Привет, Хабр! Меня зовут Андрей Ефремов, я директор IT-кластера развития инфраструктуры МТС. Мой путь в IT продолжается уже более 15 лет и затрагивал совершенно разные сферы: я занимался и маркетингом, и медициной и образованием, и чужие системы внедрял, и собственные разрабатывал, и в больших компаниях, и в маленьких, и для государства, и для коммерции.

В МТС я с 2018 года и за этот период я вырос от тимлида одной команды из 17 человек до директора кластера на 50+ продуктов и более 500 сотрудников. В этом посте я поделюсь своим видением эволюции технического лидера команды до CTO крупного подразделения, про возникавшие на моем пути вызовы и постараюсь сформулировать практические советы, которые помогли мне с ними справляться. Надеюсь, они будут полезны и вам.

Стадии роста

Путь технического лидера можно разделить на четыре уровня. Каждый следующий похож на предыдущий, но имеет свою специфику. Их все объединяет то, что сверху есть начальник и всегда нужны сильные горизонтальные связи. По моему мнению именно они во многом определяют успех лидера и способность продуктивно решать поставленные перед его командами задачи.

Первый уровень (L1)

Чтобы с уровня эксперта забраться на L1, чаще всего достаточно исключительной продуктивности в роли участника команды, горящих глаз и подходящего случая.

В начале своего пути на L1 технический лидер управляет всего одной командой и, как правило, работает в одном контексте (продукте). В этой роли ты — исполнитель запросов «сверху».

Значимые понятия уровня 1: требования, бэклог, трудоемкость, план на спринт или квартал.

Будучи руководителем одной команды ты сам выполняешь значимый объем прикладных задач как архитектор, аналитик или например разработчик — сразу видишь результат своих действий, твой мозг быстро получает дофаминовое подкрепление.

На следующий уровень по моему опыту попадают те, кому становится тесно и скучно в одном контексте, те кто принимает ответственности больше, чем формально положено или те кто хорошо проявил себя в решении каких-то задач и подает надежду, что сможет повторить свой опыт еще раз с другой аналогичной командой.

Основой для роста между первым и вторым уровнем является высокая продуктивность и классные результаты. А причиной или триггером такого перехода может стать и агрессивный рост компании (идей большей чем людей), и оптимизация затрат компании, и случайная встреча в лифте с правильным человеком.

Второй уровень (L2)

На этом уровне ты становишься small CTO: управляешь небольшой группой команд и погружаешься с более широким и разнообразным контекстом, ты по сути превращаешься в руководителя руководителей (CTO of CTO). Ты по-прежнему во многом исполнитель воли «сверху», но от тебя уже ждут большей автономности и инициативы. Как правило, именно на этом уровне тебе впервые делегируют право принятия самостоятельного решения, правда в жестких границах (на первых порах это страшно и выбивает из колеи). На L2 уже возникает запрос на умение расставаться с людьми - отпускать, заменять, выгонять.

Значимые понятия уровня 2: обязательства, бюджет, зависимости, продуктивность, мотивация, лидерство, наставничество, метрики, план на квартал или год.

Переход на уровень выше — это серьезная конкурентная борьба. Уже мало простой продуктивности, надо хотеть роста, быть проактивным, относительно бесстрашным, стать заметным и полезным не только для своего непосредственного руководителя, но и для широкого круга тех, кто формирует мнение или влияет на решение о возможном назначении. Тут как раз будут полезны горизонтальные связи.

Третий уровень (Level 3)

Теперь ты крупный CTO (True CTO), ты управляешь значительным числом команд, значимо влияешь на бизнес, взаимодействуешь с контактами ТОП-уровня. Заметно расширяется объем самостоятельности — ты многое решаешь сам, хоть и по-прежнему в заданных рамках и бюджетах. Часто ты можешь на них влиять.

Когда CTO переходит границу между вторым и третьем уровнем, то начинает тратить время на инновации, форсайтинг и стратегирование. Ему нужно думать не над спринтами и кварталами, а над периодами в три или пять лет. Нужно расширять свой горизонт мышления — он дает понимания, куда расти, как туда приходить и что для этого требуется.

Значимые понятия уровня 3: инновации, ресурсы, ценность, приоритеты, вызовы, стратегирование, цель на год и три-пять лет.

