Привет, Хабр! Меня зовут Антон Филимонов, я руководитель Центра компетенций по разработке прикладных решений в «Газпром ЦПС». Чтобы успевать за быстроизменяющейся рыночной средой и быть эффективной, наша компания должна уметь формировать новые команды и выводить их на оперативный ритм в короткие сроки.
В этой статье я поделюсь опытом, как можно сократить время формирования эффективных команд, и покажу, что давление и шторм на ранних стадиях – не всегда плохо. Расскажу про базовые этапы формирования команд, модель Такмана и закон Йеркса-Додсона, а также на примере 5 типовых сценариев продемонстрирую, как управляемое давление применяется для сокращения времени на формирование команды. Этот материал будет полезен тем руководителям, у которых есть задача быстрее вывести команду проекта на устойчивый рост продуктивности.
Модель Такмана – основные этапы формирования команды
Стратегия управления командой — одна из самых важных в практическом менеджменте. Кажется, что ничего сложного нет: достаточно отобрать специалистов с нужными компетенциями, поставить ТЗ и назначить дедлайн. Но на деле все упирается в вопрос: как сформировать команду, которая не просто решает задачи, а действует слаженно, словно единый организм, без промедлений и промахов?
Американский психолог Брюс Такман в 60-х годах прошлого века описал модель формирования команды от начала сбора людей до выхода команды на операционный ритм. Данная модель, «модель Такмана», описывает пять этапов формирования и подходит для любой команды:
Формирование (Forming).
Шторм (Storming).
Нормализация (Norming).
Выход на эффективность (Performing).
Завершение проекта (Adjourning).
Согласно исследованиям, в среднем коллективу требуется около шести месяцев, чтобы преодолеть путь от стадии первичного формирования до выхода на устойчивый рост продуктивности.
Описывая модель, Такман говорил, что на стадии шторма между сотрудниками начинают проявляться противоречия и конфликты, вызванные личными взглядами на проект и его воплощением в жизнь. Кроме того, на этом этапе может возникнуть неприятие к нововведениям, которые внедряет руководитель.
Возникают вопросы: а стоит ли руководителю ждать, когда команда естественным образом пройдет шторм? И если шторм неизбежен, не выгоднее ли самому усилить напряжение на ранних стадиях, чтобы ускорить прохождение шторма и как можно раньше вывести команду на пик эффективности? Если смотреть на проблему шире: где проходит граница между управляемым давлением, которое не мешает сплоченной работе, и стрессом, ведущим к демотивации ключевых игроков? Существует ли в работе команды «идеальный шторм»?
Закон Йеркса-Додсона – избегание конфликтов вредит команде
Страх конфликта, критики и «острых» вопросов приводит к замалчиванию важных проблем, что снижает доверие и уровень вовлеченности. Кроме того, отсутствие должного напряжения чревато стагнацией: участники остаются в зоне «комфорта», нет необходимости решать задачи и становиться командой. Противоречия внутри накапливаются, прогресс не развивается и постепенно полностью останавливается.
В исследовании отмечалось, что при низком уровне давления со стороны руководства сотрудники склонны расслабляться и их продуктивность падает. В то же время чрезмерный напор ведет к панике, выгоранию и снижению эффективности. Таким образом, стимулирование стресса в виде сложных задач, ограниченности или незначительного дефицита времени повышает продуктивность сотрудников и приводит к формированию и расцветанию команды.
В итоге обоснование целесообразности управляемого давления сводится к следующему:
Ускоряет «переплавку» группы в команду: совместное преодоление трудностей усиливает сплочённость.
Стимулирует инновации и обучение: столкновение разных точек зрени�� в стрессовой, но контролируемой обстановке порождает эффект «созидательного трения», приводя к более продуманным решениям.
Предотвращает перерождение в неуправляемый и деструктивный конфликт: управляя конфликтом на ранних стадиях, лидер не даёт ему перейти в разрушительную фазу. Замалчиваемые обиды и неразрешённые конфликты опасны – они подтачивают моральный дух, снижают продуктивность и способствуют выгоранию и текучести кадров. Управляемое давление вскрывает проблемы, когда их ещё можно решить.
Чтобы достичь положительных эффектов, необходимо тщательно дозировать и направлять давление, подбирая уместные сценарии и методы. В ходе работы я выделил 5 типовых сценариев работы с командами, где управляемое давление применяется для ускорения динамики команды на этапе шторма, а также соответствующие методы, их механизм, риски и условия успеха.
