Привет! На связи Андрей Ефремов из МТС Web Services. Стать крупным IT-руководителем было моей мечтой — мне было интересно, как и за счёт чего люди становятся директорами, вице-президентами, и я нащупывал собственный путь. В 2009 году я стал IT-менеджером, а сегодня руковожу крупным кластером «Развитие инфраструктуры», и мне по-прежнему интересно расти. За это время я понял: универсального маршрута нет, но есть общие вехи, узкие места и рабочие принципы.

Здесь делюсь не академическим разбором. Скорее, это личная рефлексия: как рос я сам, как растут мои коллеги в МТС, что помогает, что мешает и какие софт-скиллы имеют значение. Я уже писал на эту тему в предыдущей публикации, но решил, что надо расширить материал и добавить больше деталей, раскрывающих особенно тонкие моменты. Мы разберём стадии развития технического лидера, ключевые навыки, ошибки, которые совершают почти все. Это текст для тех, кто хочет понять, куда расти дальше и как себя к этому готовить.

Пара слов о нынешней позиции

В МТС Web Services я руковожу кластером «Развитие инфраструктуры» — это достаточно большое подразделение, от которого зависит работа многих коллег. У нас суммарно 58 продуктов и 400 сотрудников, а с недавнего времени я стал IT-директором МГТС — это ещё +160 сотрудников и новые контексты сервисного IT. Поэтому нахожусь в лёгкой эйфории трансформации.

Если в роли CTO кластера я отвечал в основном за разработку и ещё чуть-чуть за внедрение, то теперь в МГТС ответственен в принципе за IT в компании с выручкой в несколько десятков миллиардов. Это, конечно, новый опыт и масштаб. Посмотрим, куда он приведёт.

Готовясь к докладу, я провёл небольшое исследование среди своих коллег — CTO в разных бизнесах МТС, — и спросил: как вы сюда попали, что помогло, что мешало, что можете посоветовать другим? И вот, например, Алексей Клепиков, вице-президент по IT МТС Банка, дал дельный совет:

Прочитайте методичку Гартнера «Первые 100 дней CTO». Это важно для вступления в должность не просто CTO, а именно IT-директора (CIO) — человека, отвечающего за все функции одновременно.

Совет мощный — и я его передаю дальше. В остальном расскажу, как сам прошёл путь до своей текущей роли и что по дороге заметил.

Стадии роста технического лидера

Вначале — о том, как меняются роли, зоны ответственности и мышление по мере карьерного роста от техлида до IT-директора и выше.

Я выделил четыре стадии — они условные, но вполне узнаваемые. Опишу их со стороны большой корпорации, но принципы везде одинаковы — разница лишь в масштабе.

Техлид команды

Путь к CTO в моём представлении начинается с позиции техлида. Это работа в одном контексте с коротким горизонтом мышления — человека волнуют бэклог, требования, задачи команды. Когда становится скучно, а особенно, если специалист уже стал продуктивным, — появляется запрос на рост. И обычно он находит ответ.

Руководитель направления

Человека замечают: «Молодец, справился с задачами в своей команде — вот тебе вторая и третья». Возникает несколько контекстов, а вместе с ними — обязательства. В лексиконе возникает новое слово: бюджет. До этого у тебя 10–15 человек и считать почти нечего. А теперь — метрики, зависимости, эффективность, новые ожидания. И вместе с ними вопрос: а как расти дальше? Что для этого нужно?

В моем представлении, чтобы вырасти с уровня CTO нескольких команд до следующей ступени, нужна проактивность, а именно:

• Способность делать раньше и больше, чем от тебя ждут.

• Полезность — не только в рамках задач, но и для всего окружения, не только начальнику.

• Заметность — пока о тебе не знают, прости, вырасти сложно. Тебя должны заметить, чтобы кто-то принял решение, что у тебя есть потенциал двигаться наверх.

CIO-1 — уровень, на котором нахожусь я сам

Здесь мышление начинает меняться: уже волнуют инновации, от меня ждут дизраптов. Интересуют ценности — я перестаю думать категориями конкретных задач и начинаю задаваться вопросом: зачем? Зачем компании это решение, зачем моему руководителю, зачем лично мне этим заниматься. Нужно ли делать то, о чём просят — или, наоборот, убедить этого не делать?

