а какую бредовую работу мы в принципе можем перестать выполнять? Для какой работы мы можем понизить качество? А какую - отдать на дешёвый аутсорс и так далее. Так ли нам нужен этот рост “прочих профессионалов”, что их число сравнялось с числом преподавателей? И про руководителей - все ли они так нужны?
Может, стоит выкинуть кучу бредовых и бесполезных задач, чтобы убрать парочку лишних директоров с секретарями, водителями и прочими администраторами?
Уменьшить отвлечения и потери времени
А здесь стоит отдельно проговорить случаи, когда мы можем работу воспринимать как что-то стоящее, но отдельные задачи или потери времени - как бесполезное, вредное и мешающее.
Сам Дэвид Гребер в своей книге “Бредовая работа” приводит такую статистику о распределении рабочего времени в американских компаниях в 2015-16 годах.
И вот что любопытно. За продуктивное время можно принять собственно выполнение основных обязанностей, полезные совещания и частично - время на почту.
И мы получаем, что 50% рабочего времени оказываются непродуктивными и бесполезным. Так что многие сотрудники могут не считать свою работу бредовой, но при этом всё равно тратить кучу времени на всякую ерунду.
Я уже ранее приводил статистику, что введение официальных дней тишины, когда сотрудник может сконцентрироваться на работе и не отвлекается на совещания, звонки и прочие глупые траты времени, позволяет в такие дни поднять производительность труда на 60%. Так что есть смысл подумать о том, сколько же времени каждый день съедает бредовая работа в жизни сотрудников. И в каком объёме компания платит им за эту бесполезную работу заработную плату.
И начать уже выкидывать ненужные звонки, лишние встречи, отвлечения и слишком длинные one-2-one.
Вовлечь коллектив эмоционально
Может прозвучать неожиданно. Но если работа в самом деле нудная и с сомнительной пользой, это можно компенсировать с помощью эмоционального вовлечения сотрудника. В коллектив, в общение, в работу, в какие-то связанные с работой моменты. Самое время не только бегать и кричать, что “мы семья”, но и выстраивать взаимодействие таким образом, чтобы общение в коллективе в самом деле было очень открытым и нацеленным на сотрудничество.
Между вовлечением и производительностью труда или текучестью кадров имеется корреляция. Пусть бы даже она где-то на 20-33% слабее, чем в случае с бредовостью работы (с обратным знаком), но всё равно имеется. Для случаев с низким уровнем значимости это отлично работает, как говорит исследование “Engaging in Work Even When It Is Meaningless” 2013 года.
Это же, правда, поднимает вопрос, что вам на такие позиции с преимущественно бредовой и не особенно полезной работой нужны люди, которые могут эмоционально в эту игру включаться и поддерживать атмосферу.
Ещё любопытно, что для работы с высоким уровнем значимости эффект достигается отрицательный. Потому-то “мы семья” для тех, кто занят значимой работой, звучит отвлекающим и даже раздражающим бредом.
Создание среды, которая бы поощряла и даже провоцировала сотрудников на подобное эмоциональное вовлечение, в итоге может положительно повлиять на ментальное здоровье сотрудников и организационное здоровье (Schaufeli & Salanova, 2007). Особенно, если акцентированно собирать команду из подходящих по типу людей. Так же подобное коллективное вовлечение хорошо позволяет командам противостоять различным внешним стрессорам: кризисам, нестабильности, отсутствия гарантированной занятости и личным переживаниям (Baruch & Hind, 1999).
И учтите, что при таком подходе будет хорошо среду выстраивать, одновременно устраняя 5 пороков команд по Патрику Ленсиони (недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результату). И лучше всего не допускать всяких противоречий этой системе в виде внутренней конкуренции или индивидуальных систем мотивации: это очень сильно бьёт в долгосрочной перспективе по вовлечению сотрудников в жизнь коллектива и оставляет их в итоге наедине со своей бредовой работой.
Улучшить удовольствие от самой работы
В этом пункте я снова сошлюсь на исследование “Alienation Is Not ‘Bullshit’”, в котором даётся чёткое описание факторов, которые улучшают восприятие сотрудником его работы. Работа кажется не такой и бредовой, если:
?ваш непосредственный руководитель вас уважает
?вы можете применять собственные идеи в работе
?ваш руководитель вас вдохновляет и помогает с развитием
?ваш коллеги помогают и поддерживают вас
?вы получаете полезную обратную связь
?вы своевременно получаете обратную связь
?вы получаете похвалу и признание заслуг за хорошую работу
?вы можете повлиять на решения, которые влияют на вашу работу.
В принципе, эти правила можно и отдельно выписать: такие возможности у сотрудников в целом очень благоприятно влияют не только на его восприятие важности своей работы.
И такой подход поможет сотруднику, если не прочувствовать важность его работы, то хотя бы компенсировать ощущение её бредовости.
Учитывать различия между людьми
Люди разные. Буквально. И относиться к бредовой работе, а так же вашей борьбе по негативному влиянию последней, будут по-разному. И кто-то будет спокойно выполнять самую бесполезную работу, а другому не поможет даже регулярная похвала за труд и возможность на процесс как-то самостоятельно влиять.
Адриан Мэдден и Катерина Бейли в уже упомянутой статье “What Makes work meaningful - Or meaningless” говорят о таком любопытном результате их исследования. Они ожидали, что понятие полезной работы будет похоже на вовлечённость или договорённости, приниматься сотрудниками как свойство их работы. Вопреки этому, они выяснили, что польза от работы воспринимается сотрудниками очень по-разному, а ощущения больше упирались в то, что они были за люди и какими чертами характера обладали.
Те же авторы в статье 2019 года “We’re not scum, we’re human” говорят о том, что на бредовую работу люди реагируют обычно с 5 разными стратегиями, которые при этом могут по-разному сочетать:
переключаются на другие важные задачи
берут ответственность за что-то ещё
принимают ситуацию
сопротивляются ей
дистанцируются от работы и компании.
Соответственно, для вывода сотрудников из этих состояний и возвращению к режиму нормальной работы нужны разные подходы и техники. Опять же с учётом их индивидуальных черт.
Резюме
Вот что можно вынести из этой статьи:
?Люди заняты бредовой работой достаточно часто: 5% в принципе заняты бесполезной работой, ещё примерно 25-45% регулярно заняты трудом с сомнительной значимостью. Остальные хронически сочетают нужные вещи с теми, которые можно перестать выполнять
?Ощущение бредовой работы приводит к падению производительности на 10-40%
?Бесполезная работа ухудшает самочувствие людей и повышает их желание проголосовать против такого порядка ногами
?Бредовая работа или даже её ощущение стоит дорого
?О пользе и важности работы и задач сотруднику нужно сообщать лично и неоднократно
?Задачки с сомнительной и отрицательной полезностью нужно отстреливать
?В том числе - убрать лишнюю службу поддержки ради поддержки и подобную бюрократию
?Эмоциональное вовлечение в жизнь коллектива может сгладить минусы от бредовой работы
?Заботливое и внимательное отношение со стороны руководителя и коллег так же могут помочь.
Эта публикация и прочие лонгриды на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора.
На основе этих статей я активно пишу книгу; на прошлой неделе как раз выложил в открытый доступ 1 главу "Стратегия", а в ближайшие 4 недели должен выложить и 2 главу про "Бережливое управление людьми".
Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.