Сценарий 1. Ограниченные ресурсы (дефицит времени, денег, людей)
Описание
Работа команды ставится в зависимость от нехватки какого-либо ключевого ресурса: урезанного бюджета, сжатых сроков, маленького штата и т.д. Примером может быть presale-проект или стартап, получивший минимальное финансирование на прототип.
Механизм воздействия
Дефицит ресурсов служит естественным стрессором, повышающим ощущение срочности и ценности каждой идеи. Поэтому члены команды вынуждены теснее сотрудничать и проявлять креативность, достигая максимума при минимуме средств. Совместное преодоление трудностей при нехватке ресурсов укрепляет веру команды друг в друга.
Возможные риски
Чрезмерная нехватка ресурсов может привести к деморализации и выгоранию членов команды. Важно отличать стимулирующий стресс от подавляющего: первый мобилизует, второй ведет к беспомощности и апатии. Риск конфликта за ресурсы тоже реален – люди могут начать конкурировать друг с другом за доступ к ограниченным «благам», обвинять коллег в перерасходе и т.д. Также необходимо отметить, что дефицит часто создаёт конкурентную среду, повышая вероятность напряжённости. Если не отслеживать этот процесс, внутренние конфликты могут пагубно сказаться на климате.
Рекомендации
Рассмотренный сценарий наиболее прост в исполнении. Небольшой шок нехватки действительно сплачивает команду, но дефицит нужно дозировать разумно.К примеру, можно намеренно сократить время на первую итерацию проекта, но затем дать передышку. При таком подходе команда учится работать с приоритетами в жестких условиях.
Важно отмечать успехи команды, достигнутые вопреки ограничению в ресурсах. Желательно подсвечивать образ общего внешнего «врага», например, вместо того чтобы люди конкурировали друг с другом за ресурс, напомнить, что внешняя ситуация (рынок, дедлайн от клиента) – вот, что они все вместе пытаются преодолеть. При соблюдении этих условий ресурсные ограничения станут катализатором, а не разрушителем командной динамики.
Сценарий 2. Жесткие сроки (время под давлением)
Описание
Команде ставится намеренно агрессивный дедлайн для достижения промежуточной цели. В отличие от общего ресурсного голода, тут упор именно на время: например, требование за месяц вывести продукт на тестирование, провести спринт вдвое быстрее стандартного или ультимативный срок от руководства на решение проблемы. Даже если дедлайн установлен сверху объективно, лидер команды может использовать его как инструмент давления, подчёркивая критичность временных рамок. В частности, похожая ситуация была у меня на консалтинговых и presale-проектах, когда срок всего проекта был не больше 8-10 недель, команда собрана буквально «вчера», а члены команды разного уровня.
Механизм воздействия
Установленный дедлайн подсвечивает скрытые проблемы, конфликты в коммуникациях и процессах. Для их разрешения команда вынуждена активно координироваться и быстро действовать. Возникшая стрессовая ситуация помогает работникам сфокусироваться на задаче и выработать приемлемые правила общения. Кроме того, успех, достигнутый в сжатые сроки, сильно сплачивает – возникает атмосфера «мы вместе прошли через пожар и выжили». Временное давление также служит хорошим фильтром от прокрастинации и раздутых дискуссий: команда учится делать минимум, необходимый для достижения цели, что типично для этапа нормализации.
Возможные риски
Главные вызовы при таком сценарии — снижение качества работы и выгорание. В режиме постоянного аврала принятые решения могут быть неадекватными, растет количество ошибок. Иногда жесткий дедлайн приводит к потере баланса, а неуспех умножает конфликты.
Рекомендации
Стресс сжатых сроков желательно применять в работе дозированно, чередуя с передышками. Например, на старте проекта полезно устроить несколько 2–3 недельных спринтов с четкими целями, а затем провести ретроспективу и при необходимости ослабить темп. Критично обеспечивать поддержку лидера: в стрессовых условиях нужно чаще устраивать короткие синхронизации, снимать блокеры. Лидер должен брать на себя роль командного арбитра, который грамотно распределяет нагрузку и устанавливает приемлемые сроки по каждой задаче.
В работе помогают доски визуализации и графики сгорания дедлайна. Успешна тактика установки микродедлайнов: разделение траектории пути к большой цели на несколько отрезков с временем сдачи отчетов по отдельным задачам.