Вместе с парадигмой мышления меняется горизонт. Раньше я размышлял в пределах одного года, сейчас думаю, какими мы должны стать через 3–5 лет и что для этого делать.

Я ещё не забрался выше, но для себя сформулировал три маркера, которые, кажется, помогут туда вырасти:

• Результативность

• Большие идеи

• Связи

Есть здесь и часто западающая зона — нетворкинг. Это обязательная часть игры, но например у меня, это скорее западающая зона. Однако, если хочется вылезти наверх, приходится подавлять в себе нежелание и всё равно делать.

CIO (CEO-1) компании

Я смотрю на своих руководителей, что они делают, чего от них ждут и какие смыслы они вкладывают в работу. И вижу, что,  компания ожидает от них управления инновациями, трансформациями и инвестициями. 

Например, несколько лет назад МТС была сугубо телеком-компанией с регламентными процессами. IT было просто сервисной функцией. А теперь это полноценный IT-игрок — и это результат технологической трансформации с внедрением новых технологий и распределением инвестиций. 

Резюме

На уровне техлида мы — CTO рядом с командой, про отношения. На уровне руководителя направления — уже CTO над CTO, дирижёр системы.

Я изучил вопрос: ровно половина CTO внутри МТС выросла из разработки. Другая половина пришла извне — из музыки, маркетинга, продаж, управления проектами. Один человек вообще случайно попал: шёл мимо IT-отдела, его попросили глянуть, он разобрался — и поехало. Вывод: неважно, откуда ты. Технический бэкграунд — плюс, но не блокер. Особенно сейчас, в эпоху AI.

Ценный совет от Алексея Клепикова, вице-президента МТС банка:

Нужно понимать, кто твои контрагенты, чего они хотят и какие ставят цели.

Это самое сложное — понять, куда идти. Потому что на нашем уровне часто дают широкую, размытую цель, а дальше — угадывай, что с ней делать.

Если вы пока не до конца понимаете, на какой стадии находитесь, — попробуйте посмотреть, какие ключевые термины уже присутствуют в вашем языке, какие только начинают появляться, и как вы их интерпретируете в своей среде и компании. А там, где чувствуете просадку — начинайте движение. Расти можно почти с любой точки.

Роли лидера в команде меняются по мере роста

Естественно, по мере роста у лидера меняются роли. Причём в какой-то момент он уже сам не понимает — он в команде или уже вне.

Я много читаю в последнее время, и мне очень понравилась высказывание тренера Майка Кржижевски:

«В одиночку вам не дойти до цели — будьте в команде, покажите себя хорошими людьми, научитесь слушать. Вы ничему не научитесь, если будете только говорить. И когда говорите — дайте высказаться собеседнику».

Это очень ценный совет — он помогает вовремя одернуть себя и не оказаться в одиночестве на обочине.

Роли CTO — прикладные

Когда ты техлид, команда — это твоя семья. Ты с ней 90% времени: спишь, ешь, пьешь.

Я долго размышлял, как менялось по мере роста моё восприятие людей с должностью выше и ниже и сделал срез. Когда я был техлидом, картинка выглядела так:

Есть моя команда, есть просто знакомые — где-то пересеклись, в коридоре кофе попили. А есть начальник, его начальник — и дальше целый эшелон наверху. Я их иногда по телевизору видел.

На этом уровне я работал руками. У меня была конкретная роль, я приносил конкретную ценность в продукт и что-то комитил — код, документацию, алгоритмы, неважно.

Чтобы расти, мне приходилось активно смотреть по сторонам. Ждать, когда станет скучно — и в этот момент хвататься за возможность. И, конечно, показывать желание развиваться.

Роли CTO — менеджерские

Дальше — руководитель направления или агрегирующий руководитель.

На этом уровне команда уже становится чем-то вроде сообщества партнёров. Потому что внизу — другие команды, и руководитель взаимодействует не с людьми напрямую, а с их лидерами как производными. Хороший иллюстрирующий образ — футбольная сборная: собрались, сыграли матч, разошлись по домам к своим семьям.