И наконец ТОП (Level 4)

CIO — это главный за IT во всей компании, он определяет правила игры и значимо влияет на бизнес. Когда я сам им стану, то поделюсь инсайтами, как это можно сделать на практике.

Значимые понятия уровня 4 (по моим наблюдениям): трансформация, коммитмент, политика, дисрапт, форсайтинг, инвестиции, стратегия, гавернанс, цели на три-пять-десять лет.

Среда влияет на тебя, а на что влияешь ты?

На каждом уровне карьерной лестницы деятельность CTO зависит от пяти вещей: ограничения, возможности, задачи, ожидания и угрозы. В начале пути, на первом уровне, это практически всегда одностороннее влияние внешней среды на руководителя, который может лишь правильно формировать ожидания в ответ. Чем выше ты поднимаешься, тем больше сам начинаешь оказывать влияния на окружающую среду, в том числе, формируя ее под себя. Но! Чтобы это произошло тебе приходится менять свое мышление и отношение к происходящему вокруг.

Приведу пример из своей практики. В начале карьеры в МТС я был тимлидом ИТ команды (Level 1). Нам поставили задачу в быстром темпе разработать собственное решение взамен очень непростого вендорского. Чтобы его эффективно запустить, нужно было сначала реализовать техническую основу, а затем погружать в нее конечные процессы.

Заказчик же требовал сначала результат, а потом уже эти ваши обязательные технологические шаги. Я принял решение идти технологически правильным путем. Из-за чего я сам и команда больше полутора лет были в постоянном стрессе. Нас регулярно пушил заказчик, мы по его мнению срывали дедлайны и обещания по срокам запуска. Было сложно, а иногда невозможно донести свою позицию. Внешняя среда очень сильно влияла на меня.

В какой-то момент я обессилел и обратился за советом к своему руководителю. Я честно сказал, что устал, испробовал много способов, но у меня так и не получается договориться о едином понимании пути с владельцем продукта.

В ответ он мне дал очень ценный совет: «Переверни картину мира и перестань быть простым исполнителем. Стань сам его начальником». Сначала мне было неясно, как такому совету следовать. Но, что удивительно, через пару месяцев я понял, как этого можно достигнуть, и действительно стал начальником своего заказчика. Конфликты «о пути» моментально прекратились и продукт успешно взлетел. Я смог изменить внешнее пространство так, чтобы достигнуть целей.

Вывод из этого кейса: с ростом появляется возможность быть услышанным и ей надо пользоваться.

Качества, помогающие CTO

Что заставляет твой голос звучать сильнее? Это твои личные качества, растущие вместе с тобой. На них ты можешь влиять всегда. И их много:

Не обязательно обладать всеми в равной степени, но для успешной карьеры они все так или иначе необходимы. Обеспечить их высокий уровень сложно, но есть хорошая новость — эти качества точно поддаются развитию.

Я выделил три, на которые стоит по моему опыту обратить внимание.

Игнор правил. Это качество позволяет тебе справляться с глупыми или исторически табуированными препятствиями. Опять же пример из своей практики.

Почти десять лет назад я работал на одно большое министерство. Чтобы запустить крупный проект, нам предстояло провести живую демонстрацию Министру и получить его одобрение на проработку бюджета и реализации. Мы двое суток не спали, готовили материалы и наконец провели презентацию.

И вот ситуация: мы все показали, Министр все посмотрел, поблагодарил нас за демонстрацию, развернулся и начал уходить, а про запуск проекта и деньги мы ни слова не сказали — забыли. Хорошо, что один из сотрудников министерства прошептал мне на ухо: «Про деньги же он ничего не говорил? Если сейчас не скажет, то их и не будет, расходимся.».

Пикантность ситуации в том, что с министрами общение идет строго по протоколу глаза в глаза, особенно с этим. Кричать ему в спину или догонять и дергать за рукав категорически неприемлемо — за это и уволить могут, поэтому министерские все стоят молча.

А я же айтишник — мне можно. Нарушая все мыслимые и немыслимые правила я выкрикиваю: «Товарищ министр, а деньги?». Министр разворачивается, смотрит на меня как бык на красную тряпку, кивает в сторону своих подчиненных: «С деньгами вот пусть они решают» и уходит.

