Иногда мы решаем вопросы достаточно быстро, на автомате, а иногда приходится быть полностью включенными, чтобы контролировать и находить узкие моменты из-за которых задача нетривиальна и нужно находить индивидуальный подход. Но иногда мы можем перепутать задачи, подобрать некорректный подход к решению. И во всем этом “виновато” наше мышление. Враг оно или друг? Тема касается каждого человека.

Мышление используется ежеминутно для решения множества задач, иногда параллельно решая разноплановые задачи, а иногда полностью погруженными в задачу, и все это отражается на наших способностях, когнитивных способностей… Иногда происходит хорошая эффективность, иногда происходит сбой, перегруз. От чего это зависит и можно ли на это влиять? 

Что такое мышление и как оно нас формирует?

Мышление — это не просто абстрактный процесс, а сложная работа мозга. Мышление — способность человека рассуждать, представляющая собою процесс отражения объективной действительности в представлениях, суждениях, понятиях. Процесс познавательной деятельности индивида, характеризующийся обобщенным и опосредствованным отражением действительности.

Головной мозг в целом можно разделить на 3 зоны (рептильный мозг, лимбическая система, лобные доли) — это то, чем мы мыслим и что помогает нам реагировать и в полной мере жить. Мышление формируется годами, с самого рождения и примерно до 18 лет, это тот период, когда закладываются основные когнитивные навыки. К 18–21 годам мы становимся личностями, способными самостоятельно мыслить, принимать решения и обрабатывать информацию. Именно это позволяет нам генерировать идеи и приносить пользу.

Наш мозг имеет разные отделы, отвечающие за разные функции, и их сбалансированная работа — ключ к продуктивности. Человек трехмерный, и это напрямую влияет на особенности нашего мышления и, конечно, на строение тела.

Что же нам мешает или помогает в эффективном функционировании?

Ловушки мышления: когнитивные искажения

Одна из главных проблем, с которой мы сталкиваемся, — когнитивные искажения. Это своего рода «короткие пути», которые использует наш мозг для быстрой реакции на происходящее. Вспомните ситуацию: на дороге вы видите инспектора ДПС и инстинктивно перестраиваетесь, даже не успев осознать, нарушили вы что-то или нет.

Рассмотрим на примере работы аналитика, в работе с требованиями. Заказчик дает обратную связь, аналитик выдает быструю реакцию, не успев до конца понять, что от нас хотят. Или, наоборот, нам не хватает информации, и мозг «достраивает» картину на основе прошлого опыта, что может привести к неверным выводам.

Где та грань, за которой быстрая реакция из полезного навыка превращается во врага?

Эту грань каждый из нас определяет сам. Важно научиться ловить себя на таких моментах и задавать вопрос: «А я точно все правильно понял?».

Если разбираться в ловушках мышления, то можно отметить различные искажения или проблемы работы увлекательного процесса трансформации, где одни сущности переходят в другие, и как на этом пути может возникнуть «теория заговора». Давайте попробуем с ними немного разобраться… и если вы их у себя нашли, то стоит попробовать поправить эти ловушки через инструменты, которые описаны ниже.

Искажения

Когнитивные искажения — это систематические ошибки в мышлении, которые влияют на процесс восприятия, оценки и принятия решений. Несмотря на то, что они являются естественной частью нашего ума, их влияние часто приводит к иррациональным выводам, предвзятости и снижению объективности. Эти устойчивые паттерны мышления отклоняют от рациональности и логических правил, возникают вследствие упрощения обработки информации мозгом, когда наш ум пытается быстро прийти к решению без глубокого анализа.

1. Эффект подтверждения (Confirmation Bias)

   Описание: склонность искать, интерпретировать, отдавать предпочтение и вспоминать информацию таким образом, чтобы она подтверждала уже существующие убеждения или гипотезы.

   Пример: Аналитик уверен, что новая функция X будет успешной. Он активно ищет отзывы пользователей, которые подтверждают его мнение, и игнорирует или обесценивает те, которые выражают сомнения или критику.

