Когда впервые стал лидом, думал, что управление — это просто здравый смысл и немного дисциплины. Но с опытом пришло понимание, что у менеджера есть определённый набор функций, на которых держится вся работа. 

Эта статья — мой курс молодого бойца. Не буду утомлять вас теорией, просто дам рабочие фреймворки, которые можно брать и использовать. 

Освоите их — и у вас уже 70% нужных скиллов для управления командой.

Из чего состоит любое управление 

Начну с матчасти. Любой менеджмент можно порезать на шесть частей:

1. Планирование — понять, чего хочет достичь команда, расставить приоритеты и заранее продумать, какие ресурсы и сроки для этого нужны.

2. Организация — распределить задачи между людьми, чётко обозначить, кто за что отвечает, и вовремя дать всё необходимое для работы.

3. Мотивация — поддерживать интерес и внутреннее желание человека делать свою работу.

4. Обучение и развитие — помогать сотрудникам расти: давать новые знания, навыки и возможности, чтобы они работали лучше и могли брать на себя больше.

5. Контроль — следить, как идут дела, понимать, где всё по плану, а где нужно что-то поменять, и делать выводы для будущих проектов.

Так выглядит цикл, или колесо управленческих функций:

В центре есть ещё одна функция, но о ней я расскажу в конце.

По опыту, больше всего проблем у новичков (да и не только!) — в зоне организации и контроля. Их и будем разбирать.

1. Организация

Самые горячие темы здесь, на мой взгляд, — разграничение зон ответственности и всё, что связано с постановкой задач. 

Думаю, все уже понимают, что форматы «Сделай красиво» или «Переделай нормально» не конструктивны. Но всё равно иногда ими грешат.

Скорее всего, многие также знакомы с техникой SMART, но не всегда её используют. Поэтому ниже приведу дотошную схему постановки задач по смарту. А если вы уже в теме, можно листать дальше.

Схема SMART для постановки задач сотрудникам

Если эта методика настолько SMART, то почему не всегда работает? 

Потому что важно понимать не только как формулировать задачу, но и кому.

Для этого используем следующий алгоритм:

Замечу, что слово «сеньор» не всегда отражает реальную подготовку сотрудника. Важнее опыт и знания, а не его регалии. 

Помогает ли в части организации софт? Да, из пяти функций управления именно здесь проще всего повлиять на эффективность с помощью таск-трекера. 

Он также может помочь в зоне контроля — об этом ниже. Но не особо полезен для мотивации и развития, хотя некоторые руководители считают таск-трекер волшебной таблеткой и надеются вылечить им всё. 

На мой взгляд, главное что дает таск-трекер — это понятный бизнес-процесс и удобная фиксация всех задач.    

Рекомендации здесь базовые для любого софта: все задачи должны проходить через систему, все подробности — фиксироваться в тикетах. Обсуждение тоже лучше вести там, где происходит процесс планирования.

Но никакой таск-трекер не возьмёт на себя работу менеджера. Поэтому я  расскажу, что делать, если процесс на доске есть, таски тоже есть, а результата почти нет.

Как понять, что сотрудник принял задачу?

Помнить, что вы работаете не с задачами, а с людьми. И не лишним будет сразу убедиться, что сотрудник не только понял, но и принял задачу. 

Вот шпаргалка: 

В ходе работ и даже после выполнения тоже могут появляться редфлаги. Отслеживаем их и делаем выводы на будущее: 

Теперь перейдем к контролю.

2. Как и кого я могу контролировать? 

Для начала скажу, что контроль лежит в основе любого менеджмента. Если его нет — управления тоже нет. Вот какие виды контроля бывают: 

• Предварительный 

• Промежуточный 

• Итоговый 

• По задаче 

• По сотруднику

• по отделу 

• Контроль качества

• Контроль этапов

• Контроль результата

• Контроль состояния сотрудника (о, это очень важно!)

Все понимают, что менеджер должен следить за ходом работы, но представляют «контроль» по-своему. Кто-то считает, что это ежедневные апдейты и пинги в чатах. Другие — что контроль вообще не нужен, главное нанять самостоятельных людей. 

На деле истина, как обычно, посередине.

Правильный контроль — это баланс между вниманием и доверием. 

И, как и формат постановки задач, он должен быть разным для грейдов:

• Новичку важно чаще сверяться по шагам.

• Мидлу — видеть, что от него ждут, и иметь возможность задать вопросы по ходу.

• Сеньору — понимать цель и границы ответственности, чтобы действовать самостоятельно.

С чем помогает софт в зоне контроля?

Позволяет увидеть общую динамику. Доска с задачами показывает, чем заняты сотрудники, как движется работа по этапам и где команда застопорилась.

Собирает сводную информацию вместо ручных запросов. Для этого есть инструмент, который так и называется — сводки. С ними можно создать отдельные колонки с задачами по заданным критериям. Например:

• просроченные задачи за неделю;

• всё, что сейчас «в работе» во всех отделах;

• приоритетные задачи без апдейтов за последние три дня.