Как итог — мы получили финансирование и успешно выполнили проект.

Речь, письмо и презентация. У лидера любого уровня, который сам нацелен на рост и хочет, чтобы его продукты были востребованы, много времени уходит на технологический pre-sale и внутренний PR: что-то кому-то рассказать, донести, показать. Я подсчитал, что в прошлом году сделал порядка тридцати больших и маленьких презентаций. Представляете, сколько было потрачено времени и сил.

Это очень важная часть работы и без такого навыка как подача своих мыслей и идей тяжело реализовывать менеджерские задачи. В маркетинге есть интересное правило: если о продукте никто не знает, его не будут покупать. В результате тебе нужно не только создать крутой продукт, но и сделать так, чтобы о тебе и о нем знали.

Физическое здоровье. Важное и не для всех очевидное качество. Хочешь расти — держи себя в форме. Чтобы быть оптимистом нужна выносливость и энергия. Я, например, бросил себе публичный челлендж и каждый день по 30−40 минут в середине дня выхожу на турники позаниматься, чтобы чувствовать себя хорошо, подышать, разогнать кровь. Это действительно помогает. Я стал более сфокусированным, меньше прокрастинирую — в общем, такой простой прием работает отлично.

Если ты нацелен на рост, то помимо этих качеств желательно иметь еще два важных.

Оптимизм. Статистика говорит, что большинство успешных руководителей — оптимисты. И я, в том числе, отношу себя к ним. Когда у меня спрашивают «Как дела?» я всегда отвечаю: «Прекрасно!»

Многих удивляет такой ответ, ведь заметно легче жаловаться на свои сложности. Но этот не мой вариант: само слово «прекрасно» заряжает и меня, и окружающих на позитивное мышление. Это качество, наверное, сложнее всего в себе развивать — мне помогает юмор и постоянный поиск каких-то новых идей. Это приучает мозг не фиксироваться долго на негативных моментах и быстро переходить к позитивным аспектам.

Удача и умение ей пользоваться. Иногда можно услышать «я всего достиг сам». Анализируя свой опыт, я понимаю, что это невозможно. Мне кажется, что половина, а может быть и больше моих успехов возникли благодаря стечению обстоятельств: удаче, правильному месту, времени и человеку рядом.

Вместе с тем только от тебя зависит, воспользуешься ты этой удачей или нет. Случай с Министром выше во многом про это, но я дам еще один наглядный пример.

В 2021 году в ходе продуктовой трансформации мой трайб (подразделение уровня L2) решили расформировать: «Оно не соответствует продуктовому подходу. Надо сделать правильно». Такие новости тяжело принять.

Мне было очень обидно и больно — мы с командами трайба вложили много усилий, времени и эмоций в то, чтобы наши бизнес-заказчики из технического блока и безопасности поверили в возможности ИТ, отдали свое предпочтение внутренней разработке, а не покупке готовых решений на рынке. У нас это получилось, и мы строили большие планы на развитие — а тут раз и пришла команда «разобрать».

Первым моим порывом было бороться за сохранение трайба. Потом я выпил выдохнул, успокоился и стал думать.

Одним из ключевых бизнес-заказчиков в трайбе был технический блок, для которого в рамках трансформации создавался целый ИТ-кластер — подразделение на уровень выше, чем трайб. И у этого ИТ Кластера еще не было руководителя — это удача в чистом виде.

НО! Ей надо было воспользоваться.

Собрав волю в кулак я пришел на личную встречу к вице-президенту по технике и предложил себя как кандидата на роль руководителя кластера. Решение конечное не было принято сразу, полгода я был в режиме Try & Buy, но в итоге я им стал. Я смог идентифицировать свою удачу и воспользовался ей.

Изменения по мере роста и что с этим делать

Как ни странно, не все хотят быть руководителями и не всем это приносит удовольствие. Особенно, если речь идет о талантливых технических экспертах для которых процесс разработки — это творчество.

Происходит так потому, что с ростом уровня руководителя у тебя все меньше времени уходит на прикладные задачи и все больше — на управление людьми. Результат твоих действий не виден сразу и не всегда очевиден, из-за этого мозг не получает быстрого дофаминового подкрепления. По мере карьерного роста начинает требоваться умение рефлексировать, отслеживать долгосрочную динамику изменений и адекватно оценивать результаты, достигнутые благодаря давно принятым решениям.