После прохождения дедлайна и реализации поставленных задач в срок необходимо признать заслуги всех участников и дать команде восстановиться. При соблюдении этих условий давление времени превращается в тренировку выносливости для команды, закаляя её и ускоряя переход к эффективной работе.
Сценарий 3. Пересекающиеся роли и неявные зоны ответственности
Описание
Лидер умышленно оставляет некоторую двусмысленность в распределении ролей и/ или задач либо вводит частичное дублирование функций. Например, двум-трем техническим лидерам или проектным менеджерам дается поручение с пересекающимися областями ответственности за конкретное направление/ проектную зону. Ещё вариант – проектные роли формулируются гибко (например, несколько человек имеют пересекающиеся навыки и могут выполнять схожие задачи), что неизбежно потребует договорённостей на берегу.
Механизм воздействия
В условиях ролевой неопределенности конфликт в команде неизбежен. Появляется конкуренция, нередко специалисты пытаются переложить ответственность друг на друга. Сгладить такие ситуации помогают договоренности о правилах взаимодействия. Они сокращают время прохождения шторма с дальнейшим переходом к успешному завершению проекта.
Преимущество сценария контролируемого пересечения ответственности в том, что он в итоге помогает людям скооперироваться. Это, в свою очередь, ломает внутренние социальные барьеры и способствует сплочению коллектива.
Метод широко используется в матричных и Agile-командах. На этапе шторма это может вызвать споры (кто главный? чей подход применять?), но пройдя их, команда гораздо лучше понимает взаимные сильные стороны и распределение обязанностей.
Возможные риски
Основной минус сценария — в персонализации конфликтов. При слабо развитых коммуникациях внутри команды возникают споры: участники пытаются прояснить свою роль и степень ответственности. Если культура доверия не создана, люди могут воспринять неоднозначность ролей как угрозу своему статусу, и конфликт станет враждебным.
Еще один риск сценария заключается в снижении ответственности. Ролевая неопределенность уменьшает личную вовлеченность в проект. Что порождает взаимные обвинения на стадии обсуждения результатов: чем больше дискуссий, тем дальше намеченная цель.
Третий риск – затянутость споров. Команда может увязнуть в бесконечных обсуждениях «кто правее», вместо того, чтобы двигаться к цели. Без внешней фасилитации процесс прояснения ролей может пойти по кругу. Наконец, есть люди, плохо переносящие неопределённость – для них такое давление может быть чрезмерным стрессом.
Рекомендации
Роль лидера заключается в том, чтобы перенаправить конфликт в конструктивное русло. Для решения проблем можно использовать методику RACI-матрицы: пускай это будет инициировано конфликтом, но закончится письменными договорённостями.
Еще один метод – ротация ролей на раннем этапе конфликта. Перетасовка ролей помогает каждому специалисту определить комфортную ему роль с максимальной эффективностью для общего дела.
По окончании шторма в таком сценарии важно зафиксировать за каждым членом команды его роль и зону ответственности. Это укрепляет доверие и взаимную ответственность.
Сценарий 4. «Бросить вызов»: приоритетные и кризисные задачи для команды
Описание
При этом сценарии команде дается сложный вызов (или его имитация), который требует от команды сверхусилий и неординарных решений. В отличие от дедлайна или дефицита ресурсов, тут акцент на значимости и трудности самой задачи.
Примеры:
поручить молодой команде проект, от которого зависит стратегически важный результат (и подчеркнуть, что это значимо для компании);
сымитировать внештатную ситуацию (например, крупный сбой или жалобу ключевого клиента) и попросить команду вместе найти выход;
поставить амбициозную цель, которую поначалу неясно как достичь.
Механизм воздействия
Как показывает практика, при контролируемом кризисе участники команды консолидируются лучше, чем в стандартной рабочей ситуации.
На стадии шторма при таком сценарии решаются сразу две задачи. Во-первых, появляется ощущение общего смысла и цели, неясных изначально. Во-вторых, возникает общая среда эффективного взаимодействия в работе.
По мере преодоления кризиса у членов команды проявляются характерные роли и лидерские качества.
Возможные риски
Главный риск сценария — неудача без поддержки. Если команде бросить слишком сложный вызов и не помогать, провал может разрушить командный дух: вместо «мы герои, справились» получится «у нас ничего не вышло, виноваты коллеги». Чтобы управляемое давление вызовом не обернулось фрустрацией, важно калибровать сложность и обеспечивать резервный парашют (экспертную помощь, дополнительный ресурс по ходу, и т.д.).