Здесь происходит ещё одно важное изменение: вместо одного контура взаимодействия у руководителя появляется два. На всех не хватает времени, а контекстов становится больше и приходится выстраивать другой уровень коммуникации, качественно более сложный. 

На этом уровне меняются роли. Прикладной работы становится меньше, появляются новые ожидания — лидерства, какого-то щита сверху, а ещё нужно показывать направление, наставлять и мотивировать.

И появляется новая роль — начальник-аудитор. В какой-то момент сотрудники могут спросить: «Скажи, кто прав — он или я?». Я терпеть не могу такие разборки, но эти ситуации неизбежны, их нужно уметь решать.

Чтобы прыгнуть на уровень выше, надо начать думать иначе — это уже другие горизонты. Размышляя категориями квартала, невозможно стать вице-президентом. Просто потому, что вице-президент мыслит гораздо более крупными категориями.

Нужно менять свой mindset и много отдавать. Чтобы искать возможности, нужно время. Если ты всё время занят операционкой и решаешь текущие проблемы команд, то не будет времени заявить о себе: что ты есть, что ты полезный, продуктивный и способный. Не будет возможности заметить чужую боль и сказать: «Смотрите, как я умею её решать!».

Поэтому чем больше ты сможешь эффективно делегировать — не просто сбросить задачу и дальше светить лицом, а именно отдавать в другие руки с контролем, — тем выше шанс выстрелить.

В какой-то момент обязательно всплывет запрос на приоритеты. У меня это случилось именно на этапе, когда я перестал ��сё запоминать. До того момента я спокойно держал важные вещи в голове: контексты, обещания, коммиты. Бумажки были не нужны. А потом — щёлк! — и началось «Вы же говорили...» — «Что? А, точно…». Это момент, когда нужно переходить в какую-то систему хранения знаний. Электронную, бумажную — не принципиально.

Роли «на внешний мир»

Если брать образ футбольной команды, то в нынешней роли я ощущаю себя как тренер олимпийской сборной, обучающий других тренеров. Появляется дополнительный контекст, с которым надо жить. У меня два руководителя:

• IT-начальник, который говорит, как мне правильно работать;

• Бизнесовый начальник, который даёт 100% денег нашему подразделению и говорит: «Вот это тебе надо делать».

Я должен как-то уложить их ожидания в свой контекст и при обоим принести результат. Нетривиальная задачка.

Если вы доживаете до роли «CIO-1» (а если уже там — наверняка согласитесь), вы начинаете иначе относиться к людям.

Раньше мне было тяжело расставаться с людьми. А сейчас стараюсь смотреть на них как на класс или цифры (меня это всегда удивляло, пока не стал тем, кто я есть). Теперь при планировании ориентируешься в первую очередь на цели, задачи, метрики и оценивашь ресурс и какие-то маркерные точки: я это могу — или не могу?

По-другому смотришь и на соседние команды. Раньше это были просто знакомые. А теперь они не могут быть просто знакомыми. Их не так много, и от них многое зависит. Ты не можешь всё решить сам — приходится договариваться, и чем больше они тебе партнёры, тем проще хотя бы не утонуть, а в идеале — сделать шаг вперёд.

Появляется и другое отношение к руководству. Это просто человек, с которым ты пересекаешься, и который иногда шутит про тебя.

Например, мы недавно ездили на бизнес-конференцию и один из моих руководителей сделал ремарку что в целом айтишники обеспечены гораздо лучше, чем многие другие слои сотрудников по рынку и по заработной плате,  и по условиям труда. А у меня одновременно с этим возник вопрос про деньги — дополнительное финансирование. 

Интересно, как себя вести? В итоге мы нормально пошутили друг с другом. Раньше я бы такого себе не позволил: промолчал, записал в блокнотик, сказал спасибо и всё. А сейчас — задаю вопрос, получаю ответ. Это стало нормой.