2. Эвристика доступности (Availability Heuristic)

   Описание: суждение о вероятности или частоте события на основе того, насколько легко примеры этого события приходят в голову. Если примеры легко вспоминаются, мы склонны переоценивать их частоту или вероятность.

   Пример: После того как аналитик стал свидетелем одного крупного бага, вызванного проблемой с базой данных, он начинает во всех последующих проектах подозревать, что именно база данных является слабым звеном, даже если для этого нет объективных причин.

3. Эффект якоря (Anchoring Bias)

   Описание: надежда на первую предложенную информацию (так называемый «якорь») при принятии решений, даже если эта информация не имеет прямого отношения к делу.

   Пример: Заказчик называет предварительный срок в 2 недели для реализации сложной фичи. Аналитик, не проведя глубокой оценки, неосознанно «якорится» на этой цифре и при планировании проекта старается подогнать все задачи под этот, изначально нереалистичный, срок.

4. Ошибка выжившего (Survivorship Bias)

   Описание: сосредоточение на «выживших» элементах (успешных случаях), игнорируя при этом «погибшие» (неуспешные), что приводит к искаженному представлению о реальности.

   Пример: Компания изучает истории успешных стартапов, чтобы понять секрет их успеха, но не анализирует тысячи провалившихся проектов, которые могли бы дать гораздо более ценные уроки о том, чего не стоит делать.

5. Ошибка атрибуции (Attribution Bias)

   Описание: объяснение своего поведения внешними обстоятельствами, а поведение других — внутренними качествами (фундаментальная ошибка атрибуции).

   Пример: Если аналитик не успевает с задачей, он объясняет это внешними факторами (непонятные требования от заказчика, срыв сроков со стороны коллег). Если другой аналитик не успевает, то это объясняется его некомпетентностью или ленью.

6. Эффект сверхуверенности (Overconfidence Bias)

   Описание: переоценка своих собственных способностей, знаний и точности своих прогнозов.

   Пример: Аналитик, обладающий большим опытом, с полной уверенностью заявляет, что сможет описать требования к сложной системе за один день, хотя объективно это требует гораздо больше времени.

7. Искажение в пользу статус-кво (Status Quo Bias)

   Описание: сохранение текущего положения вещей, даже если есть более выгодные или эффективные альтернативы.

   Пример: Команда продолжает использовать устаревший инструмент для управления требованиями, потому что «мы всегда так делали», несмотря на то, что существуют современные решения, которые могли бы значительно повысить эффективность.

8. Предвзятость ретроспективного взгляда (Hindsight Bias)

   Описание: восприятие прошлых событий как предсказуемые, чем они были на самом деле, после того как исход уже известен. «Я так и знал!»

   Пример: После успешного запуска проекта аналитик говорит: «Я так и знал, что этот проект будет успешным!» Хотя во время планирования было много неопределенности и сомнений.

Осознание искажений — это шаг к более рациональному мышлению в профессиональной деятельности.

Инструменты для «настройки» мышления

Основная идея — важно управлять своим мышлением.

Моделирование мышления (или когнитивное компьютерное моделирование) — это направление в искусственном интеллекте, в котором находят воплощение в виде программных моделей последние достижения в классических направлениях искусственного интеллекта, психологии, лингвистике и нейрофизиологии.

Основная цель — построить общую модель интеллектуального поведения человека, или, другими словами, модель его когнитивных функций.

Но для самого человека важно понимать свою модель мышления, чтобы управлять ею!

Как мы можем управлять своим мышлением в работе?

1. «Переключение ролей» (Метод Уолта Диснея)

В каждом из нас живет Мечтатель, Реалист и Критик.

• Мечтатель генерирует идеи («Всё будет хорошо, мы успеем в релиз до Нового года!»). -

• Критик ищет слабые места («Ничего не получится, тут куча косяков, мы ничего не успеем!»).