Из интересных наблюдений: при росте по карьерной лестнице объем общения с прямыми подчиненными остается тем же. У меня в кластере 500 человек, но это не значит, что я регулярно с ними взаимодействую. Мой круг общения плюс-минус такой же по размерам как на первом уровне: 10–15 человек (так называемые Direct Report).

С ростом количество встреч увеличивается, а возможности для работы «руками» уменьшаются. Как это не печально, вы начинаете работать головой и ртом. Многие CTO, с кем общаюсь, специально ставят в календаре слоты на «сделать что-то руками» или ведут pet-проекты. Хочется творить, но на это нужно явно выделять время. И это боль.

Я взял три реальных рабочих календаря. Слева календарь девушки-тимлида из моего кластера: приблизительно половину дня у нее свободно от коммуникаций. В моем текущем календаре CTO L3 незанятого времени уже меньше — в среднем около двух часов в день, иногда и их нет.

А теперь вишенка на торте: календарь CIO (L4) - тут время занято встречами на 120%:

Я использую календарь как своеобразную метрику. У руководителя моего уровня он не может быть постоянно пустым или забитым встречами. Это показывает на наличие каких-то проблем. Период полной занятости моего календаря, как правило, связан с погружением в новую область или запуском новой крупной инициативы. Затем через подбор правильных людей и постепенное делегирование календарь разгружается от встреч на 40–50% и появляется время на саморазвитие и поиск новых сфер деятельности.

По мере роста руководителя растет количество и ширина контекстов, с которыми приходится работать одновременно. Например, у меня в кластере три крупных и совершенно разных направления: безопасность, инфраструктура и платформенная разработка. Это разные контексты, подходы, требования и ожидания. Спасает то, что я нахожу в них общую механику — это позволяет не разрываться, а сохранять консистентность.

При росте снижается четкость входящих запросов. Когда ты тимлид, то чаще всего получаешь задачи уровня «копать отсюда до понедельника, вот с этим результатом». К CTO L3 уже приходят с вопросами: «Мы хотим запустить такую-то тему, сколько на нее надо денег и времени?». Дальше ты сам прогнозируешь проблемы, рассчитываешь нужные ресурсы, планируешь дедлайны и так далее.

Растет степень риска, неопределенности и требования к скорости принятия решений: неизвестных гораздо больше, а сложность радикально выше. Повлиять на это нельзя. Со временем начинает помогать насмотренность, но надо следить, чтобы она не превратилась в зашоренность, когда все решения принимаются только через призму старого опыта без учета современных технологий, возможностей и обстоятельств.

Что нужно, чтобы стать хорошим технологическим лидером

Учитесь и развивайте личные качества. Самоанализ, вопросы друзьям, коллегам и начальству могут открыть для вас много нового в этом направлении.

Сформулируйте свою цель. Если цели расти нет, то вы можете застрять на каком-то уровне, упереться в стеклянный потолок и будете думать, что его не перепрыгнуть.

Проявляйте инициативу и и будьте проактивны. Эти свойства позволяют передавать информацию снизу вверх и делают вас ценным, полезным и значимым.

Будьте заметным в среде лиц, принимающих решения. И даже, что более важно, у тех, кто их готовит. Когда определяют, быть ли вам CTO какого-то уровня, целая куча людей участвует в этом. О вас узнают информацию: спрашивают друзей, знакомых, сотрудников, коллег. Эта заметность — обязательный фактор успеха. Ее можно совершенно по-разному добиваться, например, помогать другим людям. Я всегда говорю «да», когда ко мне приходит человек за помощью. Даже если сам сделать не могу, то найду к кому обратиться. Так и формируется круг заметности.

Учитесь замечать удачные стечения обстоятельств и будьте готовы этим воспользоваться. Если вы чувствуете, что сейчас именно тот момент, когда что-то может решиться, то засуньте страх в задний карман и примите какое-то очень неординарное, неожиданное, смелое решение. Да, над вами могут посмеяться и сказать, что вы поспешили. Но это лучше, чем ничего. Даже если что-то пошло неудачно сейчас, то вы станете более заметным, а нужное решение будет принято потом.