Ещё меняются роли. Команда от меня теперь ждёт стратегии и ясного указания, куда мы движемся в облаке неопределённости. А я должен выйти и сказать: «Вон та точка — наша. Мы там окажемся. Потому что…». А компания тем временем: «Хочешь себя продвигать — продавай что-нибудь, предлагай идеи».

Я совершенно точно уже не могу просто исполнять команды сверху. Исполнительность — это хорошо, но на этом уровне обязательно есть запрос на инициативу. И тут появляется ещё одна обязательная функция — переговорщик. Это must have. Если ты не умеешь договариваться, не можешь вести переговоры — на этом уровне ты долго не продержишься, тебя съедят. 

Что с этим делать? Я для себя выделил три варианта.

Стратегируй и учись форсайтить

Неочевидная штука. Меня начали этому учить, когда я стал руководителем направления, и, честно, это было неожиданно. Я раньше вообще не знал, что такое стратегия. Пять лет назад даже не задавался этим вопросом. А теперь понимаю, что это странно. Если бы начал раньше, было бы намного лучше.

Если вы ещё не задавались вопросом — задумайтесь. Стратегическому мышлению можно научиться. Этому нигде не учат, но по ним живет каждая крупная компания. Она делает стратегию на три года, а то и на пять. Как — вопрос отдельный, но чем качественнее вы это делаете, тем лучше вам будет при этой стратегии потом жить.

Выделяй достаточно времени для подчинённых

Это критически важно, потому что тебя засасывает рутина — партнёры, начальники, коммуникации. Всё интересное, обещания, движ. Ты пришёл, себя быстро продал, дальше — надо делать. А делать в реальности будут они.

И вот тут подчинённые начинают тебя терять. Если разрыв случился  и контакт потерян, ты уже не понимаешь, что у них происходит, а они — что у тебя. И это проблема.

Принимай связь снизу цепочки, транслируй — сверху

Важно не только «достучаться сверху вниз» — с этим у большинства всё более-менее. Надо, чтобы работал канал снизу вверх и поступала честная обратная связь. Не просто «всё хорошо, начальник», а завтра взорвалось. А прям «по чесноку», может даже и грубо — такое обязательно поддерживать.

Дозируй внешний негатив, хвали за дело

Айтишники особенно не любят, когда им говорят, что они с чем-то не справились. Они априори всё сделали хорошо, просто их неправильно поняли, или не так сказали на входе. Поэтому с негативом надо аккуратно.

И при этом мы часто забываем хвалить за дело, хотя это очень важно. Я в какой-то момент начал отслеживать, как это делаю. Осознанная благодарность, с пояснением: за что хвалю и почему именно за это, работает отлично. Человек затем два месяца пашет, как заведённый. Потом, правда, надо повторить.

Окружение влияет на тебя, а на что влияешь ты?

Вокруг нас всегда есть люди и обстоятельства. Либо они влияют на нас, либо мы на них.

Когда мы на первом уровне, на нас влияет вообще всё. Мы почти никак не воздействуем на среду во вне. В основном это связано с тем, насколько мы способны формировать чужие ожидания. Если хотите поспорить — не обижусь, у всех свой опыт.

Но потом, когда вырастаем, особенно на самых верхах, влияние меняется. Оно становится инвертированным: у сильных IT-лидеров окружение почти ничего не может сделать, а вот они на окружение могут очень сильно повлиять. Мы в компании видим такие примеры, за этим очень интересно наблюдать — как один человек меняет мир вокруг себя. Но это приходит с уровнем.

Пример из практики: как я стал начальником своего заказчика

Мы стартовали в МТС с одним продуктом. Это была система гарантирования доходов всей компании. Через неё пробегали все поступления. У нас случился конфликт с заказчиком. Он говорит: «Вы фигово работаете», отвечаю: «Да нет, хорошо» — «Да нет, фигово». Где-то полгода препирались. Не получалось объяснить, что мы делаем и почему так.

Я пришёл к своему руководителю и сказал: «Всё, не могу, достал меня со своими запросами, ничего не получается объяснить». И он дал очень ценный совет: «Стань его начальником — и всё исправится».

Сначала я не понял, к чему это. Но через полгода стал его начальником — как-то так произошло. В компании пошли изменения, и я ими вовремя воспользовался.

И действительно — всё поменялось. Влияние стало другим. Продукт взлетел, конфликты закончились, сейчас это лучший продукт. А он теперь — его техлид, и всё работает отлично.

Качества и способности

На что мы ещё влияем на всём пути, так это на свои качества и способности. Что мы можем сами, что у нас никто не отнимет и что мы развиваем (или не развиваем).

В какой-то момент я зарефлексировал: а что нужно делать, чтобы себя развить? В результате сложилась своего рода ментальная карта:

Есть набор качеств и способностей, которые нужны руководителю. Я расположил их слева направо — не потому, что так правильно, а потому, что если какого-то качества не хватает, это генерирует проблемы.

Например, если ты полный консерватор, боишься принимать решения и у тебя нет и капли авантюризма — будет сложно стать хорошим CIO. Этих нужных качеств гораздо больше. У каждого они свои и очень зависят от контекста.

Выделю два неочевидных пункта:

Оптимизм

Научные книги и мой опыт общения со всеми CTO внутри компании показывают: они все — оптимисты. Как ни странно, это почти обязательное качество для такой роли.

Я сам — оптимист. Когда знакомые встречают меня в лобби бизнес-центра и спрашивают, как дела, я отвечаю, что лучше всех. На вопрос почему говорю: «Как сказать? У меня лучше всех. Если у тебя что-то не так, расскажи, поделись — я тебе помогу, посочувствую».

Удача

Это тоже неочевидный момент. В моей жизни многое реально зависело от удачи. Когда отматываю назад, вижу: тут повезло, здесь, и там тоже повезло. Если бы этого не случилось — даже не знаю, как бы всё сложилось.

Например, мой переход с уровня руководителя направления на текущий был очень интересным. В компанию, где был сервисный IT, пришёл новый вице-президент. И говорит: «Сейчас всех пересоберём. Все в сад. Работаете плохо. Твой трайб вообще разберём. Эти продукты — туда, эти — сюда». А я только это построил. Год жизни положил, договорился с кучей бизнесов, запустил 30 продуктов — буквально подвиг совершил. И тут мне говорят: «Парень, заканчивай своё существование, чтобы больше тебя здесь не стояло», — прикольно, да?

Одновременно с этим  запускается продуктовая трансформация: «Каждому крупному бизнесу в вертикали будет присвоено своё IT-подразделение — кластер, который будет отвечать за потребности этого бизнеса, чтобы быть в контексте, быть быстрее, понятнее, прозрачнее и так далее». Думаю: прикольно. Набрался храбрости, пошел к одному из вице-президентов бизнес-вертикали и говорю: «У меня классная команда. Половина уже работает на тебя. Давай мы тебе соберём этот кластер». Он подумал два месяца — и согласился. Это и есть удача из ничего. Когда тебя почти уволили, но ты воспользовался случаем, осмыслил, поймал. Тут ещё храбрость была нужна, но сработало.

Soft Skills, помогающие и мешающие расти

Каждый из скиллов я сопроводил коротким комментарием — это не научная формулировка, а мое осмысление полученного опыта. И конечно список не конечный и его можно и нужно дополнять. Остановлюсь на трёх самых важных, на мой взгляд.

«Игнор» правил

Некоторые правила созданы для того, чтобы их нарушать. Бывает, что нужное решение им не соответствует, но если попытаться, то границы правил могут измениться.

На мой взгляд, без этого ни один успешный руководитель не может состояться, и не важно, в какой области. Всегда есть куча дурацких ограничений, которые мешают сделать что-то хорошее, правильное и быстрое.

В связи с этим — цитата от Ильи Волынкина, технического директора АО «MTT»:

«Лучше сделать и жалеть, чем не сделать и жалеть. В первом случае ты получишь опыт. Во втором — ничего».

Или просто останешься с блокнотиком под попой и будешь помнить, что ты там что-то записал.

