Привет, Хабр!

Если ваши 1:1 — это «ну, поболтали и разошлись», а менторство выматывает сильнее, чем два продакшн‑инцидента подряд, значит что‑то не так. В этой статье рассмотрим эту проблему.

Что не так с вашими 1:1 — и почему большинство выгорает

Выглядит это так:

Вы ставите себе задачу: «Хочу быть ближе к команде. Хочу прокачивать ребят. Буду делать 1:1».

Проходит 3 недели — и вы уже ненавидите календарь. Каждая встреча — это:

• Повторы («Ну как дела?» — «Норм»).

• Груз («Опять проблемы, опять я должен решать»).

• Ноль эффекта (люди не растут, просто ноют, или вообще не говорят).

И вы — с выжженной головой, с ощущением, что вы не тимлид.

Проблема не в вас и не в людях. Проблема — в том, что 1:1 воспринимается как эмоциональная обязанность, а не как структурный управленческий механизм роста.

Переход от “теплого общения” к системе развития

Менторство — это не «посидим, поболтаем». Это комплексная развивающая среда, в которой вы:

• даёте навигацию,

• зеркалите рост,

• снимаете фрустрации,

• развязываете узлы,

• и… не лезете, когда не просят.

Чтобы это работало на дистанции, вам нужна архитектура. Не набор фраз, а модель. Вот из чего она состоит:

Цель: зачем вы делаете 1:1 вообще

Если вы не ответили себе на этот вопрос — вы обречены выгорать. Формулировка должна быть чёткой:

Моя цель как тимлида — помочь каждому члену команды перейти из текущего состояния в желаемое.

И это не лозунг. Это операционная метрика: если человек стагнирует, вы либо не даёте импульс, либо не убираете преграды. Ваша задача — помогать трансформироваться, не таскать за собой.

Пример цели:

«Хочу, чтобы Олег от мидла дорос до ведущего за полгода, научился фасилитировать архитектурные споры и уверенно вёл внутренние демо.»

Это уже измеримо. Это уже даёт фокус каждому 1:1.

Трёхконтурная структура 1:1 — по слоям

Типичная ошибка: смешивать рефлексию, проблемы и рост. Получается хаос. Поэтому можно строить встречу по трём слоям:

Эмоциональный слой — контейнирование состояния

Первая задача — обнуление стресса. Разраб не будет говорить о росте, если его тревожит что‑то здесь и сейчас.

Вопросы:

• Что сейчас ощущаешь по шкале от 1 до 10 по энергии?

• Что жмёт, что бесит, что хочется сказать, но ты не говорил?

• Ты сегодня здесь, потому что хочешь быть — или потому что должен?

Здесь важно не «психотерапевтить», а создать пространство, где можно говорить не по роли, а по‑человечески. Если человек не хочет говорить — не надо выдавливать. Но предложить нужно всегда.

Рациональный слой — зеркало прошлого и ориентиры

Дальше вы переходите к анализу:

• Какие события в последние 2 недели тебе кажутся значимыми?

• Что ты сделал лучше, чем раньше?

• Где ты проиграл, и что понял из этого?

• Если бы ты был своим ментором — что бы ты тебе сказал?

Вы не оцениваете, вы помогаете увидеть контур динамики. Сопоставляете действия и выводы. Помогаете нащупать паттерны.

Эволюционный слой — прокладка пути вперёд

Вот здесь начинается то самое менторство. Не советики, а моделирование эволюции:

• Что ты хочешь, но боишься попробовать?

• В чём ты хочешь прокачаться, но не знаешь, как подступиться?

• Какой шаг тебя выведет за пределы текущей зоны?

И дальше — помогаете разложить.

Пример:

«Хочу научиться выступать». →
«Тебе страшно или скучно?» →
«Давай попробуем: ты на следующем демо делаешь короткий техпитч — я даю обратную связь».
→ Трек начат. В лог — записано. Через 2 недели — обсудили.