• Реалист оценивает риски и возможности («Вот такие риски, вот такие сроки. Можем ли мы это сделать?»).

Умение осознанно «переключаться» между этими ролями в зависимости от ситуации — мощный инструмент. На встрече с заказчиком полезно быть Мечтателем, чтобы понять его видение. При анализе рисков — включать Критика. А при планировании — быть Реалистом.

2. Визуализация

Схемы и диаграммы — наш главный инструмент. Но какую схему выбрать? Какая будет понятна заказчику, а какая — разработчику?

Заказчику часто нужны «сразу выводы», а не сырые данные. Он не должен разбираться в технических деталях. Его мир — это мир идей и бизнес-целей.

Разработчику нужна максимальная конкретика. Не «десертная ложка», а «чайная ложка из Китая объемом 5 мл». Ему нужны четкие спецификации, чтобы он мог реализовать задачу.

3. Дизайн решения

Аналитик выступает переводчиком между этими двумя мирами. Наша задача — взять «облако идей» заказчика и превратить его в четкую, структурированную информацию для команды. Для этого можно использовать разные алгоритмы, шаблоны… Например, метод дизайн решений.

Дизайн-мышление — это человеко-ориентированный подход к решению проблем, который фокусируется на понимании потребностей пользователя, генерации идей, прототипировании и тестировании. Наиболее известная модель дизайн-мышления, часто используемая на практике, — это модель Double Diamond (Двойной Алмаз). Давайте рассмотрим пример применения этой модели для решения конкретной проблемы: улучшение опыта удаленных сотрудников компании, страдающих от ощущения изоляции и недостатка общения.

Проблема: Удаленные сотрудники компании выражают недовольство тем, что чувствуют себя оторванными от коллектива, им не хватает неформального общения и возможности быстро получить поддержку или совет от коллег. Это снижает их вовлеченность и продуктивность.

Модель Double Diamond в действии:

Первый алмаз: Исследование и Определение проблемы

• Погружение (Discover):
  Цель: Глубоко понять потребности удаленных сотрудников.
  Действия:
  - Проведение интервью с удаленными сотрудниками: «Расскажите о своем типичном рабочем дне. Что вам нравится, а что вызывает сложности при удаленной работе? Как вы общаетесь с коллегами? Что бы вы хотели изменить?»
  - Опросы: Сбор количественных данных о частоте общения, уровне удовлетворенности, чувстве принадлежности.
  - Наблюдение: Анализ существующих каналов коммуникации (корпоративные чаты, видеоконференции). Создание персон: Например, «Ольга, 35 лет, разработчик, работает из другого города, скучает по обедам с коллегами, ей не хватает быстрых консультаций».

• Определение (Define):
  Цель: Четко сформулировать истинную проблему, основываясь на полученных инсайтах.
  Действия:
  - Анализ собранных данных: Выявление повторяющихся паттернов и корневых причин. - Формулировка проблемы: Вместо «сотрудники чувствуют себя оторванными», более точная формулировка может быть: «Удаленные сотрудники испытывают недостаток спонтанного неформального общения и затрудняются быстро получать ситуативную поддержку, что негативно влияет на их эмоциональное состояние и скорость решения рабочих вопросов».
  - Создание «Как мы можем...?» (How Might We...?) вопросов: «Как мы можем создать возможности для спонтанного общения удаленных сотрудников?», «Как мы можем упростить получение быстрой помощи для удаленных коллег?».

Второй алмаз: Разработка и Внедрение решения

• Генерация идей (Develop):
  Цель: Придумать как можно больше разнообразных решений для сформулированной проблемы.
  Действия:
  - Мозговой штурм: Сбор команды из разных отделов (HR, IT, дизайнеры, сами удаленные сотрудники) для генерации идей.
  - Методы генерации: «Шесть шляп мышления», «SCAMPER», «Mind Mapping».
  - Примеры идей:
  Виртуальная «кофе-машина» – постоянный видеочат, куда можно заглянуть на 5 минут. Еженедельные «часы эксперта», где любой может задать вопрос.
  Игровые сессии или квизы онлайн.
  Система «парных» созвонов для неформального общения.
  Виртуальный «кабинет» с возможностью постучать к коллеге.