Пример из личной практики: как я два миллиарда у министра попросил (в домашних условиях не повторять)

Я какое-то время работал в IT-компании, которая делала проект для одного из Министерств. В какой-то момент что-то пошло не так: сменился министр, и полгода ничего не происходило. Говорят: «Если хотите продолжать, надо провести демо министру. Если он скажет "ОК" — проекту быть, работаете дальше». 

Наверняка кто-то из вас проводил подобные демо перед «крупными дядями». Мы выложились по полной: вспотели, не спали ночь, всё подготовили. Демо прошло. Министр говорит: «Спасибо, товарищи», — разворачивается и собирается уходить. Мы стоим, отдаём честь. И тут начальник IT-управления мне в ухо шепчет: «Слушай, он про деньги ничего не сказал. Если сейчас не скажут — всё, можно закрывать». Думаю, вы догадываетесь, что бежать за министром и дергать за рукав со словами: «Товарищ министр, вы нам про деньги ничего не сказали», — не вариант.

Что делаю я — молодой, задорный, неопытный? В обход регламентов и процедур подаю голос: «Товарищ министр, а деньги?». Он поворачивается, смотрит. Я понимаю — всё, я как красная тряпка. Но он кивает своим — мол, пусть решают. Все выдохнули. Всё — сказал «можно»!

Простой, казалось бы, пример игнора правил, но не повторяйте в домашних условиях.

Речь, письмо, презентации 

Следующее — это способность просто, быстро и доходчиво излагать мысли для разных аудиторий. «Я плохой продавец» — часто западающая зона у CTO. Чтобы себя продать, нужно уметь донести одну и ту же мысль разным людям по-разному, иногда даже на разных языках.

Я много говорил с коллегами, и все подтверждают: есть крутые эксперты, отличные специалисты. У меня в команде — бриллианты. Но попросишь объяснить, что они хотят донести — что-то бубнят, и непонятно, а мысль — гениальная. Как её донести до аудитории? Это как раз задача CTO, потому что его функция — продавать гениальные мысли своего подразделения так, чтобы все вместе росли вверх.

У каких-то CTO с этим всё хорошо, у кого-то плохо, и с этим определённо надо что-то  делать.

Физическое здоровье

Важно быть способным не только интенсивно работать, но и восстанавливаться, поддерживать ресурсы и внешнюю привлекательность.

Я к этому пришёл потому, что стал взрослеть и понял — стало тяжелее. Работы становится только больше, темп растёт, и себя надо поддерживать. Это не для всех очевидно, но если хочешь быть высоко — здоровьем надо заниматься предметно.

Сейчас я смотрю на коллег, на топ-менеджеров МТС. Две трети бегают: кто марафоны, кто просто для себя. Про CTO вообще молчу — каждый второй бегун. Я сам не бегаю, но спортивный образ жизни поддерживаю.

Вычитал некоторое время назад, что 30 минут лёгкой кардионагрузки в середине дня даёт прикольный эффект. Ходьба, бег, подтягивания — такая нагрузка приучает сердце работать активнее, прогоняет кровь, даёт больше кислорода. В результате лучше думаешь, фокусируешься, растёт производительность.

Проверил на себе — это реально работает. Моя физическая активность идёт волнами, сейчас как раз осознанный подъём. Если раньше спорт был завязан больше на эмоциональные всплески — «Что-то я потолстел, надо что-нибудь с собой сделать», — то теперь я понимаю, зачем это делаю на самом деле. И считаю, что это надо всем и провоцирую своих коллег и подчиненных участвовать в этой активности.

Качества, которые мешают

Есть и качества, которые очевидно мешают — от них неплохо бы избавляться. Их много, но выделю три основных.

Страх

Помните, у Булгакова: «Трусость — самый страшный порок». Страх совершить ошибку, что-то не сделать, задать вопрос, встать и сказать, позвонить — у всех это есть. У кого-то страх глубокий, у кого-то меньше, но во многих случаях это сильно мешает.

Иногда чтобы что-то сделать, мне нужно готовиться, готовиться, готовиться — и всё, пошёл! Но этот шаг — обязательный. Без него — сорян, роста не будет.

