Привет, Хабр! Меня зовут Стас, я курирую HR-вопросы в ДИТ «Сеть продаж». Мы отвечаем за физические каналы взаимодействия с клиентами: сеть отделений банка, банкоматы, выездные специалисты прямых продаж, доставка финансовых документов и многое другое. В нашем ИТ-департаменте работает более 1000 человек. Мы нанимаем много инженеров разного уровня. Причём берём не только специалистов, но и даём шанс пока не очень квалифицированным, но очень мотивированным ребятам. Это у нас называется «бассейном».

Что такое «бассейн»?

Мы делаем всё больше проектов для банка и страны, поэтому нам нужно всё больше людей. И поскольку сотрудники растут внутри компании, приходится своевременно готовить им замену. То есть наша цель — всегда иметь универсальный резерв сотрудников для внутренних перемещений. Для этого мы ввели понятие «преджун». Эти ребята менее опытные, чем джуны, но опытней стажёров. В идеале, это выпускники профильных ВУЗов с опытом pet‑проектов или стажировок, или с небольшим опытом в ИТ‑компаниях и отделах. Это полноценные сотрудники, работающие в течение 40-часовой рабочей недели.

Мы учим преджунов «плавать» в «бассейне». После активного погружения они выбирают себе «дорожки» и «плывут» вверх по карьерной и профессиональной лестнице.

«Плавание в бассейне» занимает три месяца, такой срок мы выбрали исходя из количества нанимаемых преджунов. Это очень важный аспект с точки зрения регулярного притока людей.

Для преджунов мы ввели специальный формат трудоустройства — Молодой Специалист. Критерии:

• отсутствие опыта работы по профилю деятельности, либо совокупный стаж по профилю, не превышающий 1,5 лет;

• студент ВУЗа, высшее образование, диплом по программам сотрудничества с ВУЗами, выпускник стажёрской школы, сберовской Школы 21, участник сберовской программы «Перезапуск».

Мы делаем упор на студентов последних курсов или вчерашних выпускников с небольшим опытом (фриланс, стажировка, небольшой опыт в хорошей компании, талантливый самоучка).

Стоит ли вам делать свой «бассейн»?

Мы всегда нанимали в команду в первую очередь мидлов и синьоров, а джунов получали с дружественных площадок. Кандидатов нам всегда предоставляла наша сберовская школа стажировки и множество других программ банка. Но тут увидели отличную возможность запустить внутренний проект по развитию начинающих специалистов для нашего департамента. Это начало приносить плоды уже в первые месяцы.

Чтобы понять, нужен ли вам «бассейн», оцените потенциальные потребности руководителей и нанимающих менеджеров. Сколько человек в год растёт у вас по грейдам (уровню)? Сколько человек и с каких грейдов (уровней) вас покидает? Эта информация поможет понять, какой внутренний кадровый резерв вам нужен.

Мы посчитали, что нам нужно больше 50 преджунов ежегодно. Рынок полон джунов, всем компаниям рано или поздно придётся вкладываться в их найм и рост. Иначе будет как в меме: «нужен выпускник с 20-летним стажем и маленькими зарплатными ожиданиями».

Также обратите внимание на руководителей, которым, может, и не нужен преджун, но они его готовы вырастить для других отделов. Нужно пропагандировать подход: «сегодня я вырастил тебе, а завтра мне понадобится помощь и возьму выращенного тобой».

Наша задача — за три месяца испытательного срока вырастить полноценных джунов, которые будут подходить для любой команды нашего департамента. Для этого мы выделяем им в помощь наставников и лидеров компетенций, которые работают в связке с техлидом. Все вместе они занимаются развитием преджуна.

Наставник поможет погрузиться в работу команды, всё настроить, и подскажет по процессам. Желательно, чтобы наставник занимался тем же, к чему готовят новичка.

Лидер компетенций — это инженер из того же направления. Это опытный специалист, который всегда подскажет по любым техническим вопросам, обучению и развитию, карьерному росту, поможет с вовлечением в сообщество.

А техлид работает с преджуном конкретно по проекту.

Также мы выделили от департамента супернаставника, который регулярно проведывает преджунов, каждый месяц запрашивает у руководителей обратную связь, проводит персональные встречи для адаптации новичков и помогает с решением вопросов. Супернаставником может быть кто‑то из рекрутеров.

Итогом трёх месяцев в «бассейне» могут быть следующие ситуации:

1. Новичка и руководителя всё устраивает, в проекте у команды нужен такой инженер — продолжают работу вместе.

2. В проекте спустя три месяца не нужен инженер, но новичку хочется работать у нас дальше, а руководитель оставляет положительный отзыв — гарантируем место внутри департамента.

3. Новичок не достигает поставленных целей — пробуем найти ему место внутри департамента; если не получается, то внутри банка и экосистемы. В крайнем случае прощаемся.

4. Новичку через три месяца понятно, что именно в этой команде ему не интересно, но он будет рад работать у нас дальше, а руководитель оставляет положительный отзыв — гарантируем место внутри департамента.

5. Руководство департамента понимает, что нам нужен инженер в соседней команде, и мы переводим новичка туда.

Как создать свой «бассейн»?

Определив количество потенциальных преджунов и выделив обучающих для них, нам надо выделить интервьюеров.

Это могут быть ребята из основного состава собеседующих. А могут быть сотрудники из конкретных команд, куда будут брать преджунов. Мы пробовали разные варианты, и пока склоняемся ко второму. Ребята смогут подготовить тестовое задание, проверить его, отсобеседовать и заранее понять, к чему готовиться в конкретном случае с каждым финалистом. А инженеры из общего потока интервьюеров смогут продолжить собеседовать более опытных кандидатов.

Затем выберите функции, которые вам нужны для внутреннего кадрового резерва. Мы выбрали: фронтенд, Java, С++, сопровождение/SRE, Go, DevOps и QA. Позже мы попробовали растить системных аналитиков, Delivery lead и проект‑менеджера.

Кандидатов в преджуны мы находим на карьерных сайтах, в Telegram‑каналах, через наш лендинг и через партнерство с ВУЗами. Предлагаем им сделать тестовое задание, даём на это 2–3 дня, хотя само задание можно сделать за 1–2 часа. Затем лидер компетенций, интервьюеры или члены команды проверяют сделанное, и после этого планируем техинтервью. Оно занимает час. По его итогам члены команды могут устроить финальное интервью с руководителем команды или сразу принять решение о найме.

Мы в первую очередь оцениваем выполнение технического задания и прохождение техинтервью и не зацикливаемся только на кандидатах из профильных ВУЗов. Это позволяет быстрей растить сотрудников по должностям и зарплате, так как рост из джуна в мидла проходит быстрей, чем из мидла в синьора. И помогает удерживать людей от перехода в другие компании.

Первый бассейн не всегда комом. А дальше — легче!

В первый поток мы выделили 8 ставок для преджунов: фронтенд, Go, Java и C++. Запустили «бассейн» 15 октября 2023 и буквально за три недели набрали всех кандидатов. В декабре мы уже понимали, что готовы работать с ними дальше. Ребята остались в команде и работают до сих пор. Лишь один перешёл в другую команду, потому что там понадобилась помощь в проекте.

После обучения первого потока мы провели ретро со всеми участниками процесса, рассказали о результатах нашего пилота и привлекли во второй поток других нанимающих менеджеров. В январе снова набрали 8 человек, но уже в Devops, системный анализ и SRE. Причём набирать кандидатов начали не дожидаясь завершения обучения первого потока. И снова все новички остались у нас и работают до сих пор.

По итогам двух «бассейнов» мы признали эксперимент успешным и третий увеличили до 10 человек.

В список направлений добавили инженеров Delivery lead. И сделали дополнительный «бассейн» на 4 человека для команды сопровождения. Она не привязана к трёхмесячному циклу и могла быстрее принимать решение о переводе преджунов и сразу нанимать новых.

В третьем «бассейне» впервые один из новичков не прошёл испытательный срок, а ещё один уволился по семейным обстоятельствам. В первом случае мы попытались найти «пловцу» место внутри департамента, но он не проявил инициативу и покинул нас. Мы разобрали ситуацию и поняли, что надо аккуратней погружать преджунов в сложный проект, а лучше начинать в более комфортной атмосфере.

Оставшиеся выпускники работают у нас.

В четвёртый раз мы нанимали уже 14 человек. На этот раз один преджун уволился по личным причинам. Остальные трудятся с нами.

В последний — пятый — «бассейн» мы снова наняли 14 человек, которые уже закончили обучение.

Итоги и советы

За пять «бассейнов» мы наняли 60 человек. Потеряли троих: один не прошёл испытательный срок и двое ушли по личным причинам.

Мы регулярно собирали отзывы от всех участников, что позволило поменять подходы к описаниям вакансий, тестовым заданиям, техинтервью, методам собеседования, финалам, погружению новичков и подведениям итогов «бассейнов». И вот что можем посоветовать тем, кто захочет перенять наш опыт:

• Заранее определитесь с количеством участников.

• Чётко донесите до всех участников важность проекта.

• Сделайте интересное задание, которое будет максимально похоже на рабочие задачи. Не пугайте молодёжь сферическими конями в вакууме.

• Следите за коммуникациями между участниками процесса.

• Чётко следуйте срокам. Если решили выделять на обучение три месяца — не меняйте своё решение.

• Запускайте поиск и найм заранее, чтобы в одном потоке все новички работали примерно одинаковое время, максимум с разницей в несколько дней.

• Не нанимайте преджуна сразу на сложный проект, чтобы у его кураторов всегда было время ему помочь.

• Сообщайте уходящим по личным причинам, что всегда будете рады принять их в команду.

«Молодым — везде у нас дорога, опытным — везде у нас почёт»

Надеемся, наш опыт будет вам полезен:) Желаем удачи!

Расскажите, как вы развиваете молодых специалистов?