• Реализация (Deliver):
  Цель: Выбрать наиболее перспективные идеи, создать прототипы и протестировать их. Действия:
  - Прототипирование:
  Создание низкодетализированных прототипов (например, схема работы виртуальной «кофе-машины», сценарий «часов эксперта»).
  Создание интерактивных прототипов (например, с помощью Figma, Miro).
  - Тестирование:
  Проведение пилотного запуска выбранных решений с небольшой группой удаленных сотрудников.
  Сбор обратной связи: Что понравилось? Что не сработало? Что можно улучшить?
  - Итерации: На основе обратной связи доработка решений и повторное тестирование.
  - Внедрение: Запуск наиболее успешных решений на всю команду удаленных сотрудников.

  Результат: В результате применения дизайн-мышления, компания может не просто ввести новые инструменты, а создать комплексное решение, которое действительно отвечает потребностям удаленных сотрудников, повышая их вовлеченность, снижая чувство изоляции и улучшая общую продуктивность. Например, введение «виртуальных обеденных столов» или «тематических комнат» для неформального общения может значительно улучшить ситуацию, поскольку это было основано на глубоком понимании реальных проблем, а не на догадках.

4. Работа с метапрограммами мышления

Метапрограммы мышления – это бессознательные фильтры, через которые мы воспринимаем и обрабатываем информацию. Они определяют наши предпочтения, мотивацию и поведение. Работа с метапрограммами помогает лучше понять себя и других, а также адаптировать коммуникацию для более эффективного взаимодействия.

Вот несколько ключевых метапрограмм и примеры их проявления:

• Мотивация «К» (стремление к) vs. Мотивация «ОТ» (избегание от)
  Описание: Эта метапрограмма определяет, что движет человеком: достижение желаемого результата или избегание нежелательных последствий.
  Пример:
  - «К»: Сотрудник с мотивацией «К» скажет: «Я хочу увеличить продажи на 20%, чтобы получить премию и продвижение по карьерной лестнице».
  - «ОТ»: Сотрудник с мотивацией «ОТ» скажет: «Я не хочу, чтобы продажи упали, иначе меня лишат премии или даже уволят».
  Как работать: При общении с человеком, ориентированным «К», фокусируйтесь на возможностях, выгодах и достижениях. С человеком, ориентированным «ОТ», говорите о рисках, проблемах, которых можно избежать, и о том, как решить существующие сложности.

• Референция: Внутренняя vs. Внешняя
  Описание: Определяет, на чье мнение человек опирается при принятии решений или оценке ситуации — на свое собственное или на мнение других.
  Пример:
  - Внутренняя референция: «Я уверен, что это решение правильное, потому что я его проанализировал и оно соответствует моим принципам».
  - Внешняя референция: «Руководитель одобрил наше предложение, значит, оно хорошее».
  Как работать: Для людей с внутренней референцией важно давать возможность самостоятельно приходить к выводам, предоставляя им данные для анализа. Для людей с внешней референцией важно ссылаться на авторитетные мнения, экспертов или общепринятые стандарты.

• Сравнение: Сходство vs. Различие
  Описание: Эта метапрограмма определяет, как человек воспринимает новую информацию: он ищет сходства с уже известным или фокусируется на различиях.
  Пример:
  - Сходство: «Эта новая система похожа на ту, что мы использовали раньше, но с некоторыми улучшениями».
  - Различие: «Эта новая система кардинально отличается от всего, что мы видели, и имеет уникальные функции».
  Как работать: При презентации нового продукта или идеи человеку, ориентированному на сходство, подчеркивайте знакомые аспекты, преемственность и эволюцию. Для человека, ориентированного на различие, акцентируйте внимание на инновациях, уникальности и преимуществах.