Не исчезает и риск возникновения конфликтов. В кризисной ситуации обостряются личные противоречия, особенно если станет понятно, что поставленная цель под угрозой.
В кризис некоторые склонны обвинять и паниковать – это нужно предвосхитить грамотным лидерством. Ещё один риск – перегруз и выгорание: большие цели часто требуют переработок, команда может вложиться «на пределе», что не может продолжаться слишком долго.
Рекомендации
Использовать этот сценарий стоит, если у вас есть, с одной стороны, четкий и понятный план поддержки, а с другой, понимание, что каждый член команды осознает значимость поставленной задачи и свою причастность к ее достижению. При надлежащем управлении большой вызов действует почти как тимбилдинг: прошедшая через него команда выходит окрепшей, с чувством «если мы справились с ЭТИМ, нам по плечу многое». Такой стресс в умеренной дозе становится положительным драйвером развития команды, в частности, подталкивает к развитию компетенций членов команды.
Сценарий 5. Фасилитируемые конфликты и открытые обсуждения
Описание
Лидер не подавляет назревающие разногласия, а выводит их в открытую дискуссию в безопасной обстановке. Инструменты: сессии обмена мнениями, ретроспективы, где поощряется критика процессов, или приглашение третьей стороны – фасилитатора – для озвучивания проблем.
Механизм воздействия
Коллективистские практики основаны на идее обмена мнениями с проговариванием проблем через назначенного «адвоката дьявола». Озвученная им адекватная критика помогает улучшить качество принимаемых решений. Кроме того, фасилитированный конфликт учит команду правильно ругаться – с уважением, по фактам, слушая друг друга.
Возможные риски
Основной риск заключается в перерастании открытого обсуждения в хаос препирательств и взаимных обвинений. Опытный лидер должен уметь модерировать дискуссию, сводя конфликты к обсуждению всех устраивающих решений.
Рекомендации
Сценарий лучше использовать в момент формирования команды — на третью-четвертую неделю после запуска проекта. Основное внимание при этом лучше сосредоточить на вопросе «Что в работе идет не так?». Agile-практики вроде регулярных ретроспектив встроены именно для этой цели: без регулярного «выпуска пара» через обсуждение команда рискует взорваться конфликтом в худший момент. Так что метод практически универсален: конфликт нужно перевести в открытую управляемую плоскость, и он станет источником роста, а не раскола.
Резюме
В качестве резюме подчеркну: управляемое давление на этапе запуска и формирования команды — это тонкий инструмент, который требует от лидера чуткости и баланса.
С одной стороны, как показывают западные социально-психологические исследования, коллективу нужны конфликты и стрессы. Они помогают полностью раскрыть профессиональный потенциал. Управляемое давление выводит людей из равновесия, позволяет выявить разногласия, но при этом установить приемлемые для всех рабочие нормы. С другой стороны, бесконтрольное давление может привести к затяжным ссорам, стрессу и спаду продуктивности.
Поэтому грамотное управление опирается на две важные составляющие:
Командные практики договоренностей с контролем конфликтов и перенаправлением их на пользу дела.
Психологическую безопасность, которая основана на уверенности сотрудников, что споры не приведут к наказаниям или разрушению отношений в команде.
Эта комбинация — залог успешного менеджмента при любом шторме.
Практические рекомендации руководителям и консультантам:
Начинайте не с избегания конфликтов, а с создания условий для безопасного столкновения мнений.
Умеренно давайте команде вызовы – сложные, но выполнимые, чтобы вместе их преодолеть и закалиться.
Поощряйте людей выходить из зоны комфорта (новые роли, соревнования, сжатые сроки), но всегда будьте рядом, чтобы подстраховать и направить энергию в русло общей цели.
Словно в химической реакторе, небольшое повышение температуры и добавление катализатора способны существенно сократить время «созревания продукта» – в нашем случае сплочённой и эффективной команды. Главное – точно дозировать реагенты. Подтверждая словами экспертов: «конфликт – не зло, если он хорошо управляется; он – двигатель творчества и улучшений». Таким образом, управляемое давление на ранней стадии целесообразно и эффективно: пройдя через бурю под надёжным руководством, команда быстрее выходит на ровное море продуктивности и взаимопонимания.