Развёрнутый комментарий к статье Фактический владелец бизнес-процесса. Кто им является? Вопрос по Владельцам - сложный, тут привел только то, что "на поверхности".

В той статье проблема показана верно, но решения ее так и нет. И это одна «из подножек» концепции процессного подхода. Лозунг «руководитель компании – владелец всех процессов» - формально верен, но не практичен, а отсылка к бригадной организации работ – это к доФордовской промышленности.

1. Проблема «Обязанности без полномочий»

никто из руководителей функциональных подразделений не стремиться взять на себя еще одну дополнительную ответственность и обязанность, 

Да, в сквозном кросс-функциональном процессе роль «Владелец процесса» - проблематичная.

С одной стороны, он должен иметь власть \ полномочия и «рулить» своим процессом, т.е. должно быть «процессное единоначалие» в рамках выделенного верхнеуровневого процесса (обычно сквозного). С другой стороны, уже есть руководители отдельных подразделений (орг-структура), т.е. «власть уже поделена ранее». Создавать еще одну руководящую структуру – накладно (а руководителей обычно и так как …). В целом дилемма «процессное управление» vs «функциональное», а некое "матричное управление" – это некий не особо работающий компромисс, см. 2.4 Матричная организационная структура. 

На текущий момент проблема взаимодействия разных подразделений (разного подчинения) решается через процессные регламенты \ инструкции, но это как правило решение «так себе».

Как правило, назначение Владельцем процесса (а это как правило один из руководителей структурного подразделения – оно же «функциональное») – добавляет только обязанности, но не выдает прав и полномочий, т.к. «власть над подразделениями» уже поделена в рамках орг-структуры. Поэтому от статуса «Владелец процесса» обычно сторонятся (зачем лишний «груз» \ ответственность), т.к. "власти над процессами \ его ресурсами" не дают.

2. «Всему нужна голова» (владелец, хозяин)

А нужно ли вообще назначать владельца бизнес-процесса?

Вспоминаем А. Райкина «Кто сшил костюм?». Конечно единый ответственный должен быть. Хотя бы общий координатор, который пусть и не детально, но знает весь процесс (костюм) целиком. Примерно, как ГИП в строй-проектах. Пока в процессной (BPM) литературе содержатся только общие лозунги в части «Владелец процесса». Вообще, пока BPM-литература далека как от реального «научного менеджмента», так и вообще от «научного подхода» в «процессом подходе».

Проблема процессных регламентов (без владельцев процессов) в том, что именно по ним будут «искать крайнего» - когда «что-то пошло не так», поэтому в них стараются занизить степень своей ответственности и указать, что каждый отвечает только за «пуговицы или рукава». При этом образуется много «пустых» зон ответственности и соответственно возникает проблема «по Райкину» - отсутствие «зонтичного» подхода \ агрегированной ответственности (не путать с коллективной). Назначив «номинального» владельца процесса мы тем самым заранее указываем, кто будет виноват «если что-то пошло не так», или с кого начать «искать крайнего» и далее вычитывать и интерпретировать «обтекаемые» формулировки в «толстом» регламенте процесса. Кстати, часто поэтому и не делают полностью автоматическими процессы – тогда кого наказывать-то? Робота \ RPA?     

3. Подходы к назначению Владельцев

Владелец продукта

На выходе сквозного процесса – Продукт и логично было бы назначать Владельцем процесса – Владельца результата этого процесса – т.е. Владельца продукта. Однако часто Владелец продукта вообще не участвует в этом процессе. 

Топ-менеджмент

Логично было бы назначение Владельцев процессов из Топ-менеджмента компании. Только это бывает редко, т.к. это также добавляет не только ответственности и «волокиты», но и непонятные взаимоотношения (конфликты интересов) с другими Тор-менеджерами – участниками этого же процесса (подчиненные им подразделения). Кроме того, небольшая группа Топ-менеджеров и большая номенклатура сквозных верхнеуровневых процессов не совсем хорошо согласуются.

