В 18:45 ко мне подошла HR с планшетом и спросила, что я сегодня сделал. Это был уже третий допрос за день, чтобы доказать, что я не просто грею стул перед монитором. Это зарисовка из одной небезызвестной компании, где я работал.

Каждую неделю на статусы, фоллоуапы и дейлики уходили часы. В это время можно было доделать фичу или хотя бы пообедать не у монитора.

Став проджектом, я первым делом решил выжечь такой идиотизм, а затем разобраться, чем его заменить. 

В статье расскажу о самых нелепых форматах отчётности, которые я встречал, покажу, чем их можно заменить, и разберу, какие управленческие ошибки запускают подобные практики.

Самые абсурдные формы отчётности, которые я видел

Начну с офисного фольклора. У каждого, кто работал в найме, найдётся отборная история про отчет начальнику.  Собрал свои кейсы и несколько трешовых историй от знакомых и показываю, какими инструментами их можно заменить.

Таблицы с отчётами

Это те самые, о которых писал выше. Формат был жёстко регламентирован: в таблице эксель на день были проставлены часы с 9:00 до 18:00. В каждой клетке нужно было заполнить, что именно я делал в этот час. Например: «11:00 — созвонился с шефом», «12:00 — участвовал в планёрке по проекту N». Пустых ячеек быть не могло.

Чтобы никто не забывал, по офису каждые пару часов ходили HR или стажёр. Останавливали прямо за столом: «Чем сейчас занимаетесь? Занесите в таблицу». Если не заполнил, к концу дня напоминали снова, пока не внесёшь все часы.

Вот как отзывался бывший коллега об этой практике.

Чем заменить. Очевидно, такие таблицы не нужны. Чаще всего за попытками всё фиксировать и контролировать у руководителей скрывается потребность реально понимать, что происходит в разных проектах. В этом случае лучше подойдут отчеты, которую увеличивают прозрачность, не добавляя ненужно контроля.  Покажу на примере YouGile.

Чтобы видеть в реальном времени происходящее по нескольким проектам одновременно, я использую сводки. 

Это отчеты прямо на доске, которые собирают любые задачи по заданным критериям из всех проектов. 

Я, например, регулярно заглядываю:

• в сводку всех задач, у которых горит дедлайн; 

• в сводку задач, требующих срочного вмешательства;

• в сводку задачи по конкретному сотруднику; 

• и в сводки задач с очень активным обсуждением.  Много комментариев в чате -  частый признак, что стоит подключиться и помочь разобраться.

Так из сводок я создал систему мониторинга за проектами, которая позволила отказаться практически от всех других отчетов, которые бесят команду.  

Отчетные зумы всей команды

У нас по пятницам весь отдел из 30 человек собирался в зуме «чтобы быть в одном инфополе». Каждый пересказывал, что делал всю неделю, и когда очередь доходила до середины списка, остальные уже едва помнили, что вообще делали.

При этом большая часть рассказов была про задачи, к которым остальные вообще не имели отношения.

Нашёл даже отзыв про ту компанию. Как я понял, ничего не изменилось:

Чем заменить: 

• Регулярными короткими созвонами внутри команды. Встречи ограничить 15–30 минутами, чтобы быстро пройтись по незакрытым задачам, уточнить статусы и решить организационные вопросы.

• Демо раз в месяц для синхронизации с другими отделами. При этом задать такие правила: выходят только спикеры от каждой команды, заранее готовят речь минут на 10 и показывают результаты. Так все понимают, чем живут коллеги, но встреча не превращается в многочасовой отчётный марафон.

Видеодневники

В одной компании раз в неделю нужно было кидать кружок в общий чат, который дословно назывался «Чего я достиг». 

Бедные джуны, которые ещё со скрипом проходили онбординг, старались говорить серьёзно. Лиды откровенно стебались. 

Изначальная идея была в том, чтобы научиться коротко рассказывать о своих результатах. Лично я записал где-то 16 видео, которые, я почти уверен, никто не посмотрел кроме меня самого. 

Чем заменить. Этот формат вообще не про отчёты, поэтому его лучше перенести туда, где он действительно уместен — в one-to-one встречи. В личном разговоре сотрудник может рассказать, что нового понял, что вызывает трудности или беспокойство. 

Стихийные срочные отчеты

Это отдельная категория — когда отчёт рождается буквально из воздуха. Например, к тебе может подойти фаундер, заметив, что ты слишком долго пьёшь кофе во время обеда, и внезапно попросить расписать, чем занимался всю неделю и какие показатели эффективности можешь предъявить.

Или, как в одной истории с форума (ниже), начальник заметил «не ту позу» на рабочим месте и тут же выдал задание написать, что человек делал весь месяц.

Чем заменить. Ничем, искоренить эту неадекватную практику. Если у человека появляется ощущение, что ему не доверяют, это хуже любого формата отчётности. 

Квартальные отчеты

Про них я знаю только по рассказам, которые напоминаю малобюджетные хорроры. Мой друг, руководитель департамента в одной известной консалтинговой компании, начинает готовить квартальный в первый день этого квартала. По его словам, с помощью отчета можно увеличить премию, выбить дополнительный бюджет,  насолить другому департаменту (перекинуть на них провалы). Короче, правильный отчет — главный результат работы. 

Чем заменить. Операционку по конкретным сотрудникам проще выгрузить из трекера — там и так видно, сколько задач закрыто, где просрочки и какие проекты зависли.

А вот для руководителей квартальный отчёт должен держаться на заранее заданных KPI, которые влияют на стратегию. Выглядит это так:
— цель;
— что сделано;
— что не получилось и почему;
— планы на следующий квартал.

P.S. В госкомпаниях, конечно, так не работает, поэтому надо смириться с тем, что это специфика сферы.

Чаты с фоллоуапами 

Распространённая история, я с этим столкнулся в одной веб-студии. Каждый день начинался со статус-апдейтов после встречи и ими же заканчивался. Проблема в том, что многие задачи тянулись по несколько дней или неделю. Получалось, что ты пишешь одно и то же изо дня в день. 

Формально это, конечно, не «отчеты», а инструмент синхронизации. Но в реальности это выглядело именно так. Руководитель проходил и пролайкивал все сообщения. Половина команды высасывала апдейта из пальца и выдавали пятиминутный созвон за «координацию между командами».

Чем заменить. По сути, любая канбан-доска в любом таск-трекере уже выполняет роль фоллоуапа: на ней видно, какие задачи заведены, кто отвечает и что сейчас в работе. Если нужно уточнить детали, достаточно отфильтровать задачи по параметрам и сразу получить картину. А в отчётах можно посмотреть результат по команде — сколько тасок закрыто, сколько просрочено и что зависло.

Правило простое: сначала смотрим данные в системе, и только если они поднимают вопросы — идём уточнять у людей.

Фото с рабочего места

Коллега рассказывал, что в некоторых стартапах требуют скрины экрана, чтобы фаундер видел, что ты честно сидишь над кодом.

Чем заменить. Знаю, что в некоторых сервисах можно фиксировать активность сотрудников, но, на мой взгляд, практика очень противоречивая. За своей командой предпочитаю не устраивать слежку и вам не советую.

Отчёт после каждой задачи 

Об этом рассказала моя девушка, которая раньше работала в продажах. В магазинах сети стояли камеры с микрофонами. Как только уходил покупатель, девушке звонила руководитель отдела продаж и требовала отчитаться по диалогу с клиентом. 

Чем заменить. Ситуация, когда менеджер подбегает после каждой закрытой задачи с вопросом «а что ты сделал», — это классический микроменеджмент, который демотивирует команду. 

Если возникают вопросы по качеству, лучше раз в пару недель проводить встречи: разбирать кейсы, обсуждать удачные и спорные моменты, давать обратную связь. Это инструмент повышения уровня работы и дообучения, а не отчётности, и относиться к нему стоит именно так.

Почему отчёты часто работают против команды 

На прошлом разделе можно было бы остановиться — вот список самых странных форматов и нормальные альтернативы. Но это только примеры. За ними стоят более общие ошибки менеджеров, которые и порождают системные проблемы с отчётностью.

Я выделил, на мой взгляд, две самые главные ошибки. Теперь хочу показать, к каким сценариям они приводят и как эти сценарии в итоге сказываются на команде, управленческих процессах и компании в целом.

Ошибка 1. Любые инструменты планирования и синхронизации по привычке превращают в отчёты, сводя всё к тупому контролю.

В результате:

1. Отчётов становится слишком много. 

Каждый отчёт — это отдельная когнитивная нагрузка. Нужно вспомнить детали, проанализировать, оформить определённым образом, перепроверить и потом ещё разобрать комментарии. На это уходит время, которого и так не хватает на основную работу. В результате задачи сдвигаются, копится раздражение, и появляется фоновое беспокойство из-за того, что всё время ничего не успеваешь. 

Нашёл ещё цифры, которые совпали с моими наблюдениями: когда обмен статусами становится чрезмерным, люди начинают ошибаться примерно на треть чаще обычного. 

2. Отчёты подменяют собой результат. 

У моего знакомого менеджера по продажам ключевым показателем считалось количество звонков, а не количество сделок. То есть он мог закрыть план по продажам, но в отчётах оставался «слабым сотрудником», потому что обзвонил только половину клиентской базы.  

Если метрики подстраиваются под контроль ради контроля, люди неизбежно начинают работать «на форму». В литературе это называют парадоксом производительности. 

3. Отчёты становятся ритуалом ради галочки. 

Когда отчёты ничего не меняют и никто их по-настоящему не читает, они воспринимаются как чистый микроконтроль. В результате люди теряют мотивацию, накапливается усталость, а это уже прямая дорога к выгоранию.

Но бывают ситуации хуже, когда отчётность оборачивается против сотрудника. Например, на перформанс-ревью коллег просят писать отзывы и обещают анонимность. Человек может честно отметить, что с каким-то руководителем сложно работать. А потом выясняется, что этот руководитель видит комментарии. В такой ситуации отзыв может ударить по автору: закрыть дорогу к повышению, лишить премии или закрепить за ним репутацию «конфликтного» сотрудника.

Ошибка 2. Менеджеры пытаются с помощью отчётов, которые для этого не годятся, добиться прозрачности и эффективности. 

К чему это приводит:

1. Отчёты превращаются в свалку данных.

Привычное управленческое желание — контролировать всё и сразу. Кажется, что если собрать как можно больше информации, будет меньше рисков. На самом деле эта практика скатывается либо в бюрократию, либо в имитацию деятельности. 

2. Отчёты не отражают вклад сотрудников. 

Отчётность должна отличаться для разных грейдов. Джунам важно фиксировать, как они учатся и привыкают к работе. Мидлам — показывать выполнение задач в своей зоне ответственности. Руководителям — результаты команды и достижение верхнеуровневых целей.

Но на практике менеджеры часто берут одну форму «на всех» и думают, что теперь у них единая картина по компании. Возвращаясь к примеру с табличкой эксель: для компании мало пользы от того, что и джуны, и тимлиды тупо фиксируют свои задачи.

5. Отчёты заменяют работу с корпоративной культурой. 

Они становятся способом закрыть глаза на более глубокие проблемы. И вместо того чтобы обсуждать конфликты, договариваться о правилах работы или развивать взаимодействие между коллегами, менеджеры вводят ещё одну форму.

Вместо вывода

Тезисы, которые я изложил выше, стали для меня опорной точкой в понимании, куда не нужно скатываться при управлении своими проектами. 

Без отчётов, конечно, не обойтись. Это важный инструмент контроля, а контроль — основа любого менеджмента. Но я считаю, что нужно стремится не идеальной отчетности, а к здоровой прозрачности в работе команды. 

Надеюсь, мои идеи кому-то пригодятся. 

А что вы думаете про отчёты? Писали рассказы о том, как провели рабочий день?