Что фиксировать, чтобы не плавать в контексте

Google Doc или Notion по каждому человеку

Шаблон:

?‍? Имя: Александр С.
? Цель: через 4 месяца взять инициативу на проекте, вести демо, предлагать архитектуру

? 1:1 / 15 июня
— Низкая энергия, жалуется на фронт — скучно
— Хочет попробовать себя в ведении встреч, но боится
— Договорились: на ретро подготовит слайды и откроет встречу

? 1:1 / 28 июня
— Провёл ретро, волнуется, но доволен
— Появился драйв — предложил оптимизацию по логике авторизации
— Решили: возьмёт менторство над стажёром

Если у вас нет логов эволюции — у вас нет менторства. Есть болтовня.

Как готовиться к 1:1, если вы завалены

Модель, которая работает:

1. Накануне — напоминание себе: «С чем он сейчас работает? Какие риски? Какие цели?»

2. Перед встречей (3 минуты):

   • Скан Jira / PR / Slack.

   • Чтение прошлого 1:1.

   • Один вопрос: «Что может быть для него ценным сегодня?»

3. Во время — слушаете больше, чем говорите. Ваша реплика — 30%.

Не пытайтесь «решить» проблему. Не втаскивайте себя в роль спасателя. Лучше спросите:

— А что ты уже пробовал?
 — Что сработало, а что нет?

Сценарии 1:1 и как с ними обращаться

Сотрудник молчит

Диагноз: нет доверия / не видит пользы / не понимает цели встречи

Что делать:

Уберите контроль. Скажите: «1:1 — не обязанность. Если не видишь смысла — скажи».

Задайте вопрос: «Если бы ты мог изменить в работе одну вещь — что бы это было?»

1:1 = жалобы

Диагноз: вы стали психотерапевтом по умолчанию
Что делать:

Скажите прямо: «Давай попробуем сфокусироваться не на проблемах, а на том, что ты хочешь изменить».

Введите правило: каждая жалоба → один шаг, что ты можешь сделать

1:1 утомляет лично вас

Диагноз: вы тащите чужие эмоции, а не ведёте процесс

Что делать:

Введите ритуал: после каждой встречи 2 минуты рефлексии. Что ты вынес? Что хочешь улучшить?

Разделите роли: «Я не обязан решать, но могу помочь разобраться».

Как измерять эффективность 1:1?

С помощью поведенческих метрик.

Пример:

Через 3 месяца он:
 — Ведёт демо сам
 — Взял джуна в менторинг
 — Отдал часть фич — и сам инициировал ревью архитектуры

Когда менторство надо приостановить

Вы не обязаны менторить всех. Это не миссия, а такой вот инструмент.

Стоп, если:

• человек не даёт обратной связи и саботирует разговор;

• нет динамики 3+ месяца;

• вы измотаны и не восстанавливаетесь после встреч.

Менторство работает только когда обе стороны участвуют. Иначе — это не система, а дренаж энергии.

Заключение

Менторство — это не способ быть хорошим. Это выбор видеть человека не как юнита в команде, а как систему со своими страхами, желаниями и точками роста. И это требует работы.

А теперь — делитесь своим опытом: что у вас сработало, а что наоборот убило энергию? Сценариев больше, чем кажется.

Развитие команды — не спонтанный процесс, а системная работа, которая требует времени, ресурсов и правильных инструментов. Без этого даже сильные специалисты могут стагнировать, а лиды — выгорать.

Корпоративное обучение от OTUS — это практичные курсы для технических команд: от прокачки хард‑скиллов до подготовки ведущих инженеров. Мы помогаем встроить обучение в рабочие процессы так, чтобы оно действительно влияло на рост, а не превращалось в формальность.

Если вы отвечаете за развитие команды и хотите усилить экспертизу изнутри — расскажем, с чего начать.

Чтобы оставаться в курсе актуальных трендов управления в IT и первыми узнавать новости о бесплатных мероприятиях, подписывайтесь на Telegram-канал OTUS4Business.