Руководитель компании

Наиболее подходящей креатурой для назначения «владельцем» процесса с точки зрения понятия операционного процесса является только руководитель компании

Вывод верный, но утопичный. Он и так отвечает за "всё" в компании. Владельцы процессов - это по сути "его замы", только в процессной плоскости.

Бригадир

Бригадное управление – это организация труда в доФордовской промышленности. Подробнее показано в 3.1 Бригады дофордизма.

В них (бригадах) – да, проблемы с назначением Владельца процесса не стояло - это был бригадир. Сменный бригадир или постоянный – вопрос отдельный, но не столь принципиальный, если технология работы не меняется «под нового бригадира».

«Синий» подход 

В «бирюзовых» компаниях или при социализме \ коммунизме тоже видимо не должно быть проблем с назначением Владельца процесса. В корпорате, а это обычно «синие» компании (бюрократия и «порядок-закон»), внутри компании работают такие же рыночные принципы: борьба за ФОТ, за лучшие помещения \ условия (только) своим сотрудникам, за расположенность руководителя компании и т.п. Поэтому призывать внутри компании «чтобы всем было хорошо» (и "всем процессам" и всем подразделениям) - это, как и на «большом рынке» (в рыночной экономике) - призывать чтобы всем компаниям «было хорошо», что исключает конкурентную борьбу – основу «невидимой руки рынка».

Тем не менее и в современных капиталистических «синих» компаниях встречается добровольный выбор статуса «Владелец процесса». Иногда выбор очевиден и «деваться некуда», например, когда львиная доля процесса за одним подразделением хоть он и кросс-функциональный.

Иногда бывают ситуации, когда образуются новые подразделения – которые должны или «себя проявить» или «собрать под себя» побольше задач \ ресурсов и т.п. («застолбить поляну»). В этом случае подразделение берет «на себя» авансом дополнительную нагрузку – ответственность, как правило, с расчетом на ее «монетизацию» в будущем, т.е. в перспективе под нее выделения статусности и ресурсов.

4. Итого: Что делать?

Обычно статус Владельца процесса – это (в общем случае, хотя конечно есть исключения) некий «Козел отпущения», который отвечает за всё: все неудачи процесса, надежность его функционирования и результат процесса, но реальных рычагов управления не имеет, т.к. делиться властью и полномочиями никто с ним не хочет.

Как дать полноту власти «над процессами», при этом не ущемив власть «над сотрудниками» (власть руководителей структурных подразделений, закрепленную орг-структурой) – не понятно, т.к. процессными регламентами решается только частично (такой регламент - основа матричного управления). Да и вообще процессный регламент даже в «синей» компании – редкость, т.к. в основном подразделения делают «свои» - «функциональные регламенты» (локальную нормативку) - в одну инструкцию вписывают только свои операции, а целостный сквозной процесс – нужно «руками собирать» по нескольким таким инструкциям.

Чаще всего происходит директивное назначение руководителем компании кого-либо Владельцем процесса: раз желающих нет, то «кто не спрятался я не виноват», но «зонтик» \ единый ответственный нужен. Условно: выбрали основных участников процесса и "бросили жребий" (выдали «черную метку»).

Хотелось бы формализовать вариант – «справедливого» \ объективного назначения Владельцев. Как-то было собрался составить алгоритм выбора: собрать побольше критериев в анкете и далее через веса каждого критерия формулой задать автоматический выбор (назначение). Однако думаю, что скоро это сможет сделать ИИ. Только он должен это делать не по регламентам (проблемы указаны выше), а на основе чего-либо типа Process \ Task Mining (регламенты только как дополнение). При появлении внутри компании «Enterprise RAG» - это станет простой задачкой, впрочем, как и многие другие задачки «процессного управления». Возможно на роль Владельца процесса будет назначен «цифровой руководитель» - ИИ «Искусственный Владелец процесса».

Некоторые ссылки

Треугольник орг-структур компании. Часть 1

Digital Twin. Часть 2. Инструментальный Цифровой двойник

Проектный Менеджер в IT. Обязанности без полномочий