Вы правда думаете, что можно построить эффективные процессы теми же людьми, которые их уже сломали? Или надеетесь, что ещё один фреймворк магическим образом починит их поведение?

Тогда, стоит напомнить, что магия вне Хогвардса запрещена ?

Я регулярно вижу одно и то же в разных компаниях: вливаются бюджеты, заходят дорогие и не очень консультанты, рисуются красивые схемы (но, чаще некрасивые). Процессы переписываются. Люди — нет.

Реплика в сторону: я не призываю уволить всех плохих и нанять только хороших. Мы все понимаем, что это нереалистично, и такого количества на рынке их просто нет. Я лишь хочу сделать явным, что новые процессы делают те же люди. С тем же уровнем мышления. С теми же ограничениями.

Трансформировали, трансформировали, да невытрансформировали

Менять процессы, не меняясь самим — любимый корпоративный фетиш. Vladimir Merkushev написал 7 лет назад статью на Medium “Scream Guide. Как быть Agile и не меняться”, так вот с тех пор ничего не изменилось, кроме понимания с приходом практического опыта, что хотел сказать автор.

Результат предсказуем: те же паттерны мышления и поведения, те же решения, тот же «лебедь, рак и щука», только с новыми названиями. Раньше можно было приписать “Agile”, к любой инновации и добавить x100 к стоимости, сейчас лучше выбрать “AI”. Хе-хе.

Штат раздувается. Роли множатся. Ответственность размывается. Это как поменять море на океан, но продолжать плыть с дыркой в судне.

Потом кто-то из очень важных руководителей очень расстраивается, и начинается новый круг сансары трансформации и охота на ведьм, в поисках кто же виноват.

Бесплатная трансформация или где деньги, Лебовски?

Почему я считаю что это 0 рублей или бесплатно? Потому что вы уже обеспечиваете работу этой системы. У вас уже есть люди, и вы уже платите, но за это:

• за неэффективность решений

• отсутствие инноваций и вау, секси задач

• за страх принимать последствия этих решений

• переработки специалистов всех мастей

• текучку кадров

• псевдо-инициативы и “реформы”

• за «красную культуру», где люди либо тупеют, либо уходят

В конце концов за действия, которые не меняют ничего, кроме презентаций, на которых отражен локальный улучшайзинг, а цифры придуманы из головы.

Потенциал продукта и сотрудников не раскрывается, решения принимаются по иерархии, а не по смыслу, фактам или степени влияния на компанию как систему / продукт.

Инсайт простой и неприятный: процессы не меняются, пока не меняются игроки. Потому что изменение процессов, это создание условий в которых надо действовать иначе, а для этого у человека должны быть подходящие компетенции: и софты и харды.

Чтобы прокачать харды, надо практиковать: брать и делать, ошибаться, делать выводы и пробовать снова. Успех не случайность, это количество возможностей умноженное на количество попыток. Год, два при поддержке, желании и хорошем менторе — вырастят хорошего специалиста. Это быстро.

Чтобы прокачать софты, надо или иметь “природный” потенциал или ходить к психотерапевту. Это не качнуть в skills для Claude. Это от трех до пяти лет, в среднем. Через боль, без гарантий. Вот почему это ценно. Это долго.

Просто правильно расставь фигуры на доске

Позитивная новость: всего один гармонично развитый менеджер в правильном месте, меняет всю игру. Правильно подобранный человек, меняет систему быстрее, чем любой “процесс изменений”, потому что процесс делают люди, не инструкции и регламенты. Бизнес и есть люди.

Его влияние на 5–10 человек масштабируется дальше. Через поведение и взаимодействие. Через стандарты и тренды. Через нетерпимость к слабой игре. Через: быть примером и проявлять то, что мы называем leadership.

Посчитайте, какую зону охватят 10 толковых ребят? Это достаточно реалистично найти как на рынке, так и внутри вашей компании. Они уже у вас (пока ещё) есть.

Оцените это в ФОТ. И сравните с убытками от неэффективности (например, просто количество встреч которые генерятся теми, кто понятия не имеет что надо на них делать, чтобы достичь результата). Пока люди умирают на очередной встрече, кто занимается развитием бизнеса и продукта?

Организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникаций в этих организациях. Закон Конвея

Культура наследует структуру. Или структура — культуру?

На практике — обе ломаются, если в системе нет людей, способных держать напряжение, принимать решения и быть визионерами. И всё это ест стратегию на завтрак, в результате влияет на продукт (ROI, ROTI, VOC). Поэтому я за то, что всё же культура менеджмента —первична.

Вы не построите эффективные процессы, если:

• менеджер боится принимать решения

• менеджер не умеет воплощать решения

• команда не умеет спорить по делу

• люди не понимают, что они вообще делают и зачем

Это корпоративная ментальная мастурбация. В реальности вы просто воспроизводите людей внутри системы, чаще всего обучая крутых спецов для рынка, на основе опыта ошибок в вашей компании и кейсов “как точно не работает”. Нанимая нового менеджера, потому что те трое не справились, а эти двое поругались, вы не лечите core-проблему, вы пытаетесь устранить симптом который её обнажает.

Мой любимый вид абсурда — слабый консалтинг для сильных команд. Когда мидлы опрашивают синьоров и потом «формируют рекомендации» — это не трансформация. Это имитация. Процессы не меняются, пока не меняются игроки.

Чаще всего это мидлы из какой-то очередной консалтинговой компании за 300к/минуту, без контекста об организации, что ещё хуже.

Вопрос на подумать неприятный, но честный: вы правда трансформируете систему — или просто перекрашиваете её для очередной презентации?

Если статья показалась интересной, в следующей серии можно обсудить:

• Как выглядит портрет “идеального” менеджера

• Как нанять правильного человека: от ролевой путаницы к системе управления

• Как искать таланты внутри компании и взращивать мотивированных специалистов

• Что такое на самом деле Agile-менеджмент и почему Agile не работает