«Я всего добился сам»

Не верьте! Надо всегда отдавать себе отчёт в том, что ты, конечно, приложил кучу усилий, молодец, но ты не все сам это сделал. Вокруг было огромное количество людей, которые в какой-то момент подсобили, прикрыли, что-то сделали за тебя — так же, как и ты делал за них. Но как только начинаешь думать: «Я всё сам!» — это срывает крышу. Равносильно разрыву отношений с командой.

Найм «удобных» людей

Мы, менеджеры, все нанимаем сотрудников. И иногда хочется взять просто приятного человека, который не конфликтует и не мешает. Но не надо этого делать. Лучше пусть придёт человек, который будет нудеть или резко скажет: «Это вообще делать нельзя» и будет на этом настаивать. Зато ты не сделаешь фатальной ошибки.

«Счастлив тот, кто, услышав о своих недостатках, может исправиться», — У. Шекспир, «Много шума из ничего».

Очень глубокая мысль, которая меня зацепила. Кажется, об этом точно стоит задуматься.

С чего начать движение вверх

Очевидно, надо развиваться. У меня есть пошаговый план:

1. Наличие цели к росту и поиск возможностей

Когда рассказываю эту историю своим ребятам, то объясняю, что если вы хотите расти и при этом всё равно говорите: «У меня стеклянный потолок», действительно ли рост — это то, что надо? Если есть цель — ищите возможности. Цели нет — не парьтесь, значит, вам и так хорошо.

2. Инициатива и проактивность

Это очевидные вещи на любом уровне. Есть специфичные среды, например, компании с жёсткой иерархией, где важно быть «лояльным и правильным». Но даже там проактивный человек выигрывает.

3. Заметность в среде ЛПР и лиц, влияющих на решения

Это важный пункт, о котором мы часто забываем. Быть заметным нужно не только для лиц, принимающих решения и начальников, но и для тех, кто на эти решения влияет и их готовит. В советских фильмах секретарша у кабинета — это как раз человек, влияющий на решение. Я, конечно, утрирую. В реальности человек, который имеет влияние — не обязательно заместитель, иногда просто эксперт в отделе.

Например, у Вячеслава Николаева, бывшего президента МТС, были друзья-эксперты, с которыми он вместе начинал в компании 30 лет назад. Он приходил к ним пообщаться, обсудить, посоветоваться — и их мнение реально влияло на решения. Так что это совсем не формальность. Если хотите расти — задумайтесь, насколько вы заметны для таких людей. И поработайте над этим.

4. Удача и готовность ею воспользоваться

Мы уже об этом говорили, удача и готовность ею пользоваться — это наше всё. Мало просто признать, что она есть, надо ещё случай этой удачи выцепить, перебороть страх и сделать шажочек вперёд.

Как прокачать себя и что вдохновило меня

Как я себя сейчас прокачиваю, чтобы это всё происходило? За прошлый год я прочитал 26 книг. В плане на будущий год — список из 32-х. Вот несколько из тех, что действительно на меня повлияли:

• «Ненасильственное общение. Язык жизни», Маршал Розенберг

Эта книга, в первую очередь, полезна в личной жизни. Она помогает научиться слышать других и понимать, что они на самом деле хотят сказать. Чтобы не додумывать и не интерпретировать в духе «он имел в виду то, что я думаю», а действительно понимать.

В менеджерской практике мы тратим слишком много времени на споры, часто нужно кого-то в чём-то убедить. Такие разговоры часто проходят в категоричной, конфликтной форме: «Ты не прав» — «Нет, ты не прав». Эта книга помогает научиться обходить острые углы, снизить напряжение и найти решение.

• «То, как мы работаем, — не работает: Проверенные способы управления жизненной энергией», Тони Шварц

Это прям must have для любого сотрудника, особенно для тимлида. Я всем своим тимлидам в приказном порядке сказал прочесть эту книгу и чтобы они потом поделились своими мыслями.

• «Проект „Феникс“. Как DevOps устраняет хаос и ускоряет развитие компании» 

Офигенская книжка, которая в форме романа рассказывает про все факапы в процессе айтишного производства и что с этим делать. Очень просто, наглядно и читается легко.