У руководителя может быть своя панель наблюдения из пяти–семи таких сводок. Она помогает быстро понять, где работа остановилась и какие задачи вызывают сложности.

Даёт гибкую аналитику. Отчёты и таблицы помогают глубже смотреть на процессы:

• находить задачи со статусом «Срочно» и просроченным дедлайном;

• видеть, где идёт активное обсуждение и движется работа;

• оценивать, сколько времени задачи проводят в каждой колонке, чтобы найти узкие места.

Делает загрузку прозрачной. Тайм-трекер фиксирует, кто и сколько времени потратил на задачу — вручную или постфактум. Система собирает данные в отчёт с детализацией по людям и срокам.

Убирает ручной контроль при согласованиях. Например, в YouGile есть отдельное расширение для согласований, которое позволяет двигать задачи по этапам только после подтверждения.  

Участники голосуют прямо в карточке: «Согласовать» или «Отклонить», добавляют комментарий при необходимости. Всё фиксируется в чате задачи, и ничего не теряется. Это экономит время и убирает «напоминания по цепочке» — система сама покажет, где процесс застопорился.

Что делать, если сотрудник не выполнил задачу или сделал не то, что нужно

Самое главное — понять причину. Вот основные: 

1. Не понял задачу

• Не знает, что делать.

• Не знает, как это делать.

• Не понимает, зачем это делать.

• Не считает, что это вообще его зона ответственности.

2. Не видит смысла или не согласен

• Считает, что задание бессмысленное или не сработает.

• Уверен, что знает лучший способ.

• Думает, что сейчас есть задачи поважнее.

• Думает, что уже всё сделал.

3. Не получает обратной связи

• Не знает, что делает неправильно.

• Не видит плюсов от хорошей работы.

• Боится последствий или сталкивается с наказанием за инициативу.

• Получает одобрение даже за плохие результаты — или, наоборот, не получает ничего за хорошие.

4. Не может по личным причинам

• Есть проблемы вне работы, которые мешают сосредоточиться.

• Не хватает опыта, знаний или просто сил на задачу.

Дальше можно действовать по простой логике: если ошибка не влияет на результат — не тратьте силы, если влияет — пройдитесь по шагам ниже и предпримите меры. 

Как давать обратную связь

Каким бы ни был результат работы, важно дать по нему обратную связь. Это не выговор, а способ договориться, как действовать дальше. С её помощью можно и скорректировать действия, если что-то идёт не так, и поддержать то, что уже работает. Главное — говорить вовремя и по существу.

Формула обратной связи простая: факт — последствия — будущее.

1. Опишите, что произошло. Начните с конкретики. Что именно сделал или сказал человек? Избегайте оценочных фраз вроде «ты безответственно подошёл» — вместо этого скажите:

«Ты не отправил отчёт к вечеру, хотя мы договаривались, что он нужен к планёрке».

Так у собеседника не будет повода спорить с фактами, и разговор не уйдёт в эмоции.

2. Объясните, к чему это привело. Покажите причинно-следственную связь. Не просто «так нельзя», а почему именно это важно.

«Из-за этого команда не успела подготовить данные к совещанию, и часть задач пришлось переносить».

Так человек понимает не только, что случилось, но и зачем это обсуждать.

3. Договоритесь, как поступать дальше. Разговор должен закончиться конкретным выводом: что стоит сохранить, а что изменить.

«Давай договоримся, что в следующий раз, если не успеваешь, сразу предупреждаешь, и мы вместе решаем, как сдвинуть сроки».

Если всё сделано хорошо — наоборот, зафиксируйте, что стоит повторять:

«То, как ты провёл презентацию, было идеально по структуре — бери этот формат за основу».

Обратная связь требует спокойствия — иначе вместо пользы будет  только обида. Бесполезно разбирать ошибки, когда:

• человек искренне расстроен;

• он старается, но у него просто не выходит;

• не ясны причины поступка;

• руководитель сам не в ресурсе.

Как понять, что вас услышали

После разговора важно убедиться, что человек не просто кивнул из вежливости. Для этого оцениваем его реакцию и поведение по схеме:

Вместо вывода

Теперь у вас есть готовые фреймворки, чтобы прокачивать свои управленческие скиллы и наводить порядок в процессах. 

Как и обещал, раскрываю шестую функцию, которая удерживает все остальные вместе. 

По сути, это и есть главное умение менеджера — разговаривать с людьми, слышать их и договариваться.

А в следующих материалах буду разбирать остальные функции из цикла. 

Если у вас есть интересные инсайты, пожалуйста, поделитесь в комментариях.

Особенность системы управления проектами YouGile — в том, что о планирование неотделимо от коммуникации. Здесь каждая задача — это чат, а корпоративный мессенджер затягивает команду в работу. Сервис полностью бесплатный для команд до 10 человек без ограничений по функциями и времени.