• Фокус внимания: Процесс vs. Результат
  Описание: Определяет, что является приоритетом для человека: сам процесс выполнения задачи или конечный результат.
  Пример:
  - Процесс: «Мне важно, чтобы работа была выполнена тщательно, по всем правилам и этапам».
  - Результат: «Главное — получить готовый продукт вовремя, а как это будет сделано — не так важно».
  Как работать: С людьми, ориентированными на процесс, детально обсуждайте этапы работы, регламенты и качество выполнения. С ориентированными на результат — ставьте четкие цели, сроки и ожидаемые итоги.

• Размер фрагмента: Глобалист vs. Деталист
  Описание: Определяет, как человек обрабатывает информацию: он видит картину целиком (глобалист) или фокусируется на мелких деталях (деталист).
  Пример:
  - Глобалист: «Давайте посмотрим на общую стратегию развития компании на следующий год».
  - Деталист: «Я хочу увидеть все отчеты по продажам за последний квартал, чтобы проанализировать динамику по каждому продукту».
  Как работать: При общении с глобалистом начинайте с общего обзора, стратегических целей и затем, при необходимости, переходите к деталям. С деталистом начинайте с конкретных фактов, цифр и примеров, постепенно подводя к общей картине.

5. PACE

Существует простая гимнастика для мозга (автор Пол Деннисон) под названием PACE, которая помогает стабилизировать работу всех трех его отделений.

Она включает в себя четыре простых упражнения, направленных на достижение:

Позитивность (Positive) — упражнение крюки.
Активности (Active) — перекрестный шаг.
Ясности (Clear) — точки на груди.
Энергичности (Energetic) — попить воду, мы ведь состоим в основном из воды и она как источник энергии.

Даже простая разминка, вроде перекрестных шагов (касание локтем противоположного колена) или «двойных рисунков» (синхронное рисование обеими руками в воздухе), помогает расслабить тело, снять напряжение и улучшить восприятие информации. Попробуйте сделать пару таких упражнений перед сложным созванном с заказчиком. Возможно, вы удивитесь, насколько спокойнее и продуктивнее пойдет диалог.

6. Системное мышление: дар или проклятие?

Все мы слышали о важности системного мышления для аналитика. Но что это такое? И как его измерить? Мы часто оперируем понятиями «более-менее системный», но четких критериев нет.

Может ли человек с развитым креативным мышлением, который рисует на схемах цветочки и бабочек, быть хорошим аналитиком? Или системность — это строгая дисциплина ума?

На самом деле, важен баланс. Системное мышление — это способность видеть не только маленький кусочек задачи, но и всю картину в целом, понимать границы системы и как изменения в одной части повлияют на другую. Аналитик, который отвечает за рамки «чуть больше», может предотвратить серьезные проблемы, будь то потери данных или уязвимости в безопасности.

Развивать этот навык можно, решая небольшие задачи на декомпозицию. Например, сначала описать, из чего состоит птица в целом, потом — конкретный ее вид, а затем, по аналогии, описать устройство самолета. Так, от простого к сложному, мы учимся видеть структуру в неизвестном.

Но в целом хочется отметить, что системное мышление это стиль жизни, а не просто навык. Выполняя обычные рутинные дела и понимания причинно-следственные моменты или продумывая оптимальное решение можно становится более профессиональным, за счет роста в целом компетентности в системности.

Заключение

Мышление — это не статичная данность, а гибкий инструмент, который можно и нужно настраивать. Умение понимать себя, свои сильные и слабые стороны, осознанно управлять своим вниманием и переключать «режимы» мышления — ключевой навык для современного аналитика.

Я поделилась своими идеями, буду рада, если поможет! А как вы работаете со своим мышлением? С какими когнитивными ловушками сталкиваетесь и как из них выбираетесь? Делитесь своим опытом в комментариях!

Подписывайтесь на Телеграм-канал Alfa Digital, где рассказывают о работе в IT и Digital: новости, события, вакансии, полезные советы и мемы.

Может быть интересно: