Введение

Представьте, что сегодня у вас по плану тренировка с базовым упражнением — становой тягой. Вы поднимаете штангу весом в 100 кг — это ваша физическая способность на текущий цикл. Реализовать её помогают мышцы, кости, связки, насыщающие организм кислородом лёгкие, перекачивающее кровь сердце. Вы не видите эти органы под кожей, но именно их слаженная работа позволяет вам поднять нужный вес. И если бы в момент выполнения упражнения можно было просветить «рентгеном» ваш организм, их системную работу стало бы хорошо видно. А ещё стало бы понятно, на что обратить внимание для восстановления и развития, если в процессе у вас что-то «заболело».

Точно так же, как человеческий организм, любая компания представляет собой сложную систему "органов" и обладает своими бизнес-способностями (например, «расчётно-кассовое обслуживание», «обеспечение предполётного досмотра» или «управление складом и поставками») — это те самые "веса", которые она может "поднять". И так же, как мышцы и связки, эти способности реализуются с помощью зачастую невидимых "снаружи" компонентов — бизнес-процессов, ИТ-систем, данных, сотрудников и пр. Чтобы было еще понятнее, соберу аналогию в наглядную таблицу.

В этой статье мы разберем один из ключевых инструментов архитектуры предприятия (Enterprise Architecture) – карту бизнес-способностей. По своей сути, это структурная модель, которая описывает способности компании, необходимые для достижения стратегических целей. Если продолжить медицинскую аналогию, карта – это и есть тот самый «рентген-снимок» для бизнеса. Она служит устойчивым фундаментом, который связывает высокоуровневую стратегию с ее практическим исполнением, позволяет провести полноценный CHECK-UP организации, поставить точный диагноз и вылечить «боли» системно – на архитектурном уровне.

Для кого эта статья

В первую очередь - для бизнес-аналитиков. Это ваше руководство по эволюции в бизнес-архитектора.

В реалиях большинства отечественных компаний полноценная роль «бизнес-архитектора» — редкость. Но его основной инструмент — карта бизнес-способностей (далее по тексту - КБС) — слишком мощный, чтобы его игнорировать. Учитывая, что бизнес-аналитик в производственном процессе – это «вход» бизнес-заказчика, поток бизнес-инициатив становится самым лучшим триггером для комплексного управления бизнес-архитектурой в целом и КБС как ключевым инструментом этого управления в частности (про связь архитектуры и бизнес-требований рассказывал здесь: https://habr.com/ru/articles/953794/ ).

Заберите КБС в свою практику. Используйте её как основу для формирования бизнес-требований и как инструмент для глубинного анализа. Это критически важный навык на пути апгрейда до роли «бизнес-архитектор» (дополнительно про апгрейд рассказывал здесь https://habr.com/ru/articles/954280/). При использовании КБС в своей практике вы:

• перейдете от статуса «сборщика требований» к статусу «проектирощика бизнеса», научитесь мыслить не разрозненными процессами, а целостными бизнес-блоками;

• будете видеть общую картину: любая ваша задача будет сразу понятна в контексте всего бизнеса, что позволит предлагать более комплексные и эффективные решения;

• получите готовый чек-лист: получая новую задачу, вы сразу увидите, какие бизнес-способности она затрагивает, какие процессы, данные и приложения с ними связаны. Это позволит ничего не упустить с самого начала.

В итоге вы совершите переход от сбора требований к проектированию архитектуры. Превращая разрозненные пожелания в целостную картину и говоря с руководством на языке бизнес-стратегии, своей ежедневной работой с данным инструментом вы фактически поставите процесс управления бизнес-архитектурой организации, меняя тем самым свой статус и контекст ваших производственных артефактов.

В данной статье также представлено использование КБС как инструмента контроля и стратегического развития, что будет ценно для руководителей и владельцев бизнеса.

Достаточно типичная ситуация: ваш бизнес подаёт сигналы о "боли" (падает эффективность, новые инициативы проваливаются, ИТ не успевает за запросами, стратегия не выполняется и т.д.). Вы «лечите» симптомы — латаете процессы, наказываете «виноватых», запускаете новые проекты. Но "боль" возвращается. Почему? Потому что вы не видите корень проблемы. Вы лечите следствия, а не причину.

КБС позволяет сменить парадигму управления и проводить комплексную "терапию" бизнеса. Управлять не процессами, а возможностями бизнеса, оптимизировать стратегию, делая ее прозрачной, ясной и легко декомпозируемой на конкретные действия. Дополнительно, КБС - это тот самый «мост» между бизнесом и IT.
Она создает общий язык для руководителей и IT-специалистов. Результат — более качественные ИТ-решения, которые точно отвечают вашим стратегическим потребностям, а не сиюминутным запросам.

Карта бизнес-способностей

Карта бизнес-способностей (Business Capability Map) — это, согласно фреймворку TOGAF (The Open Group Architecture Framework) , стабильная структурная модель, которая описывает, что делает организация. Это краеугольный камень бизнес-архитектуры, который связывает бизнес-стратегию со всеми остальными доменами (приложениями, данными, технологиями) организации.

КБС работает на высоком уровне абстракции, позволяя говорить о бизнесе «в общем и целом». При этом оценка зрелости способностей происходит через декомпозицию — от общего к частному, что позволяет предметно выявлять конкретные болевые точки.

Хотя КБС можно представить и в виде таблицы, в этой статье я покажу её моделирование в нотации ArchiMate — это, по сути, язык визуализации TOGAF. Для моделирования можно использовать бесплатный Archi: https://www.archimatetool.com/download/.

Сборка первичной версии КБС

Сборка первичной версии карты бизнес-способностей — это практическая аналитическая задача. Она требует в первую очередь системного мышления и навыков структурирования информации, а не глубоких архитектурных знаний. Основная сложность здесь - коммуникационная: нужно провести серию интервью с руководителями, проанализировать стратегические документы и организовать рабочие сессии для группировки способностей.

Результат стоит усилий: вы получаете не просто схему, а мощный инструмент аргументации. Он позволяет перевести разговоры о «болевых точках» в конкретные предложения по развитию архитектуры и обосновать необходимость изменений на языке бизнес-ценности.

Важно, что КБС можно строить на разных уровнях — как для компании в целом, так и для отдельных подразделений (департаментов, стримов). Это позволяет запускать процесс управления бизнес-архитектурой постепенно.

Основные методы сбора информации для КБС

Приведу самые эффективные, на мой взгляд, методы сбора информации для разработки КБС, в табличном виде.

Практическая рекомендация: не полагайтесь на один метод — комбинируйте их для лучшего результата. Помните: первичная версия КБС — это гипотеза, а не истина в последней инстанции. Ее цель — стать общим языком и основой для уточнения, а не быть идеальной с первого раза. Она будет естественно актуализироваться в процессе использования.

Пример действующей КБС

Приведу пример (в контексте метода использования эталонных моделей он будет ещё более полезен) действующей КБС в нотации ArchiMate. По ссылке https://interoperable-europe.ec.europa.eu/collection/statistical-enterprise-architecture/document/ess-earf-archimate-models можно скачать набор архитектурных моделей  Европейской Статистической Системы (ESS). Это подразделение и сообщество, занимающееся корпоративной архитектурой для статистического производства в странах Европейского Союза (ЕС). Эти модели, созданные с помощью языка ArchiMate, описывают как устроена работа по производству официальной статистики в странах ЕС.

Модель КБС ESS в данном наборе выглядит так:

В рамках этого примера не будем вдаваться в разбор, почему именно такие бизнес-способности попали в итоговый состав (тем более что очень многое зависит от терминологический базы, на основе которой была скомпонована именно такая архитектура). Примем как факт, что определённая экспертная группа выявила и определила (вероятно, использовав приведённые выше методы) именно такую вложенность бизнес-способностей и данная карта охватывает концепт всего «бизнеса» данной организации – от «продуктовых» способностей до «обеспечивающих» (отмечу, что если бы отечественный Росстат (Федеральная служба государственной статистики) решал задачу управления бизнес-архитектурой через КБС, вполне вероятно, что КБС ESS можно было бы взять в качестве базового решения с дальнейшей кастомизацией). Обратите внимание: пул «обеспечивающих» способностей (безопасность, финансы, ИТ, HR) достаточно универсален для большинства компаний. Их состав может незначительно меняться, но суть остается той же. А вот «продуктовые» способности будут уникальными для каждого бизнеса, его целей и стратегии.

Комплексная диагностика «болей» организации. Оценка уровня зрелости бизнес-способностей.

Для того, чтобы провести диагностику, определимся с её предметной и методологической основой. Предметом для диагностики выступает составленная КБС (или её часть, если в вашем случае нет ресурса/задачи по формированию её целиком). Для примера возьму приведённую выше КБС ESS в русскоязычном варианте.

Методологическая основа диагностики – это метамодель, состоящая из компонентов оценки. Если пойти более сложным (с точки зрения архитектуры) путём, она, например, может содержать такой набор компонентов и выглядеть так:

Данная модель отображает суть поддержки БС прочими архитектурными элементами - на ней видно, исходя из анализа чего можно определять уровень их зрелости. Но элементов может быть больше (на ваше усмотрение), что соответствующим образом приведёт к её усложнению, а значит – детализации критериев оценки и их взаимосвязей при росте эффективности и «прицельности» терапии. Например, дополненная модель может выглядеть так:

Цель – сделать «рентген» той степени детальности, которой достаточно для текущих задач локализации «очагов боли» и выявления «патологий» (отмечу, что уровень детализации будет расти соразмерно уровню зрелости управления КБС, принцип аналогичен уровням процессного управления).

Теперь, когда определены компоненты, можно оценить каждый по отдельным критериям, а затем вывести интегральный показатель по способности в целом. Сложность в данном случае заключается в том, что нужно произвести достаточно большую работу по определению критериев для каждого компонента.

Однако, создание сложных архитектурных метамоделей — не всегда оправдано, есть более простой вариант. Для быстрого старта могу предложить готовый шаблон (ниже приведу в табличном виде), основанный на пяти ключевых компонентах (бизнес-процессы, информационные системы, данные, сотрудники, финансы). На мой взгляд, этот набор наиболее полно охватывает зоны потенциальных «болевых точек» и позволяет качественно произвести вычисления интегральных показателей. Для лучшей визуализации можно ввести цветовую классификацию по уровням зрелости как самой БС, так и компонентов оценки. Состав и классификацию каждый может подобрать под свои потребности, а в данном примере для простоты предлагаю взять за основу «светофор», где зелёный цвет означает хороший уровень, жёлтый – средний (явно есть куда улучшаться), красный – плохой уровень (постоянные проблемы, управление отсутствует, неприемлемо по сравнению с конкурентами и т.п.). Красный цвет – это показатель тех самых «болей» бизнеса как в случае отдельных критериев БС, так и БС в целом на карте.

Итоговый цвет БС на карте

При первичной сборке КБС приведёнными выше методами можно сразу произвести оценки БС на карте, "подкрасив" их нужным цветом. Такая оценка уже имеет ценность, но будет более субъективной. На примере КБС ESS приведу, как гипотетически могла бы выглядеть карта с оценкой БС со стороны участников при первичной сборке для случая, когда проблемной является часть ИТ-способностей организации.

Для дальнейшей работы по объективному оцениванию БС необходимо определиться с самим методом оценки, по результатам которого будет выводиться итоговый цвет. Вы можете быть автором любой подходящей формулы, а я приведу в таблице ниже стандартные варианты.

Диагноз и рецепт

Когда вы получите зрелый вариант КБС с обоснованными оценками способностей, вы сможете использовать её как инструмент для точного определения диагноза бизнес-болей. В ответ на неструктурированную жалобу «у нас все плохо с цифровизацией» вы, глядя на КБС, на результат анализа оценки БС по чётким критериям, сможете выдать точечный диагноз, заглянув "под капот" бизнеса, просканировав и определив сбоящие элементы, мешающие ему "набирать скорость". Например: «Слабы способности "Управление ИТ" и "Управление выпуском": отсутствуют процессы, ИТ-решения и корпоративный стандарт, необходим набор квалифицированных кадров, создание подразделений управления ИТ, закупака необходимых инструментов».

Таким образом, эти выводы превращаются в план лечения и архитектурный рецепт для руководства. ИТ-стратегия, бюджет и кадровая политика организации становятся производными от этого плана, у компании появляется предмет планирования, обоснованные триггеры развития и механизм реализации каких-либо новых для компании БС.

Таким образом, с одной стороны у нас появляется инструмент для корректировки и дополнения стратегии компании, её целей, проектного портфеля и т.п., с другой – чёткий план работ по совершенствованию тех компонентов, которые не попали в «зелёную зону» при проведении диагностики для того, чтобы в итоге добиться единого зелёного цвета на всей карте.

Контроль лечения и реабилитация

КБС — это не разовый снимок, а динамическая модель здоровья организации. При правильном управлении, она позволяет:

• производить мониторинг в реальном времени: отслеживать, как развитие конкретных способностей влияет на ключевые показатели бизнеса. «Здоровье» компании становится измеримым во времени;

• проводить проактивную профилактику: при появлении новой стратегической цели (например, выйти на новый рынок, запустить продукт) для начала можно взглянуть на карту: хватает ли у организации «органов» для этого? Это позволяет предвидеть риски и готовиться к ним заранее;

• использовать единый язык для "врачей" и "пациента": карта создает понятный и однозначный язык для диалога между бизнес-руководителями («что болит») и ИТ-специалистами («чем лечить»). Исчезает непонимание и разночтения.

Заключение. От диагноза к новой реальности

Карта бизнес-способностей — это не просто диаграмма, это новая парадигма управления.

Мы начали со сравнения со спортсменом, чьи скрытые мышцы, кости и связки определяют его результат. Так и в бизнесе: именно внутренняя архитектура — слаженная работа процессов, систем, данных и людей — определяет его рыночные «победы».

Внедряя этот подход, вы создаете динамичную модель здоровья своей организации, позволяющую предвидеть риски, оценивать последствия изменений и говорить на одном языке всем участникам — от топ-менеджера до разработчика.

Следующей ступенью эволюции становится планирование на основе бизнес-способностей (Capability-Based Planning, CBP). В отличие от традиционного подхода, который часто начинается со списка проектов, CBP фокусируется на развитии ключевых возможностей для достижения стратегических целей, то есть позволяет выстраивать управление «сверху вниз» от стратегического уровня до практического (к сожалению, очень часто в отечественных организациях можно видеть обратную ситуацию). Это логичное продолжение пути, который начинается с карты бизнес-способностей.

Надеюсь, эта статья поможет вам перестать лечить симптомы и позволит начать укреплять архитектуру бизнеса. Карта бизнес-способностей — ваш пропуск в новую реальность управления и анализа.

Удачного применения и корпоративного оздоровления!