• «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», Рид Хастингс, Эрин Мейер

Тоже очень крутая книга. Авторы не говорят: «Делай так». Там вообще нет наставлений. Они просто разворачивают, как работает культура в Netflix: почему она такая, какие условия для этого созданы, как они принимали решения и на что смотрели, чтобы всё взлетело. Это важно, потому что мы часто смотрим на рынок и копируем best practices, не очень понимая, в какой среде они рождались. 

Например, у нас в МТС есть инициатива малых инженерных команд. По сути, она рождена на стыке подходов Google и Netflix. Но мы добавили наш колорит и получилось что-то своё.

Такие книги помогают не копировать, а осмысленно заимствовать, изучая — где мы, а где они, и что из этого реально применимо в нашем контексте.

Конечно я не только читаю и думаю о том, что я прочитал — активно откликаюсь на доступные возможности обучения. Например, на одной из программ обучения мы встречались с топ-менеджерами технологических компаний Китая, и владелец одной из них (позиционирует себя как лидер в области графического AI) сказал очень интересную мысль: «Все время которое я не работаю, я учусь» — есть что осмыслить.

Рекомендации, которые я сформулировал для себя:

• Планируйте своё развитие как задачи по развитию продукта

Планировать развитие надо буквально так же, как планируешь работу или день. Например, на этот год я поставил задачу развить скилл визионера, составил план, что ожидаю, что почитать, куда сходить и зачем я это делаю.

Для себя я, например, использую WEEK — так поддерживаю и рабочую и развивательную активность в регулярном ритме.

Я перебирал разные инструменты — этот показался приятным, простым и удобным, могу рекомендовать. Это не наш продукт, а мой личный опыт, поэтому кому зайдёт — буду рад.

• Быстро применяйте на практике

Важно быстро применять на практике — услышал, осознал, сделал, либо передал тому, кто сделает. Иначе через два часа уже забылось, через день, может, и не вспомнишь уже, почему что-то показалось интересным.

• Читайте и исследуйте не только профлитературу

Полезно читать книги, выходящие за периметр нашей профессиональной деятельности. Мне самому нравится наблюдать, как идеи из совершенно разных областей начинают неожиданно перетекать одна в другую. Например, когда мы запускали крупный и сложный инфраструктурный проект, я параллельно читал книгу Дубынина про мозг. Казалось бы, где инфраструктура, а где Дубынин? Но именно вовремя прочитанная книга дала мне несколько очень полезных инсайтов.

• Если не читаете — смотрите и слушайте

Я периодически обсуждаю подходы к развитию с коллегами. Например, Данила Дюгуров, CTO MWS Облако, поделился, что вообще не читает специальных книг — нет времени выбирать из 200 страниц несколько умных мыслей. Но каждый день он находит 30–60 минут, чтобы послушать подкасты в интересующих его тематиках — там удается извлечь много сконцентрированной пользы гораздо быстрее. Он так же как и я потребляет новую информацию, просто в другой форме. Поэтому неважно, как именно вы это делаете — читаете, слушаете, смотрите, — важно, чтобы это вообще происходило.

Итоги

Расти — непросто. Особенно в IT, где всё постоянно меняется: технологии, структуры, ожидания от ролей. Нет универсального рецепта, как стать хорошим лидером. Но есть вещи, которые почти всегда работают: внимательность к себе и окружению, готовность меняться, смотреть за рамки своей команды и способность вовремя использовать подвернувшийся случай.

Рост — это не только про карьерную лестницу. Это и про изменения в мышлении, честные разговоры, сложный выбор и решения.

Если у вас есть желание идти дальше — ищите, на что можно опереться: сильные стороны, окружение, примеры рядом. И обязательно смотрите на зоны, где неуверенно, непонятно, страшно — именно там часто и лежит точка следующего роста.

—

Скрытый текст

Если вы тоже размышляете о росте, смене ролей и балансе между людьми, технологиями и бизнесом — присоединяйтесь к CTO Conf в следующем году. Здесь собираются технические лидеры, которые не боятся говорить о сложном: ответственности, усталости, росте и неопределённости. Мы обсуждаем не только стек и процессы, но и то, как оставаться живыми людьми в роли C-level.